虽然鲍洛奇的个性十分突出,但是他从来不因私人问题对员工发脾气。他斥骂员工总是因为员工的工作表现不佳,他的目的在于督促员工努力工作,是出于对公司事务的关心,对工作的负责。因此,虽然在员工的眼中,鲍洛奇是个喜怒无常的“暴君”,但他们也知道他是一个坦率、积极进取的企业家,他们总是能原谅他,理解他。
甚至,员工也在鲍洛奇的鼓励下相互发脾气,像鲍洛奇一样,从来不讲情面,只重实效,公司内部形成了一种彻底务实、完全公平、坦诚直率的企业文化。在公司内,员工的个性得到尽情地发挥,没有严格的等级,员工们能直接称呼他为“吉诺”。员工在平等合作的氛围中,奋发向上,相互鞭策,因而公司发展很快,很快就由一个家庭式小作坊成长为一家拥有亿元巨资的大公司。鲍洛奇的“斥骂管理术”的成功,其本质不在于其骂人的功夫,而在于其彻底务实、坦诚直率的管理手段。
虽然斥骂的确能起到鞭策员工进步的作用,但是管理者要记住一点,那就是实行斥骂管理并不适用于所有人。比如那些自尊心极强的人,如果遭到了你的斥骂,他会认为自己受到了极大的伤害,一怒之下就会选择辞职。所以,斥骂也需要看对象,不可盲目进行,否则将得不偿失。
责过无声胜有声
有时候,你的员工可能会犯一些比较严重的错误。此时,他的内心一定充满了恐惧,他怕同事们的埋怨、领导的斥责,惶惶不可终日。如果你看到他表现出这样的神态,那么,此刻你完全不需要因为他的过失而去责怪他。用此时无声胜有声的策略,会更加有效。
在一座寺庙里,有一位德高望重的长老,他手下有一个非常不听话的小和尚。这个小和尚总是深更半夜越墙而出,早上天未亮再越墙而入。长老一直想批评这个小和尚,但苦于没有罪证。
这一天深夜,长老在寺庙里巡夜,在寺院的高墙边发现一把椅子。他知道必定是那个小和尚借此越墙到寺外。于是,长老悄悄地搬走了椅子,自己就在原地守候。
午夜,外出的小和尚回来了。他爬上墙,再跳到“椅子”上。突然,他感觉“椅子”不似先前硬,软软的甚至有点弹性。落地后的小和尚才知道,椅子已换成了长老,小和尚吓得仓皇离去。
在以后的日子里,小和尚觉得度日如年,他天天都诚惶诚恐地等候着长老对他的惩罚,但长老依旧和从前一样,对这件事只字未提。
小和尚觉得再也无法忍受了,他不想每天都在煎熬中度过。于是,他鼓起勇气找到长老,诚恳地认了错,哪知长老宽容地笑了笑,说:
“不用担心,这件事只有天知地知你知我知,你还怕什么?”
小和尚从此备受鼓舞,他收住心,再也没有翻过墙。通过刻苦的修炼,小和尚成了寺院里的佼佼者。若干年后,老和尚圆寂,小和尚成了长老。
同样的故事也曾发生在校园里。
有位老师发现一位学生上课时总是低着头,不知在画什么。有一天,他走过去拿起学生的画,发现画中的人物正是龇牙咧嘴的自己。老师没有发火,只是憨厚地笑着。他告诉那位学生,课后再画,而且要画得更像一点。
但是,从此那位学生上课时再没画过画,各门功课也都学得不错。后来,他成为颇有造诣的漫画家。
1941年12月7日,日本海军偷袭珍珠港得手后,尽管美军损失惨重,太平洋舰队几乎全军覆没,但是在一些美国议员之中,还有为数不少的议员反对美国向日本宣战。
当时罗斯福已经将局势分析得十分明朗,他明白如果不趁日军立足未稳时发动战争,等到将来会变得异常艰巨。同时,他也明白那些持反对态度的人的想法。第一次世界大战中,美国在最后阶段才参战,而且战争没有在美国本土进行,反而美国因一战而大发其财。所以,现在美国一旦参战,国内经济必受影响,同时战争的胜负很难预料。如果战事对美国不利,到时如何收场?
