知识是最活跃的资本，是企业的核心竞争力。企业组织的未来将演变为知识型组织。在这种组织中，专家各自从事不同的技术性工作，又由于技术经验的独占而拥有很大的自主权。知识经济时代的到来，知识管理的兴起，给企业组织的未来发展赋予了新的含义，企业一方面面临着组织结构的变革，另一方面必须提高管理的知识化、信息化和虚拟化水平。
1.大企业的组织结构趋于扁平化
传统大企业的组织结构往往多是垂直型的，中间管理层次多、责任分工不明确，不便于管理，而且信息的传递速度慢，致使企业对市场变化和顾客需求的反应速度迟缓。在知识经济时代，企业为了更好地面向市场，加快对市场变化的反应速度，就必须改变传统的组织结构，建立一种面向市场的、扁平化的组织结构。扁平化结构的优点是通过减少管理的层次，减少了决策与行动之间的时间延滞，加快了企业对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织的能力变得柔性化，反应更加灵敏。之所以提倡这种变革，是由于过去中层管理者的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息，但是这一功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。而减少层次的潜在效应，正是在一定程度上有助于加快个人与小组对竞争与市场变化的反应，并实施更大跨度的控制，从而适应不断增加的工作量和更广泛的任务要求。组织结构扁平化意味着打破部门之间的界限、任命跨职能的任务团体、进行对等的知识联网，使每个人都成为网络上的一个节点。这使得企业能够把人员组织和协调起来，按照市场机会去组织跨职能的工作。团队的成员彼此依赖各自的能力，形成协作。每个人都有可能成为项目的领导，或者在一个项目中担任领导而同时在另一项目中支持其他领导。每个人都是网络中的知识贡献点和决策点，每个人都可以感受到自己的权利和价值。显而易见，扁平化的组织结构更能够发挥人的主动性和创造性，更适合知识经济时代的要求。为此，许多大企业都纷纷减少管理的层次，建立扁平化的组织结构，设立多功能、多单元、灵活的工作小组。
2.组织边界模糊化
在知识经济时代，市场形势瞬息万变，市场竞争日益加剧，迫于竞争压力，企业间的合作日益增多。合作机会的增加使企业间资源共享的范围不断扩展、程度也不断加深，从而带来企业边界的日益模糊。例如，很多著名的制造商现在所集中精力进行的工作仅仅是设计产品并以产品的品牌做广告，而真正的制造（加工）工作却委托其他厂家完成。生产理论正从“及时”方法（即日本人在20世纪70年代开创的减少库存的方法）转向于“利用别人时间”的方法。利用这种新方法，库存的负担就落在生产链条中另一个参加者的身上。
数字信息流改变了个人与组织工作的方式，丰富了跨越组织边界进行商务的方式。因特网技术也在改变各种规模的组织的边界。在改变边界的过程中，无论对于组织还是个体来说，“万维网工作方式”均能使他们通过使用数字工具而重新定义自己的角色。网络使企业有可能把那些不可预知的需求处理得更好。因为有时企业急需某种技能的人才，有时又不需要他们，所以对某些领域来说，企业要灵活配备人员，以应付工作繁忙和清闲的变化。网络意味着多家公司使用同一个“工作室”来完成其各自企业的主要业务部分。如好莱坞的大制作室中有全日制的雇员处理财务、营销、发行以及其他进行中的项目，但是这个行业中的创作人员，即全日制电影制作人员却根本没有多少。一个电影构思被首肯后，导演集合了大群人员来创作这部电影，当他们完成工作后，队伍就解散了，从导演到演员、摄影师到布景师，都分别加入其他项目中去了。网络技术使之得以将不同种类的项目组织在一起从事制作室类型的工作。项目负责人如果打算组建一支团体，他可以在线描述这个项目，然后挑出能参加的人选。具备相应技能的个人和组织可以声明他们的兴趣，这样一来，项目负责人就可以迅速地建起团队了。网络的出现，使得企业有了这种新的灵活边界，企业得以更好地吸纳外界的知识。随着市场的国际化，两个或多个公司间的合作与联盟正变得日益普遍，尤其是许多跨国公司间的合作已成为经典的案例。如AT＆T与Oilvetti的合作、IBM与三菱在办公自动化设备领域的联合。世界上越来越多的公司和组织创造了交叉知识和专业能力，但是同时，这些公司发现，如果仅仅依靠自己的力量去发展他们需要的所有知识和能力，则不仅花费昂贵而且困难重重。为此，许多公司创建了知识联盟（Konwlege Links），使自己能够获得其他组织的技能和能力，并且可以与其他组织合作创造新的能力。知识联盟可以是战术上的，也可以是战略上的。一个简单的知识联盟可以帮助公司在它有限的业务领域内建立新的技能，这是一种战术方法。当一个公司同顾客、供应商、劳动力组织、大学和其他组织之间建立起大批知识联盟，并以此支持公司的长远目标时，知识联盟就具有了战略性。过去，战略联盟的主要作用是使公司在进入新市场时减少资本投入和降低风险。公司间形成联合也是为了保证快速和可靠地进入一个原先封闭的市场，或者（正式或非正式地）满足当地政府的要求，与当地分享商机。现在，多数知识联盟形成的背景与技术变更的加速及全球市场竞争迅速加剧有关。知识联盟提供了一种机制，使其成员得以分享互补能力、追求更短的产品开发周期、减少风险、并获得战略柔性。另外，在某些单个对手无法与占市场优势的竞争者抗争的情况下，企业还可以通过这种新的伙伴关系获得必要的经济规模和市场能力。可以说，与传统的联盟形式相比，知识联盟的作用更多，它们是联盟发展链的较高级层次。与联盟的最初原形相比，知识联盟的作用不仅包括方便产品和服务的生产、降低风险、消减成本、提高市场开发速度等，而且还有助于参加者学习并创造新的能力。最初级的联盟仅作为组织手段，通过市场联系等传统方法来帮助成员克服困难，而知识联盟能做出更广泛的贡献，能帮助一家公司在多个方面扩展专长。
