范蠡是战国时期越王勾践的著名谋士，后来经商，自号陶朱公。一次，范蠡的次子因为杀了人，被囚禁在楚国的监狱里，他决定派自己最小的儿子携带着一千两金子到楚国去通融一下，顺便把二儿子给救回来。范蠡的大儿子因为父亲派了自己的小弟弟而没有派他去感到没面子，竟然要自杀，范蠡一见如此，不得不改换主意，只好派长子前去楚国，并写了一封书信带给自己的好友庄生，同时告诫自己的长子，到了楚国一定要把这一千两金子送到庄生家，由他处理，万万不能与庄生因为任何事情发生争执，这样反而会坏事。
范蠡的长子来到楚国后，按照父亲的嘱咐把一千两金子送到庄生家里，庄生看了范蠡的书信之后，立即明白了他的意思，于是让范蠡的长子马上离开楚国，一刻都不要耽搁，而且保证他的弟弟会立即被保释出来。范蠡的长子听了之后假装离去，却自作主张地偷偷留了下来，藏在自己一个朋友的家里。原来，庄生家境贫寒，平时以清廉耿直而受到人们的尊敬。在楚国除了楚王，所有的人都对庄生非常敬重。范蠡送给庄生的一千两金子，庄生并不想接受，但又怕范蠡的长子以为自己拒绝帮忙而心生猜忌，就先收了下来，准备以后有机会再还给范蠡。
这天，庄生趁着觐见楚王的机会，对楚王说自己夜观天象，发现楚国将有一场大灾难，只有实施仁政才能够消除掉这场大灾难。庄生建议楚王大赦天下，把监狱里的囚犯全部释放，这样就可以避免这场灾祸。楚王听了庄生的话，于是下令赦免囚徒。范蠡的长子听说以后认为既然楚王要大赦天下，自己的弟弟当然也应该被释放，而自己带来的一千两黄金就白白浪费了，于是他又来到庄生家里。庄生问他为什么没有回国去，他说听说弟弟马上就被释放出来了，特地前来辞行。庄生立即明白了他的来意，就让他把那一千两金子带回去。等范蠡的长子离开之后，庄生突然感到很愤怒，心想这不是被他给欺骗了吗，既然我把你弟弟给救出来了，为什么还要把金子要回去呢，即使不来要，我也会把金子给你还回去的，既然你这样，我就不客气了。于是庄生又一次去面见楚王，他对楚王说，大王本来是想实施仁政以消除灾祸，但是现在人们却传说范蠡的儿子因为杀人被囚禁在楚国，他家拿了好多金子贿赂大王的手下，所以大王的赦免不是为了楚国的百姓，而是范蠡使用金子的原因，一旦被传开，大王您的威望可就大大降低了。楚王听了以后，心想范蠡竟然敢在我的国家如此放肆，这还了得！于是立即命令先根据罪行把范蠡的二儿子杀掉，然后再赦免监狱里的犯人。
范蠡的大儿子万万没想到楚王会在大赦天下之前先把自己的弟弟给杀死，他想来想去也没想明白到底是什么原因，可是既然事情已经这样了，只有先回国再说。想到这些，范蠡的大儿子就哭哭啼啼地带着弟弟的尸体回国去了。等他回到家里，把事情的经过一说，家里人都非常悲痛，没想到楚王会这么做。只有范蠡自己心里最清楚，他告诉大家说，是大儿子把他弟弟害死的。
家里人不明白其中的原因，范蠡对大家说：我早就料定了他会害死老二的。这并不是因为他故意要害死自己的兄弟，而是其他的原因。众人问到底老大是怎么害死老二的，范蠡就说，老大从小就和我一起，他经历了太多的艰难困苦，知道钱财得来得非常不容易，就对钱财非常看重，当他把金子送给庄生后，然后知道自己的兄弟将要被放出来，于是他觉得自己的钱白花了，就想方设法把金子又要了回来，这样必然会激怒庄生，老二能不被杀死吗？而小儿子则不同，他从小没吃过苦，从懂事开始，吃穿住行都非常阔绰，他并不知道钱财来之不易，也不会吝惜钱财。我当初派他前去楚国，就是考虑到这方面的原因。