罗斯福明白这些人的忧虑,但他以政治家的眼光觉察出这些担忧是毫无必要的,所以美国必须参战。那么,怎么能表达出他对这些人的不满和对战争能够取胜的信心呢?
在一次会议上,当大家为战还是不战而争论不休时,罗斯福突然要站起来,因为他双腿残疾,所以平常总以车代步。当他挣扎着要从车上站起来时,两名白宫的侍从慌忙上前想帮他一把,但让人意想不到的是罗斯福愤怒地将他们推开。
于是,在众人惊讶的目光中,罗斯福摇摇晃晃地挣扎着,从椅子上缓缓地站了起来。然后他满脸痛苦却倔强地坚持站着,默默地看着周围的人,一言不发。
全国的电视观众都看到这一画面,他们感动了,是呀,有什么困难是不能克服的。于是,国会很快做出决议:对日宣战。
有些时候,在特定的环境中,你完全可以不必说那么多的话,语言也有苍白的时候,以你的沉默来表达对你员工的不满,这会让他们感到不安,从而反省自己。通过这种毫不费力而又不伤和气的方法来达到目的,是真正明智的选择。
“打一巴掌”再给个“甜枣”吃
管理领域流行一句话:“打一巴掌再给个‘甜枣’吃。”意思是对部下施威,批评或者责罚,使他惊醒于自己的错误,待他的愧疚心平息下来,又要恰当地给他一点甜头,引导他朝正确的方向走。
如果我们把领导的发威比喻为“火攻”,就可以把领导的施恩视为“水疗”,但是管理员工的过程中,一味的“火攻”和“水疗”都不能达到理想的效果。惟有水火并进,双管齐下,才是最好的方法。
三洋机电公司前副董事长后藤清一先生年轻的时候,曾在松下公司任职。某一次,因为一个小的错误,他惹恼了松下。当他进入松下的办公室时,松下气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击,然后对后藤大发雷霆。后藤被骂得狗血淋头,正欲悻悻离去,忽然听见松下说道:
“等等,刚才因为我太生气了,不小心将这火钳弄弯了,所以麻烦你费点力,帮我弄直好吗?”
后藤无奈你,只好拿起火钳拼命敲打,而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平稳。当他把敲直的火钳交给松下时,松下看了看说道:“嗯,比原来的还好,你真不错!”然后高兴地笑了。
批评之后,反以题外话来称赞对方,这是松下的高明之处。后藤走后,松下悄悄地给后藤的妻子拨通了电话,对她说:
“今天你先生回家,脸色一定很难看,请你好好地照顾他!”
本来,后藤在挨了松下的一顿臭骂之后,决定辞职不干,但松下的做法,反使后藤佩服得五体投地,决心继续效忠于他,而且要干得更好。
无论是哪一家公司,当员工犯下不可原谅的错误时,管理者必然要对其加以斥责。然而,聪明的管理者,在痛斥部属之后,务必不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。也就是说,管理者首先用“火攻”镇住了局面,但是并没有就此结束,而是接着通过“水疗”把恩泽缓缓传递下来,以浸润到各个员工的心中。如此,恩威并举,令员工不得不佩服你的手段。
因为任何人在遭受管理者的斥责之后,必然垂头丧气,对自己的信心丧失殆尽。心中难免会想:我在这家公司别想再往上爬了!如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃,甚至会产生挂冠而去的念头。
然而,此时管理者若能适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他,或在事后私下对其他部属表示:我是看他有前途,所以才舍得骂他。当员工听到这样的话后,更容易认为:“原来上司也不是冷酷无情的。”他们也许会想:“好好干仍有升职加薪的机会,努力吧,领导也许会因为我的出色表现对我另眼相看。”
美国著名企业家玛丽·凯在《用人之道》一书中这样说道:“决不可只批评不表扬,这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么表现或者批评哪个人,也得找点值得表扬的事情留在批评后。这叫做'先批评,再表扬。”当然,这种方式并不是绝对的,表扬、批评的方式和尺度可以灵活掌握。
总之,有批评也要有表扬,这样才能缓和气氛,保证员工的积极情绪,而且员工对管理者的批评也就更加容易接受了。更重要的是批评后要给员工改过的机会。
张欣大学毕业后,进入一家公司不到半年。有一天,管理者将某会议所应准备的资料交给他去处理,但他忘了核对资料中的数字。当管理者带着这份资料走入会议室之后,他才想起来,并将拷贝的资料重新看了一遍,结果发现数字果然有着极大的错误。
他急忙打电话到会议室中,管理者接到电话,大发雷霆,把张欣狠狠地批评了一顿。张欣心想这下可完了,自己估计要被辞退了。他忐忑不安地等到会议结束,准备接受管理者辞退自己。然而,管理者竟出乎意料地说:“谢谢你提醒我,刚才总算适时帮了我一个大忙。请你以后工作务必谨慎些!”
