英国教堂的教父禁止高价赊账的行为，在实际效果上就等同于禁止赊账。这些教父英明决断，高瞻远瞩，赊账无疑是他们极力反对的事情之一。我们这个时代的人似乎比他们要高明得多，不但不禁止高价赊账的行为，制定两种付费方式的比例，而是盼着每个人都来赊账，而不用现金交易。虽然结账时可以对负债人收取一定利息，但也需要额外承担一定风险，当负债人亏损或是破产而还不起钱时，就会给商家造成很大的损失，这种事情时有发生。
所以，对于赊购的人来说，不仅需要支付自己的信用利息，而且还要分担商家因为赊卖而造成的损失。在商家的眼里，赊账的人不如那些不赊账的人好侍候。虽然赊账人的名字都在商家的账本上，但是这些名字却不能当钱使，商家不能拿着这些名字去进货吧？人们采用这种方式进行交易造成的损失真是数也数不尽。
有时派佣人赊购来的东西，我们根本就不需要，有的东西却需要急用，如果用现金交易的方式就不会有这样的问题了。因为不管是主人还是其他代办人经手，用现金交易就一定会牵涉到货币的计算，一定会有人看到交易的过程，买东西的时候，主人会给佣人或是管家一定数量的钱，事后他需要知道这笔钱用于什么用途。
用现金购物的人一般都会千方百计地将开销降到最低。当然这种节省细费的做法本身就是一种极佳的方法。所以，在他们晚年的时候，他们能攒下很大一笔钱供自己开销。另外，他还能够吃得饱睡得香，安安稳稳、无忧无虑地享受晚年。若是他年轻时赊账欠下了一屁股债，那么当他晚年的时候就必然整日和账单、收据、账本打交道，有时还免不了争执和官司。
我并不是在教你们应该小气，也不是在劝你们一定要把钱堆成山，我只想告诉你们，越是用现金购买，你就越是有钱供自己开销，你的生活也会变得更加有意义，你也将享受到更多的乐趣，走在城里的大街上，你的步伐将轻快有力，即使你看到商店橱窗的商品琳琅满目，令人眼馋，你也会把手压在口袋上，触摸着金钱那种实实在在的感觉，会促使你不断地问自己：“我真的需要买那个东西吗？”
现在，假设你得到了一大笔钱，而且大大超出了自己预想的数额，你能像上面说的那样，控制住自己的欲望，把钱省下来做一些实实在在的善事吗？你若是在城里和乡下走一走，看一看，当你看到同胞们企求帮助、令人可怜的目光，你能无动于衷，视而不见吗？即便是你年收入的九牛一毛也会令他们感到由衷的喜悦和满足，凭着你内心的感受，你肯定会做出正确的选择。
以小公司之长而克大公司之短俗语说：“初生牛犊不怕虎”。企业在不利的环境中能否适应，把危机变成机会，完全在于企业本身。精明的老板在于了解自己的长处和竞争对手的短处，而平庸的老板畏于自己的短处和对手的长处。
1.竞争就是力量的对抗
企业竞争是企业间基本竞争力量的对比、抗争。企业面临的威胁，或者机会，将主要来自这些力量的对抗过程。
美国著名战略学家波特在其所著的《竞争战略》一书中指出：“一个产业部门的竞争态势取决于五种基本的竞争力量，这五种力量的合力将决定产业最终的利润潜力。”这五种力量是：（1）市场的潜在加入者。新加入者会带来新的资源、新的生产能力，必然会影响企业现有的市场占有率，打破企业间竞争力量的对比。（2）企业（产品）之间的竞争激烈程度。
（3）替代品或服务的竞争压力，如鲜花、工艺品替代糕点、糖果等作为礼品，空调替代电扇等。
（4）用户或顾客的成交能力。其实质是不同的企业对不同的市场、用户的选择，即市场目标定位。
（5）供应者的成交能力。即供应商对厂商所需资源的垄断程度。波特指出：“从战略制定的观点来看，五种竞争力量共同决定产业竞争的力度和获利能力，而其中最强的某个力量或几个力量处于支配地位具有决定性的作用。”因此，企业竞争战略成败的关键就在于能否分析出整个竞争力量的本源及其强弱，与确定本企业的优势与弱势，使自己处于一个有效地抵御这些竞争力量的位置，从而构筑起企业的竞争优势。
