善于整合外脑为已所用者，能把借智、融智、聚智融汇成一体转化为自己的智力，从而把企业做大做强，获得超常规发展。在管理者队伍中，有从事领导工作的，包括单位的领导、部门的领导等，还有从事一般管理工作的。无论前者还是后者，都要善于利用“外脑”，尤其对处在领导岗位的管理者，更为重要。
1.认识个人才智和经验的局限性
利用“外脑”也就是利用别人的智慧和经验为自己决策、管理服务。从古到今，许多人都已这样做了。中国古代有“军师”之称，例如诸葛亮是刘备的军师，他智慧超人，为刘备争夺天下出谋划策，是刘备的“外脑”和“智囊”。汉朝末年，军中设置了作为统帅的幕僚官“参军”。在唐代有明确的固定的军事参谋职位。18世纪法国的军事统帅拿破仑习惯于骑在马上巡视整个战局，他集全部指挥大权于自身，起初，他要求所有情报直送他本人，他在设计作战计划时不需寻求参谋意见。但是，他统帅的军队越来越多，再加上机动性的增大，战争成为举全国财力物力支持的复杂活动，这时他需要一个作为参谋的助手，帮助他记住军队的配备位置和有关情报，并把他们的决策变成书面命令下达给部队，协同他完成作战计划。拿破仑的这个助手就是柏特尔将军。第二次世界大战中在英国军队的高级指挥机构中组建了“智囊班子”，名叫“OR”小组，它的成员多是专家学者，专门为统帅部研究解决指挥官们难以解决的问题。例如，英国空军飞机因深水炸弹攻击德国潜艇，命中率只有2%左右，这个问题在空军内部争论不休，空军首脑机关也难以决断。然而“OR”小组的数理统计专家分析了有关统计数据，建议修改把深水炸弹定在100—200英尺深度爆炸的规范，将定深改为20英尺。结果使击沉德国潜艇的数目增加8倍以上。
现代的大经济、大社会、大科技和处在其中的任何一个企事业单位，都具有整体性、复杂性、多变性、竞争性的特点，任何管理者都比以往任何时候更需要利用“外脑”。其理由是：一方面，管理者所面临的问题要比过去复杂得多，解决这些问题所需要的知识、信息要比过去多得多，一个人的知识总是有限的，就像善于指挥作战的将军不懂得数理统计理论一样。一个人的记忆也是有限的，就像拿破仑记不住所有部队的配备位置一样；一方面，当代社会的知识、信息与日剧增，据研究，知识正以指数规律增长，故有“知识爆炸”、“信息爆炸”之说，这种情况迫使管理者既要掌握（包括借用“外脑”掌握）更多的知识和信息，又要从大量信息中辨别信息、慎用信息，防止误用信息造成巨大损失。
2.掌握谋与断的分工
二次大战以来，随着决策问题的复杂化，决策体制向“谋”与“断”分开的方向发展，发生了决策者与决策研究者的分工现象，出现了一批专门从事决策研究的学者和研究机构。在现代决策和管理中，凡较重大的问题，一般都需经由专门研究机构或专家小组、咨询机构专门研究，进行信息调研、预测研究，提出各种方案并在技术上、经济上作可行性分析，向决策者提出有科学依据的决策、管理方案，由决策者综合考虑多种因素从中择优决策。现代的领导者，他的水平的高低并不主要表现在他自己能拿出多少解决问题的方案，更多的是看能不能及时发现问题，提出问题，把问题交给“智囊团”去研究，让有关专家提出若干解决问题的方案，然后做出决断。多谋善断是现代领导者很重要的品质。这种在现代社会化大生产基础上产生的谋与断的分工，是决策史的一大进步，同其他许多分工现象的出现一样，是社会进步的表现。
目前，国内外已经有许多智囊机构。美国兰德公司是一个有国际声誉的智囊机构，自1948年成立以来，为美国政府、军方和企业提供了大量研究成果。它有一套著名的系统分析方法。公司有数百名研究人员，其中获博士学位的占44%，另有数十名兼职咨询专家。研究工作的特点是进行多学科交叉的矩阵结构，其中社会科学人员占30%，经济学人员占13%，工程技术人员占12%，物理学人员占10%，数学、运筹学、统计学人员占17%，计算机人员占4%，法律和商务人员占5%，其他人员占4%。中国也有了一批专门从事战略、决策、规划、政策、科技立法、技术预测、技术评价、管理科学、技术经济分析、可行性分析等软科学研究，为各级领导和各类企业进行决策和提供咨询服务的专业性软科学研究机构。
3.舍得花钱用“智囊”
智囊机构的研究成果是活劳动与物化劳动的结晶，主要是具有创造性的活劳动结晶，是知识高度密集的“产品”。这些产品，目前在中国，有的具有商品属性，并进入了技术市场，有的暂不具有商品属性，不能进行有价交换。但无论哪种情况，智囊机构都需生存发展下去，需要“简单再生产”和“扩大再生产”，这就需要一定的投入。
