（1）梦想声明。有些时候也称之为使命声明或宪章。梦想声明应该只是清楚简明的一句话。例如：VisualBasic的梦想声明是：“VB是最容易创造软件一体化的途径。”联邦快递的声明是：“无论如何，第二天早晨一定送到。”梦想声明最好是由整个团队一起来描述，而且应该经常回顾，确保项目方向始终正确，同时也促进团队对项目有归属感。有效的梦想声明需要简单明确。但是如何做到梦想声明简单明确呢？有一个办法：如果你在电梯间内遇到一位客户，而你只有十秒钟来描述你的项目，你会如何说？或许你也可以把你的梦想声明说给这位门外汉听听，看看他是不是能搞清楚你的想法。
（2）产品描述。在这一部分应回答以下问题：这是什么产品？它能够解决什么问题？为什么需要这个产品？它能提供什么好处？更重要的是：什么是公司不想、不希望这产品达成的目标？对最后一个问题的回答可以帮助公司确认目标顾客，摒弃杂念。目标越小、越精确，成功的可能性越高。所以，公司既要知道公司的目标是什么，更要知道公司的目标不是什么。
（3）市场目标。在这一部分应回答以下问题：谁会买这个产品？为什么要买它？这个市场有多大？这个产品能占这个市场多大份额？何时进入市场？
（4）竞争对手。在这一部分应回答以下问题：谁是竞争对手？市场上有没有相似的产品？有没有其他公司在准备推出相似的产品？能不能卖得比竞争对手好？
（5）细节。因产品而异。例如：
谁是这个产品的主要顾客？了解他们的职业、年龄、收入，他们对生活的要求、喜好等。
哪些公司可能是合作的伙伴？
了解自己的优势、自己的弱点以及如何超越这些弱点。
这个产品要传达什么样的信息？如何说服顾客来购买这个产品？
有没有行业组织？他们重不重要？能不能利用他们？
有没有新的有关这种产品的科技发展？对这个产品有没有影响？
2、收入模式
微软不是慈善组织，所以任何新产品必须以赢利为目的。由于软件的成本低，所以大部分的注意力放在收入方面。对消费者的产品来说，收入模式一般非常简单。但是以企业顾客为主的收入模式比较复杂，通常牵涉不同数量的价格以及不同的硬件与软件的组合，和利用软件收入来津贴硬件的销售。例如：
吉列公司送剃刀，卖刀片策略：1933年，吉列公司（Gillette，1855—1932）推出第一批剃刀以及用完即弃的刀片。两年后，他一共卖了九万根剃刀，但是却卖了1200万片刀片。吉列公司的例子，经常被作为利用软件收入来津贴硬件的一个极端例子。同样，美国移动电信公司一度津贴客户的移动电话费用，然后用长期服务合约把他们绑死，从服务费上赢取利润。索尼公司、任天堂公司（Nintendo）以及世嘉公司（Sega）都以接近成本的价格出售他们的电子游戏机。回过头来，他们在游戏软件上赚回利润。同样，麦当劳快餐店早年也曾经以廉价出售汉堡包来吸引顾客买利润高的炸土豆条及饮料。
3、产品规格说明
产品规格说明提供产品的定义。它主要被公司内部其他部门使用：业务部用它表现产品的优点及用户的看法，开发部用它来撰写开发计划，测试部用它描述产品所有能产生的行为，用户教育部用它来准备用户手册，等等。虽然撰写产品规格说明能够对产品构想与探讨有所帮助，但是它的主要目的还是传达信息。如果有的人读不懂产品规格说明，那么它所传达的信息，就不清楚。产品规格说明需要不断地更新，但它的基本论题应该包括以下几点。
（1）总述。包括重复产品的梦想声明，还要清楚地告诉读者这是什么产品：是硬件？台式计算机软件？还是掌上计算机软件？
（2）产品需求。这部分描述产品的功能。它应该随着规格说明的进展而从以下几个方面细化：
①了解用户使用的方案。这样才能知道应该提供什么产品功能。
