罗伯特·赫伯德。他在凯斯西部保留地大学获得了计算机科学的博士学位，然后在宝洁公司工作了26年，最后升为宝洁公司的高级副总裁，主管系统部门、市场调研与广告策划部门以及技术知识产权部门。他于1994年加入微软，因其在市场营销方面具有十分丰富的经验而深得比尔·盖茨敬重，因为用户产品日新月异，已成为微软发展最快的领域。
布兰德·斯尔文伯格是个人操作系统部门的经理，1990年从Borland公司来到微软就职，负责Windows3、1与Windows95项目的开发。
罗格·海纳负责开发员与数据库系统部门，曾在DEC公司工作，之后到苹果公司，负责Macintosh软件的开发工作。1993年加入微软。
詹姆斯·艾尔金负责业务系统部门。他于1991年来到微软，主管Cairo（WindowsNT4、0）项目。
乔纳森·莱泽洛斯负责公司战略关系部门。他于1986年加入微软，是一位市场营销专家。
克里斯·彼得斯主管Office产品部门，该产品部门每年创造的销售额和利润大约占整个公司的一半。
瑞克·罗歇德是研究部门负责人。在1991年加入微软以前，他是卡耐基—梅隆大学的计算机科学教授，颇有名望。罗歇德是Mach（Mach是一种用UNIX语言开发的操作系统，用做WindowsNT的一个组成模块）的主要设计师。
戴瑞尔·鲁宾负责软件战略部门。他在1986年就已经是微软的一员了。因为优秀人才的不断加入，他的影响力在慢慢减弱。
查尔斯·西蒙尼是精心挑选出来的智囊团成员中一位大师级的程序设计师。他是斯坦福大学的计算机科学博士，曾经为施乐公司的PARC设计图形应用程序，包括著名的“华丽文字处理软件”（Gravo）。他在1981年离开施乐公司，就一直致力于微软的应用软件开发，Multiplan、Word、Excel等，都是在他的指导下开发成功的。
智囊团中的有些人物尤其出类拔萃，显得比别人要技高一筹。斯尔文伯格曾经对其年轻的同事克里斯·彼得斯做过这样的评价：“克里斯·彼得斯无疑是深知开发过程要髓的人物。他可以说是最为成功的。他的开发过程正被公司其他员工竭力仿效，堪称完美的榜样。我们大家都认为可以从他身上学到很多很多的东西。”与微软其他高级经理人员一样，彼得斯具有很过硬的技术背景，而且他比许多人都要见多识广、经验丰富，因为他在系统软件、应用软件与一般管理部门都工作过一段时间，是位难得的通才。他在华盛顿大学取得电子工程的学士与硕士学位，对软件工程颇有心得。1981年加入微软以后，他先后为MS-DOS2、0、MicrosoftMouse1、0、PCWord1、0和Windows1、0进行程序设计。之后大约有5年时间，他担任Excel的开发经理。由于运用了新的开发过程技术，他成功地把Excel3、0推向市场，仅仅比预定时间晚11天。之后他成为Word产品部门的总经理，为微软创造了好几亿美元的收入。1993年，彼得斯荣升副总裁，主管新成立的Office产品部门，是微软制定、开发桌面个人计算机战略的中心人物。
智囊团的另一位重要人物是麦克·梅普尔斯，他在1988年至1995年间担任公司的执行副总裁，现在他已急流勇退。他当初离开IBM公司，是因为他看到了微软的巨大发展潜力，对IBM公司十分失望。进入微软后，为帮助比尔·盖茨摆脱繁重的官僚式的组织管理包袱，他把IBM公司的四项基本准则引入了微软。第一条准则，便是包括雇用、培训、工资报酬及晋升道路在内的一整套人事管理方面的做法。第二个准则，就是培养中层经理。微软向来缺乏这方面的管理人才。第三个准则，则是继续设立专项职能部门，如开发、测试，但是必须保证让员工自由流动，以获得更丰富的工作经验。梅普尔斯希望公司内能避免思想褊狭、部门敌对以及争权夺利，这些陋习已经使IBM公司与其他一些大公司深受其害。第四个准则便是：一个软件公司必须为产品开发确定一个过程。他说：“如果你在IBM公司工作，你会觉得过程很有价值，但也有不少问题。确定过程很重要，每一个特定的组织或单位都必须有自己的特定过程。”
公司的发展离不开人才，而懂行的管理者对于公司来说也是至关重要的。微软所取得的业绩也充分说明了首先要选用优秀的、懂行的管理者。
培育企业文化，塑造企业灵魂
