在强调管理的时候常常喜欢引用一句话：“没有规矩不成方圆。”但是我们却常常忽视了这样一个事实：如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。企业管理最基本的一条规矩就是对人的尊重。所以一个人要当一个好的主管，必须拉近自己和员工的距离。
聪明的管理者应该懂得在“尊重”和“激励”上下工夫，了解员工的需要，然后满足他，从而让管理具有亲和力，让管理者与员工的心理距离拉近，让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任。
好领导要善解人意
善解人意就是善于察言观色，揣摩别人的心理状态，想对方之所想，急对方之所急。善解人意，体贴别人。
一个善解人意的人，总是设身处地为别人着想，不让别人紧张、拘束，更不会让别人尴尬难堪。据说，莎士比亚就具有善解人意的神奇能力。在和人交往的过程中，他就像一条变色龙，能根据交往对象的不同特点，随着时间、地点的变化，进行应变。文学批评家威廉·哈兹里特指出：“莎士比亚完全不具有自我，他除了不是莎士比亚之外，可以是其他任何人，或是任何别人希望他成为的人。他不仅具备每一种才能以及每一种感觉的幼芽，而且他能借着每一次的命运改换，或每一次的情感冲突，或每一次的思想转变，本能地预料到它们会向何方生长，而他就能随着这些幼芽延伸到所有可以想象得出的枝节。”
作为一个管理者，在与下属共处时，一定要发挥莎士比亚的这种能力——善解人意，以便在下属的心里树立一个良好的形象。
就以最平常不过的沟通来说，有的下属可能会感到紧张、拘谨，这时候，管理者就应善解人意，以主动的姿态、真诚的态度、风趣的言谈，制造出和谐轻松的气氛，消除对方的紧张心理，缩短彼此的心理距离。这样既建立起管理者平易近人的形象，又能使下级受到鼓舞，把管理者视为知己，从而敞开思想，以心交心。
而在工作中，如果下属由于某种心理障碍造成工作出现问题时，一个高明的管理者决不会妄加训斥，而是为下属排忧解难。举例来说，假定一位推销员性格内向、讷言，而他的工作又要求他必须积极主动。这时，管理者就应该向他讲清楚道理，告诉他胆怯和恐惧是自然的，并告诉员工，只要他愿意付出心血和汗水，使用积极的心态的话，那么他肯定就能成为他自己想成为的那种积极主动的员工。同时，还要向他讲述一些别人是如何克服了胆怯和恐惧的事例。再向这名销售员建议：经常向自己说一句自我激励的话。相信在管理者的帮助下，这名销售员最终会通过这种自我激励警句而行动起来，成为一名成功的销售员。谁都有缺点，谁都有软弱的一面，事实上，恐惧通常只有当员工面对新情况或者做一件从来没有做过的工作时才会产生。聪明的管理者一不会嘲笑员工，二不会蔑视员工，他们总是客观地看待员工的“恐惧”，积极帮助员工尽快走出恐惧的阴影，令“当事者”感激涕零，“旁观者”“窃”喜在心。相信长期如此，员工们的恐惧肯定会一天天消失。有如此善解人意的管理者，“我还怕什么？”而这又怎能不诱使他们一个个成为努力奋发、不知疲倦的员工呢？毕竟，这使他们可以无后顾之忧地大胆去做，放心创新，甚至可以与管理者一争高低。
总之，善解人意是一个优良的品质，是一个完美的心理特征。管理者借此可以与下属交心，拉进彼此的心理距离，让员工心甘情愿、死心塌地地为自己工作。具体来说，要注意三点：首先，了解下级，便是要了解下级的工作需要得到什么帮助和支持；了解下级的心理特征和情绪变化，以利于调动其积极性。其次，尊重下级。表现在支持下级和肯定下级的工作。对下级的意见和建议要认真听取、采纳；对下级所取得的成绩要及时肯定；尊重下级的劳动，对下级的工作要给予支持。最后，要求下级完成任务时，要弄清下级可能遇到哪些困难，仅凭他的力量是否能顺利完成。
