不仅是对工作，对工作以外的活动，员工也会及时响应。2002年秋天，员工们举办了一场足球赛。比赛定在周六。对外企而言，周末休息可是天经地义的事。可是当天上海八万人体育场足球训练场上，居然有许多非球员员工来到现场，在一旁大喊大叫，充当拉拉队。“其实我们做不了什么，但是，这对部门的球员也是一种支持啊。”几个女工程师说。这样一件事很小，但是，它从一个侧面反映出上海微软的风气与氛围，尽可能地帮助他人，让他人变得伟大，不只是一种概念，而且已成为了人们的习惯，融入了工作与生活的方方面面。2002年6月，唐骏出任微软中国公司总裁后，为了使微软在中国的几个部门凝聚起来，唐骏策划了一个千人大会。会上由工程师做开场演出。开场演什么呢？唐骏在网上向员工征集歌曲。公司里人才众多，喜欢唱歌的工程师不少，可是让唐骏吃惊的是，第一个回信的不是擅长唱歌的歌手，而是一个不会唱歌的工程师王凌飞。他推荐的歌曲是《打靶归来》。唐骏为此特别高兴，不是因为王凌飞的歌推荐得好，而是因为他的热情。唐骏说：“我们要的并不是有多少水平的创意，更重要的是需要这样的对节目有热情、对集体有热情的人。”对于员工间的这种热情和激情，工程师孙健总结道：“一个人的力量只是一份，许多人的力量加起来就是共振”。“让他人更伟大”的理念和习惯，正可以集合许多人的力量，它不仅让许多人从技术上获益，也使得人与人的相处更加和谐。
但是唐骏不提倡员工的谦让行为，这不可能。而唐骏给员工一种理念，你都能让别人变得伟大，你不觉得自己更伟大吗？这样谈到团队合作，大家才可能融合在一起。公司创造一种氛围，员工与员工之间是姐妹、是兄弟的关系，大家就像一家人。
唐骏认为，一个领导在公司需要扮演的角色之一就是营造一个好的氛围，让员工在一个好氛围下充分发挥各自的作用，也就是让每个员工变得伟大。他希望达到的目的是，“让员工从进入公司的第一天起，在公司工作的每一天，包括离开公司的那一天，都要感觉到自我的伟大。只有这样的员工才会用心热爱公司，用心投入工作。”
“让他人变得伟大”是唐骏激励员工团队合作精神的管理精髓。让唐骏高兴的是，在2002年微软全球高峰会上，他看到每个人胸前的入场证上都写着“让他人变得伟大”的英文字母，会议场地里到处都是标有“让他人变得伟大”的宣传横幅，因为那次会议的主题就是“让他人变得伟大”。后来，这个管理理念被选为微软七大经典管理理念之一。
在第一时间给员工奖励
激励的最佳状态是什么？就是让被奖励者在最需要的时候，获得最大的心理满足！
唐骏的成功是管理的成功。他围绕微软的核心文化在上海微软形成了一套内部文化。他要让每一个员工喜欢自己的工作，充分发挥每个员工的主观能动性。
唐骏说：“企业成功20%靠的是战略，30%靠市场机遇，那剩下的50%靠的就是企业的执行力，也就是我们所说的管理。但在今日中国，传统的严苛制度在高科技企业管理中已经完全行不通了，因为制定规范的人远远没有那些为规范工作的人来得聪明。”在今日中国，高科技企业员工难管理已经是中国部分企业家的共同忧虑。为此，唐骏给出的药方是，建立并运作一个扎实的企业文化，其核心就是“让员工热爱自己的企业，让员工为这个企业拼命，用攻心代替纯物质激励，让员工真正感动远比加薪来得有用得多，如果每一个员工都能融入到企业文化中去的话，企业管理的最大化的目的就达到了。”唐骏说：“企业文化不应该是千篇一律的‘以人为本、客户至上、科技创新’，企业文化不应该是一个标语，它应该真正的渗透到员工的心目中去。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且便宜的多。中国的企业管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人创造出更高的价值。”在上海微软的办公区走廊的墙壁上有一排画廊，非常醒目。画廊的主题是“光荣榜”，主角都是上海微软的获奖工程师。“光荣榜”做得极其别致，每个人有一幅彩色的照片，有奖项名称、获奖时间等，然后还有员工的一段话。每段话都是员工用心写的，有些话写得很有哲理，令人回味。比如：“人生就是这样，今天你付出别人不能付出的努力，明天你得到的一定是别人想得到又得不到的人生——杰瑞”。
