在日本，员工自我实现，是现代企业管理的重要特色和最高境界，也是战后日本能够在短暂的时间内迅速崛起于世界经济舞台的重要原因之一。
在日本的企业里，员工自我实现，主要通过以下几条途径来获得：一、张扬个性，人尽其才盛田昭夫将美国的企业比喻为一堵砖墙，将日本的企业比喻为一堵石墙，颇有意趣。美国企业聘用人才的顺序是，先确定组织，然后划分各自的工作范围，最后才开始招聘从事这些工作的人员。经过考核审查，套不进框框的人，一律被拒之门外不予录用。这就像一堵砖墙一样，每个员工都必须像一块规格一样的砖头，恰好嵌进它的预定位置里。
而日本企业的用人思路则不同。他们首先是录用新员工，然后再思考如何排列组合，发挥每个人的特长。新员工往往都受过高等教育，但实践起来怎么样，还很难说。这就需要领导们对这些尚未定型的“石头”进行长时间观察以后，用最佳方法将他们巧妙地组合在一起。更重要的是，领导切切不可忘记“石头”无时不在改变形状这一特点。随着业务内容的变化，“石头”也需要不断进行更换。
因此，日本好多著名的领导聘用人才时，根本无视学历与文凭，而是看重你的真实能力。盛田昭夫在20世纪60年代写了一本题为《让学历见鬼去吧》的畅销书。他在书中说，他想把索尼企业所有的人事档案都烧毁，以便在企业里杜绝学历的任何歧视。
世界富豪，西武集团的堤义明也主张在工作面前人人平等。他认为，学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真的有实质性的才干。堤义明的用人哲学是：让没有机会接受大学教育的年轻人，可以通过西武集团自定的鉴定考试，成为西武的一分子，在往后的工作中，不断学习及再接受企业的教育训练。他要求大学和高中资格的新员工，一律从底层做起。
二、劳资平等
日本企业的高级管理人员与一般员工之间的差距并不大。也正因为如此，在日本，几乎所有的高级管理人员，都是从普通员工阶层中晋升上来的。劳资平等，是自我实现的前提。因为，人并不仅仅是为金钱而工作。
日本企业大多实行年功序列制度，即员工按年龄、工龄计算工资，逐年提薪，一步一个台阶，这就使员工的能力释放、自我实现通过循序渐进的方式日臻完美。而在美国的企业中，地位、工作、金钱刺激这三者是经常连在一起的，因此，即使是年轻人，只要委以重任，就必须支付高额薪水，这一运作方式的直接不良后果是，过早地付给某些员工较高工资，而往后却不能年复一年往上提，到一定程度就只能原地踏步，这势必会引起该员工的不满，进而扼杀其劳动的积极性与创新性。
因此，通过对比，日本企业劳资平等的优越性便一目了然。
三、民主精神
在日本企业的内部，民主精神是员工自我实现需求得到满足的源头活水。
松下企业“人人是总裁”的管理方法，在其质量管理中起到了重大的作用。工人们分成许多个质量管理小组，这些小组都要定期聚集开会，切磋经营方针，探讨生产、销售及企业的赢利。
在东芝电器企业，有个叫“社长室开放”的独特规矩。每天早晨7点半开始到上班时止，企业的同仁，从高级的管理人员到下层的操作工人，络绎不绝地来到企业的最高决策部———社长室，面见企业首脑人物，提出中肯的建议和方案。
“质量是企业的生命”。丰田企业是日本的“企业管理之王”，他们成功的秘诀就在于实施全员质量管理。这些质量管理小组不仅在质量管理方面发挥了很大作用，还密切了企业管理人员与工人的关系，造就了一大批人才。