好领导要厚道待人
厚道是一个人做人的基本准则。中国古代讲，修身是立命之本，做到修身才能使家庭和国家兴旺，修身用现代语言解释就是要厚道，要讲诚信。管理者也是人群中的一分子，而且是出色的分子，更应该在自身的修养和做人方面有过人之处。
另一方面，要使企业有生命力，首先要有企业的基本准则、企业的精神和文化，这与做人是一样的，能做厚道人，就能建立厚道的企业。厚道的管理者心里时刻装着员工，把员工看做自己的子女一样来爱护，替员工着想；员工也会有一种被认同的心理，有一种归属感和价值感，从而更加认同企业，更加拥护为员工着想的企业文化和精神，从而使管理者与员工之间能够建立一种双赢的关系。
力帆控股集团董事长尹明善在一次演讲中阐述了力帆集团的创新思考。他说：“其实一个管理者，不必要有太大的能耐，最要紧的是要厚道，然后你的员工就地道了。”
要建立这样的企业文化，首要的是有一位以身作则、言传身教的好管理者，也就是“厚道人”。管理者就好像一家之主，其言谈举止、经营思路都在影响着员工的工作风格。管理者厚道，就容易将这种厚道影响员工，让员工也具有厚道的素质，所谓“近朱者赤”就是这个道理。管理者如果厚道、诚信，一方面会给企业员工做一个好表率，另一方面也会通过计划和执行给企业量身定做一套鼓励厚道、鼓励诚信的工作氛围和评价标准，这些都在很大程度上影响着员工对自己的要求。
另外，从心理学的角度看，厚道的管理者由于对厚道、诚信这些品质的认同，以及自身具有厚道的素质，所以更倾向于寻找也具有厚道精神的员工，这个道理就好像“物以类聚，人以群分”一样，这是厚道的企业文化之所以形成的人性基础。而员工也在选择管理者，选择适合自己的企业文化，使进入厚道企业的员工从一开始了解企业就比较认同厚道的精神，即使是那些本来不那么厚道的员工，在厚道的管理者和厚道的企业文化的熏陶下，天长日久，也逐渐具有厚道的人品，从而更加有利于企业的发展。
而不厚道的管理者也常常换来下属的不信任，对管理者存有防范心理，有心计的下属甚至会“以彼之道，还施彼身”，也跟管理者在工作中玩猫腻，不厚道，让管理者最终自食其果。
一位老板向管理大师诉苦说，他的公司管理极为不善。管理大师应邀而往，到公司上下走动了一番，心中便有了底。管理大师问这位老板：“你到菜市场去买过菜吗？”他愣了一下，答道：“是的。”管理大师继续问：“你是否注意到，卖菜人总是习惯于缺斤少两呢？”他回答：“是的，是这样。”“那么，买菜人是否也习惯于讨价还价呢？”“是的。”他回答。“那么，”管理大师笑着提醒他，“你是否也习惯于用买菜的方式来购买职工的生产力呢？”他吃了一惊，瞪大眼睛望着管理大师。
最后，管理大师总结说：“这主要是由于你的不厚道引起了员工对你的警惕，从而与你计较，这就是公司管理不善的病源之所在啊！”
诚然，有些管理者曾经不厚道地对待过员工，但不要认为这些管理者能长期愚弄人们。他们的职员可能看上去相当文静和羞怯，但是，如果这些职员的切身利益受到损害时，他们也会搏斗如虎。所以要记住，在对待人的问题上，聪明不能代替善意和真诚。不要认为你能愚弄人们，他们会受你的欺骗。不可能，他们会一眼看穿真相。人际交往的第一原则便是对等原则。很多高层管理者只是想到让员工努力干活，却没有想到自己也应该努力为他们创造良好的工作条件。在这样不对等的情况下，员工是不会那么拼命的。这个事例就是一个很好的佐证。
做人要厚道，做一个成功的管理者尤其要厚道！
好领导要善待失意者