3.组织的全球化和本土化
因特网从一开始就从全球观点出发考虑问题，它没有受国界的限制，从而把世界真正变成一个地球村。信息的指数增长和网络通讯的发展正在使各种跨国网络及协会的建立成为可能，而这些网络和协会往往导致更实质性的组织结构的形成。信息的全球化正在导致更多的公司向全球化发展，这种趋势早在20世纪80年代中期就已经开始。例如，耐克（Nike）在亚洲生产鞋了；麦当劳正在世界各地开设分店，把它的汉堡包卖到了从莫斯科到北京的各个城市，其营业额的一半以上来自美国以外的地方。全球化的发展，已经使跨国公司发展到无国界公司。许多跨国公司已渐渐意识到必须把世界当作它们的工作场所和市场。全球化不是公司成长的附带结果，而是正在成为战略的核心。各大跨国公司在进行全球化的同时，也在加快公司本土化的进程。因为不同国家，乃至同一国家的不同地区都有自己与众不同的地理环境、历史传统、风土人情、消费习惯等，这往往使其对外来的事物有着潜意识的排斥心理。公司在进入一个陌生的环境之前，必须对即将进入地区的诸多因素详细分析，尽量将自己的产品调整成为适合目标市场的产品，实现公司的产品本土化。除此之外，公司还应适当地参与该地区的建设，以积极的态度融合于当地，实现公司自身的本土化。例如麦当劳快餐店在全球众多国家都有分店，但是它在各国乃至各地区提供的快餐种类并不完全相同，而是根据当地人的生活习惯和口味偏好选择适宜的品种，并且还根据当地人的口味开发出新的快餐种类。麦当劳的这种经营方式使得它的快餐风靡全球。
——摘自美国《商业周刊》杂志
4.信息技术把众多组织连成一体
信息技术的发展、网络的出现，使得组织的边界模糊化，使组织跨越地理的限制进行活动成为可能。但是尽管新的、灵活的组织边界出现了，大公司却不会将自身分解为按每个项目组合的制作公司。大公司将继续像以往那样平衡工作负载——不过他们将使用信息技术来更有效地做到这一点。每个公司都会经历寻找自己最理想的规模和组织结构的过程，虽然主流趋势会一直朝着缩小整体规模的方向发展。网络技术的出现，使公司得以将分布在世界各地的组织连成一个整体，就像组成一个数字神经系统。数字神经系统是一个整体上相当于人的神经系统的数字系统，它提供了完美集成的信息流，在正确的时间到达系统的正确地方。数字神经系统由数字过程组成，这些过程使得企业能够迅速感知其环境并做出反应、觉察竞争者的挑战和客户的需求，然后组织及时的反应。例如安达信咨询公司在全球有大约2万名咨询人员，他们分布在不同国家和不同地区，并参与不同的项目组进行工作。但是安达信公司通过莲花公司的Notes软件把这些咨询人员连接在一个它称为“知识交易所”的网络上。这个知识交易所拥有2000多个全天24小时开放的数据库，由咨询人员不断予以更新。
5.新的组织形式
当今企业中比较受人羡慕的个人发展前景和提升途径主要集中在经理、高级主管、董事长之类的位置上，因为无论从薪金、福利、支配他人意志和个人较少违心等各个方面，这些都是在企业界不能等闲视之的职务。但是在未来知识型组织中，专家的心愿是在各自的领域有所建树和实现自我。第二小提琴手的愿望可能是第一小提琴手，或者是被更有名的乐团高聘，大夫的希求可能是对于某个不治之症的突破和较高的医务技术威望等。对于这些专家，很难用乐团的团长、医院的院长等头衔来继续进行激励，因为到那时，这些位置的权利效应和社会效应都会有很大变化。当然，未来社会中如果仅仅有各专业的特殊系列职称，可能也会出现某些问题，因为这些特殊的职称毕竟缺少比较直接的社会可比性和通约性。美国管理学家彼得·F·德鲁克（Peter F.ruker）论新的组织形式：
20年以后，大企业的管理层次将比今天的企业减少一半以上，管理人员将不会超过今天的三分之一。未来的企业可能会很像医院、大学、交响乐团。这类组织中的信息主要是“病历”、“教材”、“乐谱”；组织协作所需要的是大量的专家，中间管理人员在这里往往是多余的。知识型组织中的“指令”基本上是专门技术，常常表现为Email之类的“电子脉冲”。随着信息传输效率的提高，非技术人员和非生产性劳动将被淘汰和否定。那时企业将和上述的交响乐队等一样，成为主要由专家组成的知识型的组织。这些专家从同事、顾客和总部获得系统的反馈信息，用以指导自己的工作。从某种意义上说，知识型组织很可能更像100年前的企业，而与今天的大公司大不相同。在当时的企业中，只有最高层的领导人才懂得经营业务。其余的人只是助手和劳力，不过是按照命令行事和重复相同的工作。但与过去企业不同的是，在知识型组织中懂得经营业务的人将主要是基层工作人员，这些专家各自从事不同技术性工作，又由于技术经验的独占性而拥有很大的自主权。