②要清楚功能与优点的区别。功能是用户可见的，未必实用，但能影响客户购买决定。优点是用户可以享用的，对用户有实用功效。每一种功能都应该有它的优点。
③注意功能之间的关系和依赖性。
④界定各个功能的优先次序：必要、次要或延后。随着产品的开发，各种功能会自然而然地被重组，按重要程度，重新排列次序。这些功能的编排都是以顾客的要求为前提，如果产品经理改变这些前提，功能的优先次序也会改变。
⑤对每一项作业都尽可能数据化，“品质优良”或“可用性高”都不是很好的量化标准。
（3）非目标。通常，产品在发展过程中可增加各色各样的功能。但是要成功地完成产品，在开始的时候便需要清楚地界定什么功能不是产品的目标，才不至于步入歧途。
（4）变量。一个项目一般有三种变量：时间、资源与范围。这些变量会改变项目的成功机会。本来预订好两年完成的项目如果拖延两年，目标市场可能就会在那一年内消失，因为竞争者已经抢先发布了，所以上层也决定裁减项目的资源，缩减项目的范围，或取消项目。
（5）内部还是外部生产。除了自己开发以外，应该考虑不同的办法去完成项目。有没有可能向外购买所需的部分？能不能请顾问做？
（6）对外的依赖。现在大部分的软件产品项目都不是单独操作，往往需要和外界有所联系。这包括其他开发部门、商业团体、标准委员会、业内分析员等。要充分了解自己的产品与这些因素的关系以及如何加强互相的合作。
（7）执行需求要多快？硬件的需求是什么？目标的操作系统是什么？对这些需求都应该有所考虑及记录。
（8）价格。考虑成本的目标及可能的售价。
上述提及的计划管理核对表只是一个简单起步的例子。微软的科技发展过程除了有赖于计划管理的步骤、计划经理的素质与经验外，还有赖于微软以速度为先的技术开发机制和决策过程。
一般来说，软件开发的速度要比其他种类的产品来得快，它在市场上的生命周期也相对较短，通常只有一年到一年半的寿命。因此软件由创作、开发到推出，都必须要快，才能获胜于市场。微软的强项一向是速度为先，借助外力，而且擅长利用快捷方式，所以在策划新产品时，往往会根据他人的创造加以改进。这种商业模式能让公司加速业务的拓展。其实，以利用快捷方式根据他人的创造加以改进的模型来开发新产品，不是微软独有的操作方式，日本大企业如索尼、松下、三菱等公司，都是很好的例子。索尼及松下公司并没有发明录像机，但他们将别人的发明加以改进且发扬光大，把它推广到大众市场，同时也使自己成为产品的领导者。其他产品如复印机、传真机等，便是这类的例子。在硬件和软件市场上，也不乏这类商业模式的个案，较有名的公司包括思科公司。这两家公司都以兼并购买方式来快速扩张他们的产品及业务，从而达到今天在市场上领先的地位。
4、软件创造的艺术
软件本身虽然是一个非常注重逻辑性思维的产品，它的创造却是一种艺术。产品的创造过程本来就没有一定规格或程序。事实上，很多产品开始是由几个人构思出来，而不是因公司的策划引导。有很多后来非常成功的产品，不但不是因公司的策划引导，反而是因为有几位员工认为公司的策划不周全，所以他们私下开发，直到一定的程度后，才通报上司，要求公司的支持。在这一点上，微软创造新产品的过程，和在创业时期的公司的做法非常相似。微软在外界给人的印象是一家效率特高、计算周密的公司。所以在产品创造方面，也被认为会是步步分明，井井有条地进行，其实不尽然。这不仅不是缺点，反而是一个优点。大部分的大公司一旦有了章程或既定步骤，整个运作都被其所困，但微软让肯冒险的员工发挥自己的创造力，跳出规范之外，试验自己的想法，等到时机成熟，才向管理层建议，尤其是产品部的科技人员就特别具有这样的特权和胆量。