企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的原动力，是区别于竞争对手的根本标志。那么，什么是企业文化？微软认为，企业文化是企业内部成员的共同价值观体系，它表现为企业的风格，它以企业宗旨、企业理念的形式得到精练的概括。因此，企业文化在企业的发展观上，表达了企业成员对推动企业前进因素的共识。在行为方式上，规定了该做什么，不该做什么，使各成员的价值取向、行为模式趋于一致。对每一个企业来说，都有其特殊的历史传统和环境条件，在企业的发展变革中形成自己独特价值信仰、意识形态和行为方式，于是每个企业也就形成了自己的特定的企业文化。企业文化虽然在表面上看不见，但它是企业经营的灵魂，它能激发人们自觉地创造性地从事经营活动，丰富企业物质财富。反之，企业仅有丰富的物质财富而没有良好的文化作保证不仅不能实现企业增值，甚至会产生意想不到的负面效应。
1、以人为本的企业文化
美国一家调研公司曾做过调查，表现出色的公司往往都有一套较清晰的企业价值观，或称信念。表现差的公司，则多半没有统一的企业价值观。可笑的是，那些把财务目标定得非常明确的公司，即使在财务上的表现，也不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。世界上但凡成功的企业在创建初期或在改革之后都把确立什么样的企业文化作为一项重大战略。这是由于确立什么样的企业文化就等于发展什么样的企业，只有进行企业文化建设，其行为才不致沦为盲目，才不至在发展过程中迷失方向或误入歧途，才能防止或克服传统企业常犯的营销近视症。
微软认为，企业的成功越来越依托于企业文化的建设。对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围，还能够减少巨额的管理成本。管理的最高境界就是用文化管理企业。目前，社会已开始由经济型社会向文化型社会过渡，社会文化已渗透到人们生活的各个领域，千姿百态的文化现象层出不穷。消费文化、企业文化也是方兴未艾。现在消费者在消费过程中更强调一种文化。产品已由过去那种没有思想、没有感情的物体上升为一个充满人性化的载体。人是在文化里生活的。没有了文化，人就像失去空气一样无法生存。同样消费者也是在企业建立的文化中消费。只有当消费者在消费文化时产生激动、乐趣，企业才能真正建立起消费者的品牌忠诚度。因此，企业文化将成为未来企业的第一竞争力。
一个企业成功与否，其关键是发挥企业员工的创造性，一个良好的企业文化氛围对于发挥企业员工的创造性和积极性是非常重要的。企业文化代表了一种企业精神，是企业具有活力的能动源。企业员工的积极性和创造性——现代企业文化的内涵之一，其高低在很大程度上决定了企业是否具有活力，是否具有旺盛的生命力。
微软认为，企业文化是员工追求与理念的集中表现。企业文化可以激发员工的归属感和自豪感，充分发挥员工的积极性和创造性，使之充满活力，充满朝气。一个强大的企业不一定有很深厚的文化，文化是企业的伴生物。只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。千里之堤，溃于蚁穴。每一位员工品格将直接关系企业文化这棵“大树”的成长，培育良好道德品格，树立企业全局观念是企业文化得以健康发展的重要保证。
微软认为，一个企业就像一个人一样，需要对其目标、重要性、知识水平以及完成任务的能力有一个较为全面的认识。如果一个企业对自身形象的认识是积极向上的，那么这个企业就会干劲十足，并且能够以非常高的质量和生产力水平开展工作。同样，如果一个企业对自身形象的认识是消极颓废的，那么，即使这个企业是由优秀的人才组成的，也不能很好地表现出其真实的能力水平。在某种程度上，企业文化对整个企业的运作情况很重要，有时它既能起到加速器的作用，又能起到减速器的作用。它对企业的发展是至关重要的。
比如，优秀的企业文化在企业需要利用新的机遇或接受新的挑战时，将是一笔非常巨大的财富。假如企业具有创造优秀产品的企业文化，那么在企业内部就很可能会有继续保持这种企业文化的压力和责任感。
另外一方面，不好的企业文化将只会给本已艰难的形势添加更多的、更为复杂的问题。例如，如果需要对一个外来事件做出快速反应，而企业却从来没有一个能够做出快速反应的企业文化，那么，企业的员工能否成功或者至少他们会不会努力都是一个很大的疑问。