管理者要舍得在利用“智囊”上投入，这有两个方面的含义：一是对于隶属于某些部门、单位的智慧机构，主管部门要给它投入资金和人员，让它更好地为主管部门的决策、管理的科学化服务，当然这种投入与它能提供多少研究成果是有联系的；一是要充分利用面向社会服务的智慧机构，投入一些资金委托他们提供决策、管理的方案，花钱买它们的研究成果。这类研究成果的价值是无法精确计算的。它能创造出数倍、数十倍、数百倍交换价值的效益。例如：据上海市初步统计，平均每投入1元咨询研究经费，可获得几十元的效益。“上海黄浦江污染综合治理研究”的总研究经费为500万元（这个数目的确不小，在我国目前软科学研究中是罕见的），而研究结果被采用可使整个治理投资节约近30亿元。上海宝钢长江（筑库）引水工程可行性研究成果的应用，使工程基建投资节约5700万元，每年节约运行费用300万元，同时还为上海人民保留了一湖清水，开辟了一个美丽的人工湖与第二水源。又如华罗庚教授创造和推广的优选法、统筹法，在大庆油田开发与地面工程规划方案中应用，不但可保证油田的稳产，而且还比手工编制的方案节约投资5%～8%。进行雾化提矾与炼油厂生产计划优化，其年增收入都在百万元以上。大兴安岭新林林业管理局坚持使用统筹生产法，十年来共节约1.2亿元。钱学森教授说，软科学是一门一本万利的科学，是千真万确的。但是，由于这类研究、咨询成果不像物质产品，商品的使用价值和效益那么直观，它的作用、效益往往具有间接性、隐蔽性与潜在性，有些成果的效益只有经过长时间的检验，才能看得清楚，所以许多人认识不到或者不能充分认识智囊机构提供的研究、咨询成果能够创造很大效益。因而舍不得花一点钱去委托研究、咨询或购买研究成果。经验证明，反面教育的作用是很大的，有的人往往在吃了苦头之后才能使自己变得聪明起来，才能“慷慨解囊”。
4.联智、融智、借智、聚智是整合外脑的基本功
名牌产品、名牌企业、名牌企业家、名牌企业员工，这四者总是分不开的。而在这四者中，关键因素是人，是企业家，是企业家的智力、智慧。谁的智力强，谁的智慧多，谁就能在激烈的市场竞争中创出更大更强的品牌。在科学知识飞速发展的今天，一个人的智力、智慧总是不够用的。在这种情况下，一个成功的企业家必须善于借智。善借智者，才能成大业。那么，怎样借智呢？
（1）向“上帝”借智
向用户征求对产品和服务的意见，听取他们对企业管理和经营方略的各种建议，从而生产出令消费者更加满意的产品，提供更加完善的服务，以求得更好的经济效益。向“上帝”借智的办法有很多，只要开动脑筋就会有。拥有1300万个洗衣机用户的中山威力集团，在一年“3·15”期间策划了向用户征求威力电器感受、改进意见，以及对威力未来发展的宝贵意见的活动。结果不到一个月，就收到了来自29个省市自治区的各类信息函及传真28931件，接听热线电话4000次，其中一些“点子”被成功地运用在一些新产品中。
（2）向专家学者借智
在激烈的市场竞争中，名牌企业只有不断地自主创新，才能长盛不衰。而在自主创新中，最主要的就是科技创新，而科技创新，在科技飞速发展的今天，光靠一个企业是难以做到的。所以，企业必须向企业外的专家学者借智，包括向科研机构、大专院校、社会能人等借智。向专家学者借智，不仅仅是向自然科学的专家学者借智，也包括向社会科学的专家学者借智。不仅仅是科学技术，还包括借应用开发能力，借企业策划、经营谋略，借新思维、新观念等。在江阴的名牌企业集团，时常可以见到北京、江苏省内经济学家、营销和企划专家们的身影。常熟康博集团与江苏省名牌事业促进会专家组制定了品牌“包装”、市场战略，这一举措直接推动了康博集团的发展，帮助康博集团走向“大洋彼岸”，一年创出了7个亿的业绩。
（3）向外国人借智
市场经济、信息化经济，要求企业在全世界范围内进行资源优化配置，而智力作为一种宝贵的人力资源，也必须在全世界范围内进行优化配置。名牌企业要想在世界范围内争雄，就必须在世界范围内借智。红豆集团为了开拓海外市场，不仅从海外引进大量设计、技术人才，还以80万元的年薪聘请日本专家加藤担任红豆西服技术部经理。以100万元的年薪聘请加拿大人陈忠担任集团总经理。如今的“红豆”，已洒向十几个国家和地区。这与红豆集团向外国借智是分不开的。
总之，智慧是无价之宝，在知识经济时代，借智、融智、聚智，比什么都重要。智力越高，智慧越多，能力越强，企业的经济效益就会越高。为了创出更响的名牌，愿中国的企业家都能成为善借智者。