从此以后,张欣对这位管理者愈加忠心耿耿,对工作更加认真仔细,再没有犯过类似的错误。
实践证明,刚柔相济远远胜于刚柔相偏废,如同人的身体构造,有坚硬的部分——手,脚,骨骼等,也有柔软的部分——肌肉,软组织等,二者有机结合,人才能灵活自如地从事各种活动。
训诫部属要注意的六点
管理者可以通过下面这个例子得到强权法则——训诫!
曾经在松下公司任职、后任三洋机电副社长的后藤清一,讲述了自己被松下训诫的事情。有一次是后藤担任一家新工厂头头的时候,松下吩咐当日留下五六个人加班,但实际上只有后藤一个人留了下来。松下来视察询问工作是否完成。当他知道工作还没有做完时,毫不客气地训诫了后藤,说他:“实在太不应该,怎么连你也做这种事情。”后藤听后无言以对,再三点头道歉。
令人不可思议的是,后藤听到这样的训斥之后,不但不气反而十分高兴。为什么呢?因为松下的那句“连你也做”令他十分意外。这句话分明隐含了松下对于后藤格外的赏识之意,比起其他人来,松下对于后藤寄予的希望更高。这令后藤十分欣喜。
这就是训诫的技巧,在训诫一个人的时候,使对方觉得自己的存在比别人更重要,因而会产生惭愧自责的心理,这种训诫是十分有效的。
在企业管理中,管理者风格的不同往往会带来不同的管理方法,有像暴雨疾风式的批评,也有所谓和风细雨式的委婉的批评方法。在日常工作中,训诫时掌握一些基本的技巧,肯定会得到事半功倍的效果。
不要毫无道理的训诫
平常一些紧急的情况突然出现,会令你和部属都措手不及。或者是一些意外的事故和人为错误的产生,容易使人在瞬间失去理智。你很可能一下子把怒火全都发泄在部属们身上。对于主管来说,这种行为无异于自我毁灭。请记住,无论发生任何情况,都要保持冷静的头脑,对于既成的事实,不需要再马上追查责任,而是应该立即研究对策。等到最危急的时刻过去,再进一步弄清事实,调查事故真正起因。
以关爱的态度进行训诫
管理者对于部属的训诫,不应该是单纯的因为部属工作的失误令公司遭受了损失,更是因为作为管理者你有义务帮助部属认识到自己身上的错误,帮助他们改正错误。甚至是有着一种父爱在里面。所以你的训诫中最好能够让部属感受到这种爱,让他为你的呵斥所感动,让他深刻地理解你的语重心长。
在训诫中让人感到自己被重视
就是乐于听从别人的意见——前面讲的松下幸之助的第一个例子。
训诫不要直接点中对方不愿别人提起的个人隐私或要害之处
训诫归训诫,而不是低级辱骂,即使是训诫,也要注意尊重对方的人格。
训诫之后即了解对方的情况
以此判断此人是否反省,此后抱着什么态度工作,是否对训诫有所误会。如果对方的确误会了,则设法解释;如果怀恨在心,那么此人与你便无共事的缘分。如果接受了,反省了,抱着积极的态度投入工作,训诫的效果就达到了。
训诫要注意频率和方式
不要让部属们感觉:“管理者以前对我那么好,最近为什么老和我过不去。”同时改变训诫方式,时缓时疾,轻重得当,这才最能达到效果。