“良马能历险，耕田不如牛。”竞争优势是企业在市场竞争中所具有的独特能力。例如，一家通过自己的糖果销售连锁店经销自己的产品的糖果制造商，可能因为糖果销售连锁店的经营不善而连续亏损，此时，该制造商就应卖掉连锁店，充分利用专业化分销网络的优势，在自己的糖果生产、设计上下功夫，生产出美味、价廉的糖果产品。这是扬优避劣的选择。再如，苹果公司的优势表现在许多方面，但它在创业过程中表现出的最大优势是它的创新性。这种创新性不仅在于它开发了一个小型计算机，更主要的是它开发了一个尚未被意识到的领域，即创造了计算机小型化、个人化的新概念、新思路。
构造竞争优势，需要对竞争双方力量对比进行了解和分析。通常，企业在结构分析的基础上找出那些决定性的主要力量（潜在的或现实的），并根据力量对比和利益大小，或直接对抗或联合合作，以形成企业的竞争战略。
（1）自己力量和对手相比较弱，即受挫于对手，并且与对手之间的交往、贸易等方面对本企业并不重要，则接受对方提出的方案。（2）自己力量大于对手，且对手的活动对我并不重要，就按本企业的要求强迫对手接受。
（3）自己力量不及对手，且自己与主要有关单位的配合带来的利益对本企业很重要，则随和，甚至还主动要求与对方配合。
（4）自己力量大于对手，与对方配合会带来很大收益，则认真合作。
通过对竞争双方力量对比的分析，企业可以有针对性地采取相应的竞争策略。如果企业的实力高于对手，就可以采取全面进攻的策略以彻底击败对手；如果企业能力与竞争对手不分伯仲，最好不要挑起争端，或采取侧翼进攻的办法；如果企业能力显著低于对手，那么最好远离竞争对手，在夹缝中求生存。
2.平庸的老板畏于自己的短处和对手的长处
小企业“船小好调头”，大企业“船大吃水深”。在大小企业之间，尽管有规模大小、力量强弱之分，但小有小的优势，大有大的弱势。小企业决策一般集中于企业老板一人身上。老板命运与企业经营休戚与共。如果战略决策、经营方针稍有失误，便随时会有亡家破产的可能。这是小企业的劣势，同时也是它的优势所在。大企业资源丰富，人才济济，它承受风险的能力远比小企业高。这是大企业的优点，也是其致命的弱点。由于市场竞争对企业生存与发展的威胁对大企业来说，要相对小一些，所以，优越的生存环境、庞大而复杂的组织结构、国有的财产关系等，往往会滋生出组织僵化、官僚主义、安于现状、决策程序复杂、缺乏活力和主动精神等一系列大企业病。这一系列大企业病是“船大吃水深”的症结所在。相比之下，小企业的“弱点”是“船小好掉头”的动力源泉。小企业老板面临市场竞争风险的威胁较大企业经理要大，在决策上往往慎之又慎。而最主要的是，小企业的决策主体与财产主体是合一的，组织的权力资源集中配置，没有政出多门、双重领导现象。在市场竞争的大风大浪之中，企业经营者个人统一驾驭，往往能把企业驶向成功的彼岸。
小企业的生命力还在于从获取信息资源到采取行动的时间短。每天从第一线来的商情报告几乎都是现场体验的资讯，业主直接深入商品生产与销售的现场，并立即采取应变措施。这些只有小企业才能做到。小企业的优势是潜在的、可能的，而其劣势则是现实的。对于小企业来说，精明的企业老板在确立经营战略过程中，要了解自己的长处和对手的短处，而不要畏于自己的短处和竞争对手的长处。长处和短处是可以转化的。在市场竞争中，小企业要善于回避自己的劣势，通过经营战略的有效实施，把潜在的弱势转化为现实的强势。