这个光荣榜的制作者是赵志远。1997年唐骏组建大中华区技术支持中心时，从美国和香港请来4个工程师来帮忙，其中一个就是赵志远。他回忆，中心初创的日子，因为大家都是搞技术出身，做管理是头一回，所以许多工作都是摸着石头过河。他说：“回想起来，有两件事为中心打下了好基础，一是勤奋刻苦的工作风气。那时的中心处于开创期，百业待兴，凌晨12点以后回旅馆是家常便饭；另一件就是优秀员工奖。当时，我亲自设计了光荣榜，并亲手把光荣榜挂在了20楼的办公室旁，目的就是激励每个员工。”后来，这个光荣榜把20楼的走廊挂满了，挂不下了，又挂到了其他楼层。5年之后，赵志远从总部重回上海微软，第一印象便是，当初的精神仍在继续传承、发扬光大。从1998年4月第1次评选优秀员工奖起，到2002年4月，已获得优秀员工奖的员工达到了124人。这个数字接近上海微软员工数的近1／3。5年时间，能评出这样多的优秀员工，与唐骏的奖励方法有关。他评选优秀员工与众不同，不是到年终岁尾1年评1次，而是1年评3次，平均4个月1次。唐骏当时在设定这个奖的时候用意很清楚，就是要及时给员工以奖励，最好是在第一时间给员工奖励。
奖励是什么？唐骏说：“是用来鼓励人、激励人的。激励的最佳状态是什么？就是让被奖励者在最需要的时候，获得最大的心理满足！”唐骏认为，这样的奖励才有效果。如果一个员工做得很好，希望得到单位的认可，在他最想得到的时候，可单位却迟迟不给他，那么等他不想要的时候，即使你给他，他也无所谓了。这样的奖励会大打折扣，甚至会失去效果。所以，奖励也是要讲究时效性。
微软技术中心远程支持的工作模式，决定了这里的员工大多在公司里上班。由于长时间在计算机前工作，年复一年，工程师的激情很容易消耗。通常员工的业绩在第三四个月时就走下坡路，选在4个月左右奖励1次，对员工的积极性很有调动作用。换句话说，对于技术支持工程师而言，给予奖励，1年太久，而4个月左右比较合适，这时最能满足他们的心理需要，奖励效果也最好。
正是出于这种理念，在唐骏任职期间，基本坚持每4个月对员工奖励1次。前5年正好奖励了15次。
不过，每次奖励多少名优秀员工却没有定数。最少的1次只有两人，而最多的1次达到了19人。谁是优秀员工，经理们不发表意见，全部由员工投票产生，名额不限。唐骏说：“他们充分相信员工的判断力，员工说你优秀，你就优秀，就给你奖励，用不着他们再去作判断。”
微软全球技术中心可以放手做到这一点，有一个自然的基础，这就是全部业务考核都透明化。因为在内部网上，所有的员工随时随地可以看到自己和他人的工作业绩，自己在部门处于什么水平，在整个中心处于什么水准，一清二楚，突出的人也一目了然。评选出来的优秀员工基本没有什么争议，投票也很一致。
因为把评优的投票权交给了员工，使得微软全球技术中心“让他人更伟大”的指导思想也得到了更好的贯彻。因为要让员工都了解你，除了网上的表格、数字还不够，还必须与其他员工有更好地配合，特别是当别人遇到困难、请求帮助的时候，不会漠然处之，而是积极主动地去帮助他人。不是说员工帮助他人都是为了评奖，但是，这个评奖制度从另一个方面更透彻地推广了这一理念，使一个比较空泛的理念和文化变得更加具体，而且有了制度保障。除优秀员工奖之外，唐骏还设立了年度特别奖、最佳团队奖、总经理杰出奖、年度杰出奖和杰出贡献奖。这些奖项与优秀员工奖又不一样，这些奖不再由员工投票，而由管理层提名投票产生。之所以再设这样多的奖项，出发点还是一个，满足员工的心理和精神需要，更好地调动员工的积极性。优秀的人也是分层次的。当优秀员工越来越多的时候，再增加新的奖项，拉开档次，设立更高级别的奖励，无疑会给员工更大的满足感。唐骏解释：“如果优秀员工许多人能得到，那么，从人的心理角度来看，时间一长这种奖励的力度与分量也就不够了。设立更多高级别的奖项就会把优秀人群中的潜质进一步发掘出来，也使得更优秀的人能够获取更大程度上的认可。”