微软认为，企业文化管理要求以人为本，即由企业的决策者强行规定、强制执行，变为以人为本的员工的自觉执行、自觉行动。企业文化管理都有一个由被动变主动的过程。同时，对企业的员工而言，也有一个从被动执行到自觉执行的过程。这个过程的长短，标志着企业文化管理真正确立起来的过程的长短，并直接影响到企业的根本发展大计和长远利益。
微软自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。而谋求发展是企业文化的根基，并且只有优秀的“人”才能使企业取得更大的发展，同时也只有不断发展的企业才能留住优秀的“人”。当今世界范围内企业的竞争，已发生延伸与演变，它不仅直接表现为产品和服务的竞争，而且更体现于企业文化的竞争。
微软的企业文化管理非常重视人的能动因素的作用，把提高人的素质作为发展生产力的条件；在培养人的工作中，把提高人的思想素质放在第一位；强调管理人员要在工作中以身作则，强调管理人员要在生活上关心每一位员工，同他们打成一片，形成亲密的人际关系；重视充分发挥员工的长处，避其所短，以便充分发挥人的主观能动性和创造性。
微软的企业文化管理着重在建立人文文化，形成了一种与众不同和令人愉悦的气氛，员工们以此为荣，这是不同于传统的气氛。因此在无形之中微软已经形成了一种独特的企业文化。
微软的一贯做法便是把自己的开发小组推到客户面前。微软相信把开发小组的成员推到客户的面前是一种十分明智的做法。这样可以使客户如同身临其境地了解到软件的开发过程，而绝不用害怕开发小组的成员会泄露微软的商业秘密，因为这是由微软的用人制度早已决定的。另一个较为有效的做法就是让开发小组的成员充当商务展览会里展览台前的工作人员。除了必要的休息和个人必须解决的问题外，他们的时间都必须用在回答问题、获得想法，听取意见及倾听有关产品好坏的评论等一系列的事务上，绝不允许开小差。
比尔·盖茨认为，一个成功的企业必须配有刚性的制度管理，又有柔性的亲情管理。企业管理者要重视人际关系的调整，尊重员工以赢得员工的信任。在微软每个人都会受到尊重，彼此之间相互信任，任何阶层都没有官僚习气。每个人都会通过网络工具与任何他想了解的人亲切交流。微软还不断丰富员工的业余文化生活，缓解紧张的工作压力，提高他们的文化修养，培养员工的团队精神和协作能力，使得公司的每一位员工都拥有成就感和归属感。微软的成功在很大程度上要归功于这样一种良好的企业文化氛围。
当企业的形象被确立后，还需要把公司中不同部门的形象和产品进行某种程度的区分。在微软，比尔·盖茨常会问自己：到底集团中不同的公司和不同产品间可以存在多大的差异而不致损害到微软的企业形象？这一点也适用于品牌政策：“微软”这两个字应用在哪些地方？它能够为产品提供哪些支持？在某种意义上讲，可以把微软软件的价值分成各种等级——从企业的整体形象到每种品牌、每个分公司间的区分都有。
比尔·盖茨曾说过，微软分公司在各个开展业务的国家里，都要成为“本地”的公司，而非外资企业，所以它必须完全接受当地人的思维方式、消费理念、习俗和生活品位等。同时微软尝试以其国际品牌政策、总公司的训练和国际化的管理团队来维持公司的企业形象。
建立企业文化并不是一件很容易的事情。它需要经过几年，甚至数十年才能形成，因此它必须依托一群负责的管理团队，时时针对企业现状进行仔细的修正。企业文化是一个非常微妙的东西，很难准确地对它进行全方位的描述。但是，歌德的一句话也许说的更对也更有道理：“如果你没有办法感觉到，就永远无法意会。”微软在建立企业文化方面为人们提出了可资借鉴的宝贵经验。
2、以荣誉为基础的文化理念
企业文化的范围很广，内容极其丰富，而集体荣誉感是其中一项重要的内容。微软认为，真正的集体荣誉感通常只发生在由受过高度训练的，具有高度进取心的个体所组成的团体或小组中。
集体荣誉感也出现在大多数处在创业期的企业里，这些企业由关注同一目标的各个小组组成。由于它带来的明显优势，集体荣誉感几乎被视为创业期企业文化的本质内容。如果创业型企业不能建立集体荣誉感，它又怎么能成功呢？
那么在微软集体荣誉感又是如何被运用的呢？