参与谈判的人主要有主持谈判及参与谈判的各方人员。谈判当事人出现的形式主要有两种情况：台前，即直接上谈判桌谈判；台后，即不是直接与对方谈判，而是为台前的谈判人出谋划策或准备文件资料。
◎谈判的台前当事人
在谈判一线——台前的谈判当事人，有两种可能的身份：主谈人或谈判负责人。有时这两种身份集于一人身上，有时也可以分担在两人身上。两种不同的情况，对于谈判的组织有不同的影响。
一、两职分离的当事人
在两种职责分离时，势必由两名代表组成为一方的当事人核心。若己方如此组织谈判当事人，则应掌握两种职责的界限及不同职责的作用。
1.主谈人
主谈人，是谈判桌上的主要发言人，也是谈判的组织者。他的作用是将会下研究的谈判目标和策略在谈判桌上予以实现。其主要表现形式，是以其敏捷的思维、伶俐的口齿与对方辩论或说服对方接受自己的方案。主谈人应具有思维敏捷、深思熟虑、掌握谈判主动性、善于逻辑推理、较高专业知识水平、“帅才”风度等特点。倘若能具备这些条件，主谈人将会达到最佳的谈判效果。此外，最精明的主谈人，像杰出的演员一样，善于扮好自己的角色，绝不会轻率越过界限干扰别人，并且有经验的主谈人很少出现重大失误。
2.谈判负责人
谈判负责人是交易一方在台前的领导者，肩负交易一方对谈判目标实现的任务。他虽在谈判桌上不是主要发言人，但是也有权发言。其内容可以是补充主谈人的论述，也可以独立回答或驳斥对方。在主谈人出现偏差时，可以做出严肃的否决，以维护谈判效果。
作为谈判负责人，要深刻理解己方的谈判目标，熟悉谈判标的特征，对问题观察得较深刻而全面，组织能力要强，工作方法灵活，实践经验丰富。
3.两职分离时的配合
由于主谈人和谈判负责人均是重要的谈判组织者（前者在桌面上，后者在桌面下），故此两者的配合必然很重要。所谓“配合好”，是指两人能互相合作，互相补充，做到珠联璧合。
如果主谈人性格随和，缺乏谈判能力，这种情况便会出现一人代替另一人的“越位”现象，严重时会破坏对内对外的平衡，影响谈判效果。如果谈判负责人不合格，由于他的判断错误，也可能干预主谈人的论述，其结果可能会打乱主谈人在桌面谈判中的构思，对方就有可能在这种混乱中趁机取利。
除了上述的人的个性特征以外，明确的带有纪律性的分工，也是保证配合的必要条件。原则上，整个谈判组的所有活动应由谈判负责人负责，如组织谈判前的方案准备，在谈判桌上协助主谈人实现方案；每次谈判后，进行组织分析、小结，再拟订出下一场的谈判方案，及时向上级请示汇报等。主谈人在方案的准备过程中，应服从谈判负责人的领导，其主要职责是每场谈判的主要发言人，是谈判桌上的组织者，也是预定方案的执行者。每个人不得任意“越俎代庖”。在谈判过程中出现预案中没有考虑到的情况时，均不得随意表态。若无十分明显的错误，谈判负责人不应草率否定主谈人的论述。无论出现任何情况，在谈判桌上，两者应互相尊重。尤其是谈判负责人要尊重主谈人在桌面上的指挥作用；同时主谈人对谈判负责人提出的干预性意见应表示尊重。两人绝不可在桌面上相互抨击或发泄不满。
4.主谈人的选择参考点
大型项目的谈判中，桌面上的主谈人可能有两名：一名商业主谈人，一名技术主谈人。主谈人是与对手在谈判桌上的主要交锋者，因此，他的挑选尤为重要。