管理者在自己的工作中，难免会遇到失意的下属。在这些失意的下属中，大多数都是因为工作上的不如意，他们自以为没有用武之地，职务与才华不相匹配，因而情绪低落，有的甚至借酒消愁。可以说，失意者是存在一定的心理问题的。
出于心理动因，失意者的一些言行举动，有时会让人觉得可笑，有时会让人觉得可悲。失意者也许会占用你宝贵的时间，耗费你的精力，模糊你重要的判断，但要记住，失意者尽管千方百计地搜寻事物的阴暗面，但他们一般并无恶意，他们只是懦弱，值得同情。那种认为他们是自作自受的观点是不对的。
管理者对待一时失意的人，不可轻视他们的人生观对你神经的麻痹、松懈你的警惕。一个集体内，要是某一个人有悲观的情绪，就可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果：一是这个集体的整体成绩是否欠佳；二是你本人的热情和干劲是否降低。
对待失意者除了思想帮助外，给他一个合适的工作岗位也是应该的，这时候，他们就会产生一种受人器重的心理。如将他放在流水线的末尾，在这种地方，失意者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。
“微软之王”比尔·盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维，恰恰在这种时候，最容易出成绩，而且这种人比事业顺利的人更具有承受挫折的能力。微软公司以后也将会经历挫折，那么，这些曾经失业的人才必定会在逆境中干得更加出色。因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色，但因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适当的时候聘他来微软工作。而心理学上的相关研究也印证了比尔·盖茨的这一观点，据心理学家研究，一个失意者更需要得到心灵上的安慰，更渴求有人能填补他心灵上的空白，治疗他心理上的疾病。因此，当一个独具慧眼的管理者向他们抛出橄榄枝并予以重用的时候，他们更能激发潜能，努力工作，甚至达到以死相报的境地。
好领导要善于安慰人
在与下属相处的时候，管理者要想拉近与下属的距离，抓住下属的心，就要讲求安慰人的“技巧”，在最恰当的时候给他以力量。
要成功掌握安慰人的“技巧”，亲切地呼唤下属的名字，或视情况活用下属家人的资料是最基本的要素。更重要的是，要随时能敏锐地掌握下属心理微妙的变化，适时地说出吻合当时状态的话，就能抓住下属的心。
当下属在工作、生活、情感上出现问题而伤心难过时，很多管理者就会好言相劝“没关系，坚强一些”。要么帮助分析问题，告诉他“你应该怎么做”，还有些管理者会批评对方：“我早就跟你说过……”其实，这些做法不仅不能使下属得到安慰，还会使对方更加伤心。因此，安慰人也要讲技巧，要根据对方的心理活动，给予最贴心的抚慰。
要倾听对方的苦恼。由于生活体验、家庭背景、所受的教育、工作性质等不同，形成了每个下属对于苦恼的不同理解。因此，当试图去安慰一个下属时，首先要理解他的苦恼。安慰人，听比说重要。一颗沮丧的心需要的是温柔聆听的耳朵，而非逻辑敏锐、条理分明的脑袋。聆听是用我们的耳朵和心去听对方的声音，不要追问事情的前因后果，也不要急于作判断，要给对方空间，让他能够自由地表达自己的感受。聆听时，要感同身受，对方会察觉到我们内心的波动。如果我们对他的遭遇能够“悲伤着他的悲伤，幸福着他的幸福”，对被安慰者而言，这就是给予他的最好的帮助。