这样分层次的奖励，决不是唐骏的独创，整个微软都是这么做的。微软每年都会召开大型的全球年会，分布于全球的分公司代表从四面八方赶来，最多的时候有1万多人参加。在这样的场合，除了总裁鲍尔默的激情演讲，还会颁发一系列的奖励。
微软的奖励类别有多种。唐骏本人就曾获得过很多。比如，比尔·盖茨总裁杰出贡献奖、亚洲地区最佳经理奖、全球技术支持部门最佳管理奖、亚洲年度杰出贡献奖、微软公司最高荣誉奖。从这些奖励的品种就可以看出，微软的奖励也是变化的、创新的。原则只有一个，只要做得好，就能得到认同，不会受到指标的限制。
与微软总部有所不同的是，除了纪念品，唐骏承袭了中国企业的管理经验，创造了“光荣榜”。获奖者都在光荣榜上体现出来，而且是长时期的。唐骏认为，“光荣榜”的方法，中国人从小就熟知并体验过：教室的后方，有一块黑板，其中有一个重要的内容就是光荣榜。谁的作业做得好、发言好、礼貌好都会在上面有所记录，或是小红旗、小红花，或是五角星。谁的五角星多、小红旗多，谁就是好孩子。这样的光荣榜可能在美国看不到，但是，却是中国人最熟悉的奖励方式。不同的是，在唐骏这里由于它的产生更有“科学”依据，大多由员工投票产生，所以可信度更高。
唐骏用微软的奖励理念，再加上中国人熟悉的表达形式，把所有获奖者都一一示众，对于外企来说，这也是一种管理上创新。光荣榜里的每一位都是一个永久的明星。员工从这样的榜前走过，常常会激发员工许多的想法。
唐氏用人：半年之内不换人
一切从员工出发、为员工考虑谓之“微”；每一个员工都被赋予施展才华、发挥潜能的环境谓之“软”。
不仅是每一个员工，还有整个团队的激励也是这样的。微软中国不好管理，这是业界公开的秘密。唐骏的几位前任都是来去匆匆，当然原因很多。唐骏希望用自己的这套“唐骏式的激情文化”来整合这个团队。
唐骏初到上海微软的时候，当时的状态是各自为政，互相之间不交流也不沟通，传统外企的一些弊病在这里都能看得到。唐骏进行了大面积的改革，改革之后，大家的凝聚力、目标性明显增强，前10个月，业绩达到了历史的最高水平；每个分公司月月创造新的销售纪录。业绩不断提升，员工的精神状态很好，这是过去没有过的。唐骏的第一个改革是从最高管理层开始的，因为管理层是最重要的。一个企业的文化由谁来决定？经理层！对这个企业的管理一定有自己的看法，而唐骏的看法一定要通过经理层来实现。在外企，一般一个总经理换了，一大批人都得换，都用自己的人。而唐骏一个人也没换，第一，有自己的人；第二，认为也不应该换人。
唐骏第一件事是向大家宣布，在半年内不会换任何人。这是给大家的一颗定心丸，以便让大家在半年内踏踏实实地做事情。因为很多人担心：“我的业绩不好，唐骏一上任肯定把我开了”，“不知道是否和唐骏合得来，如果合不来，那还不如现在就找工作”。唐骏强调未来6个月内不会有一个人被解雇，他还强调自己说话算数，一定说到做到。
当时唐骏承诺半年里不解雇任何人，也不换副总，前半年里，他的确做到了。后来，唐骏又向大家承诺，一年里还将不换人，又给了大家一颗定心丸。在外企，一般干一两年就换个工作很正常。为什么？老板不喜欢他或是他不喜欢老板。如果他打算去换工作，起码得花半年的时间到外面找工作，他的心思肯定不会在本职工作上，员工们的业绩怎么可能提高呢？
接着，唐骏给大家第二个承诺，一年半以后，要从员工中提拔出高层管理人员。微软在中国已经10年，其他分公司10年里培养了一批高级管理人员，其实微软中国自己也可以培养。以前员工在这里都是打工，打完工再到其他地方去。如果不能培养，说明微软的招人制度有问题。如果招来了优秀的人，用了3年还是没有提拔的机会，说明微软的用人机制有问题。
所以，唐骏决定要改变它。首先的任务是在公司内部提拔使用管理人员，然后再引进一些优秀的业务人员，给员工以希望。从这种用人理念看来，唐骏的整个用人的制度是透明的。让大家在透明的状态中感受公平，而不是唐骏自己在炒作，是唐骏一贯坚持的用人原则！