要接纳对方的世界。安慰下属最大的障碍，常常在于管理者无法理解、体会、认同当事人所认为的苦恼。人们容易将苦恼的定义局限在自我所能理解的范围中，一旦超过了这个范围，就是“苦”得没有道理了。由于对他人所讲的“苦”不以为然，因此，管理者容易在倾听的过程中产生抗拒，迫不及待地提出自己的见解。因此，管理者需要放弃自己根深蒂固的观念，承认自己的偏见，真正站在对方的角度去看他所面临的问题。
心理专家说的“放下自己的世界，去接受别人的世界”，就是这个道理。最好的安慰者，是暂时放下自己，走入下属的内心世界，用他的眼光去看他的遭遇，而不妄加评断。
要探索对方走过的路。安慰下属的管理者常常会感到自己有义务为对方提出解决办法。殊不知，每个被苦恼折磨的下属，在寻求安慰之前，几乎都有过一连串不断尝试却不断失败的探寻经历。所以，我们所要做的就是，探索对方走过的路，了解其抗争的经历，让他被听、被懂、被认可，并告诉他已经做得够多、够好了，这就是一种安慰。
好领导要善于疏导下级的压力
在职场中，因为工作繁忙、竞争激烈，员工大都有一定的心理压力。作为一名管理者，对其员工应敏感体谅，而员工则应随时把自己情绪上的波动、工作中的合理要求及时向他反映，这是双方呼应的事。当然领导者不可能真正了解员工的内心世界，但是经常相互进行思想交流，不失为疏导员工压力的有效手段。
当然，在疏导下级压力之前，管理者应该反省一下，自己是不是存在让下级产生不必要压力的行为？自己是不是也存在不良情绪，进而给下级的心理造成阴影。英国的医学工作者通过研究发现，如果老板不公正、不通情达理的话，他的员工患高血压、心脏病或中风的几率就会增加。研究人员指出：“一位不受欢迎的上司就是职场上的潜在压力来源。从临床医学表现上看，就有可能对员工造成强烈的负面心理影响，并对员工的心血管功能造成很大的影响。”所以，管理者必须对自己的言行进行全新审视。
疏导下级心理压力的最简单最直接的方法是面带笑容，以笑容打开下级的心扉。一个发自肺腑、暖人身心的微笑，不仅可以使员工感到温暖，感到轻松愉快，从而降低心理压力，还可以让自己有一个不错的心情。美国许多企业或公司的经理宁愿雇用一位中学未毕业却有着迷人笑容的女下属，也不愿聘请一个满脸“尊严”的哲学博士。同样的道理，许多下属都向往有一个和颜悦色的管理者，而不是一个严肃的铁面判官。
纽约百老汇大街证券交易所有名的经纪人斯坦哈特过去严肃刻板，脾气暴戾，以致他的下属战战兢兢，唯恐出错，从而导致工作效率降低。后来他检点往事，一改旧习，无论在电梯上或走廊中，还是在大门口或商场里，逢人三分笑，像普通员工那样虔诚地与人握手，结果不仅让员工的心理压力剧减，工作效率大增，而且顾客盈门，生意兴隆。所以，笑容是大自然赋予人类的一帖良药，是使人们交际融洽和谐的一盏绿灯，是管理者疏导下属心理压力的最基本的手段。
与员工谈心也是一个疏导下级心理压力的有力手段。这一形式最早应用于20世纪20—30年代在西方电器公司所进行的霍桑实验。当时，谈心只是一种让员工通过向人诉说自己的困难而减轻心理负担的方式。这一做法后来遭到非议，其原因是干扰了企业组织的正常工作，因为参加谈心的顾问们想着手解决他们听到的问题，而忘记了自己的责任只是充当倾听者。但是，有关心理咨询方面的谈心却没有受到这种消极影响，而且随着进一步完善而日益兴旺。
因此，当管理者发现下级存在心理压力时，不妨找一个合适的时间和合适的地点，与下级进行一次心对心的交流，让他们减轻心理压力。
在工作过程中，有的下级由于工作上出了大问题，怕上级责怪，甚至因此丢掉饭碗，因此，忐忑不安，如惊弓之鸟。这时候，作为一个成熟的中级管理者，就要学会为下属分担压力，敢于替下属承担责任。
“一切责任在我。”1980年4月，在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时的美国总统吉米·卡特立即在电视上作了如上声明。在此之前，美国人对卡特的评价并不高。有人甚至评价他是“误入白宫的历史上最差劲的总统”，但仅仅由于上面的那一句话，支持卡特的人居然骤增了10％以上。
勇敢地为下属承担责任，不要把一切责任推给下属，会让下属的心理负担大大减轻，并且对你心存感激。这是一种睿智的选择，因为没有一个上司喜欢推脱责任的管理者，你勇敢地为下属承担责任，反而会让上级更加器重你。
好领导要善于分散员工的敏感度
有些员工的心理比较脆弱，自尊心特强，极敏感，多虑，这样的人特别在乎别人对他的评价，尤其是管理者的评价。有时候哪怕是管理者的一句玩笑，都会让他觉得领导对他不满意了，因而会导致焦虑、忧心忡忡、情绪低落。
遇到这样的员工，要多给予理解，不要埋怨他心眼儿小，多帮助他。在帮助的过程中，多做事，少讲自己的意见，意见多了会让他觉得你不信任他，给他一些自主权，让他觉得自己能行，经常给予鼓励。同时也要注意不要当他的面说别的下属的毛病，这样他会怀疑你是不是也在背后挑他的毛病。要对他的才干和长处表示欣赏，逐渐弱化他的防御心理。
要分散员工的敏感度，就要学会尊重敏感的员工的自尊心，讲话要谨慎一点，不要当众指责、批评他，因为这样的下属的心理承受能力差。
被称为日本歌舞伎一代大师的勘弥，曾留下一件感人的逸事。有一回，勘弥扮演古代一位长途徒步旅行的老百姓，正当他要上场时，一个门生提醒他说：“师傅，您草鞋的带子松了。”他回了一声：“谢谢你呀。”然后立刻蹲下来，系紧了草鞋的带子。当他走进门生看不到的舞台入口处时，却又蹲下，把刚才系紧的带子又弄松了。显然，他的目的是以草鞋带子的松垮，试图表达一个长途徒步旅行者的疲态。演戏能考虑到这样的细节，实在不简单。但这并不稀奇，当时泰斗级演员的演技，讲究细腻到这个地步，是常见的事。
正巧，那天有位商业名人到后台参观，亲眼目睹整个过程。戏演完后，他问勘弥：“您该当场训斥那位门生，他还不懂演戏的真谛。”勘弥答：“我对那位年轻人有点了解，他是一个心理比较敏感的孩子，当时我若是骂他，会有怎样的结果？今天，他提醒我的是鞋带松垮的事，可是，有时碰到的就不是这一类的事。例如，我若是披上背后有了大破绽的外褂出场，他发现了却可能会敏感地想到：‘这大概又是师傅另一种表达剧情的演技吧？’于是，他就不敢提醒我。如果我这样上了舞台，就会出洋相。因此，对于这种年轻人，我不能在大庭广众之下伤他的自尊，让他受到伤害。至于教导他演戏的技能，机会还多得是。”
这就是大师的为人的细腻之处，懂得该如何维护下属的自尊，分散员工的敏感度。其实，要做到分散员工的敏感度并不是一件容易的事。首先管理者需要有耐心。不随意批评人，不急于下断语，不管你怎样忙都不能这样。而是错过这个时间，另觅良机，以恰当的方式教育下属。在你发表看法之前，最好是冷静地思考一番，尤其是那些可能毁坏对方的自我意识、尊严和自尊心的事情，就更不能轻易下断言。无用的批评从来都不是取得驾驭别人的卓越能力的方法。
其次，分散员工的敏感度需要以关心员工为前提。只有当管理者真正关心员工，了解其心理特征之后，才能对症下药，分散员工的敏感度。关心别人也是建立深厚而持久的人际关系的基础，也是获得驾驭人的卓越能力的必由之路。
再次，要听懂员工的弦外之音。有些员工由于心理敏感，对管理者提意见的时候也就相当隐讳，这时候，管理者就要学会听言外之意、弦外之音。而在明白员工的意思之后，又要保持平和，千万不能怒发冲冠，以为员工是故意捉弄自己，以免对敏感的员工造成心理伤害，同时也维护了自己在员工心中伟岸的形象。
好领导要善于为下属喝彩
激励是指一切协助达到满足个人需要的欲望或动力，它包括过程、物质或态度。激励员工是指管理人员通过一些刺激、推动或方法，协助员工达到公司及个人的预期目标。
许多经理认为，称赞下属太多，下属可能因此变得骄傲自大，也会开始松懈，这是一种错误的观念，身为一位管理者，最重要的工作之一，就是成为一个为下属喝彩的领导人。这个意思是说，一个管理者必须是第一个注意下属优秀表现的人，并且称赞他们。
在公司里，无论他们是管理人员也好，还是一般人员也好，都希望自己的工作能被肯定。谁也不愿意自己辛辛苦苦地干了半天，却得不到领导的一点肯定。假如一个员工老是得不到肯定的话，那么他今后肯定会失去对工作的兴趣，失去对工作的主动性。领导如果了解员工这一心态的话，可以随时给员工必要的鼓励，达到激励士气、鼓舞人心的效果。
同样，当下属呈上的是最好的工作作品，而你却视而不见，这样很容易让下属感慨，觉得何必这么辛苦工作、何必要求自己做这么多、做这么完美。所以，工作品质就会因此而渐渐下降。慢慢地，他们的工作表现必定也会变差。毫无疑问，任何人都是需要激励的，需要被别人承认的。因此，当一个人费尽心思干完一件事后，你至少对他说句：“嘿，干得不错。”
某公司，一个员工搞了一项发明，公司老总立刻对这个员工说：“这是一个非常好的产品。”随后就投放了市场，很快就取得了很好的效益。作为员工从精神上得到了很大的鼓励，而且满足了自己“自我实现”的需求。随后在颁奖大会上，公司老总除了为这位员工颁发了奖金和证书外，还给其父母、爱人、孩子买了不同的礼物，这位员工当场就感动得流下了眼泪。这位员工不仅得到了精神鼓励，而且还有物质奖励，可以设想他一定会为公司的发展而努力的。
对于员工，不论他们的想法多么少，他们的建议多么微不足道，领导只要发现，就要给予适当的鼓励，即使是简单的一句“谢谢”，员工也能感到你对他的关心。听了这句话，员工的工作心态也会变得轻松多了。
通常情况下，领导对员工的要求大致如下：工作是否达到了目标，对事业有无贡献，是不是进步了，有没有造成损失。有些领导硬将这几点放在一起作为评价的标准，未能同时达到的就不加以奖励。但事实上，能同时达到这些标准的员工几乎没有。因此，作为领导应从鼓励员工的愿望出发，只要员工能达到其中的任何一项要求，就应当给予表扬奖励。
某公司经理，时常到各工作场所巡视。一旦发现工作出色，或者在动脑筋设计新方案的员工，就在全体员工集会时，当众加以赞扬。
数年后，这个公司的一位退休人员说：“几年前，我曾为公司设计出一种新产品，得到了经理的奖赏。当经理在开会提到这件事时，我很吃惊，也很感动，觉得死而无憾。多年来，默默为公司所做的努力，终于以这种形式被经理认可，我感到非常满足。而且，在退休欢送会时，经理又再度提起这件事，我禁不住流下眼泪。”
通过这个小小的事例，可以看出，员工努力工作在被承认后是何等地愉快，何等地激动。员工的努力工作如果能经常被赞赏的话，那么员工的心理就在很大程度上得到了满足。
人都有一种被渴望认可的心理。每一个员工都希望别人对自己的成功表示赞扬，达到自己的心理满足。作为领导要充分认识到这一点，这种方法不仅不用花费较大的心血和资金，还简单易行，起到的效果也比较理想。通过上面的例子可以看到，在激励员工时，一定要让员工心理产生满足感。让员工知道自己得到了承认，受到了尊重，达到了自我实现的满足感。用这种激励同时也可以促使其他员工去努力工作。