下面为选择主谈人的8个参考点：
（1）地位。实践证明，谈判双方在选择主谈人时都遵循一个规律：其地位高低与谈判标的重要性成正比。即谈判涉及的利益越大、政治影响越大，主谈人的地位越高。谁也不会因小标的派遣大将，除非其后有大的交易。这么做的本质是为了追求谈判中的控制权。
（2）年龄。它是人们阅历深浅、经验多少及成熟与否的表情佐证，对谈判有一定的影响。相对于人的实际年龄来说，从谈判的实践角度看，主谈人的老中青另有一种划法。例如，在对外谈判业务中，年近40或以上者，可称之为“老年谈判手”，可作为大、中型谈判的主谈人。年近35岁左右，可称之为“中年”，即“中年谈判手”，可作为中型项目的主谈人，个别优秀者亦可担大任。而28岁左右的谈判手多称为“青年谈判手”。在选配主谈人时，也要考虑对手的年龄。两者相近好沟通，相差3～5岁问题不大，明显相差10岁以上时，会给谈判带来一定的诸如沟通上或自尊心上的问题。
（3）性别。主谈人的性别对谈判也有影响。有人讲，同性易沟通，异性好接近。这话不能说没有道理，但要看对方属于哪类人，是愿与同性交流，还是愿与异性交流。这里要运用性别影响力，但首先要考虑对方的文化习俗、谈判标的特性及双方的历史联系等。
（4）风度。主谈人的风度包括外表与内涵两个方面。外表即长相与衣着。通常有生理缺陷的人会产生更多的困难，虽布什否决的条件，但挑选时考虑的因素会更多些。衣着不整或过于怪异会给对方造成不舒服的感觉，对谈判有消极影响。内涵即个人修养，也即气质，这尤为重要。站不直、坐不稳、出言粗俗、不拘礼节的人，主谈效果一定不会好。
（5）表达。主谈人要思维敏捷，口齿清晰，说话流畅，逻辑性强。肚中有货吐不出不行，吐出的东西不成章也不行。
（6）业务。要精通，至少熟悉本行业务并对谈判内容相关知识有一定了解，具有复合的知识。例如，商务主谈应懂些技术和法律，技术主谈应懂些商务知识等。
（7）德行。即主谈人既要有敬业精神，即工作责任心、进取心和顽强作风，又要有职业道德，即公私分明，团结尊重他人，不断自我完善。
（8）健康。即身体好。具体讲是：脑力好，思维记忆力强；心力好，心态平衡，不惧压力；体力好，身体协调性强，持久性强，有工作耐力。
5.谈判负责人的选择参考点
鉴于谈判负责人侧重全面组织工作，而不承担谈判桌上的论战，选择条件就有所不同。选择关键在其地位。其具体的挑选标准为：
（1）地位。一般略比主谈人的地位（官职）高，至少应与其平级，否则，与主谈人之间的协调会产生困难，除非负责人来自项目主人，而主谈人来自受托公司。
（2）年龄。应随地位而定。地位高，年轻无妨；地位低，年长为宜。
（3）性别。无特别限制。
（4）风度。可以在外表上比主谈人略差，但其内涵不能太差，以稍强为佳。
（5）表述。可以比主谈人差，但在逻辑思维能力上并不逊色。
（6）德行。只能比主谈人强，而不能差，至少与主谈人相当。
（7）业务。要求其决策水平、决策能力和组织能力要比主谈人强，以把握谈判大趋势和大方向，并团结全体谈判人员共同工作。
（8）健康。条件可以比主谈人略差，但应能坚持正常的工作。
二、两职合一的当事人
当谈判负责人与主谈人二者合而为一时，通常被称为单兵谈判，该人员即应具有二者的所有作用与功能。实际谈判当中，这种具备上述二者所有特点的人员是不多的，即主谈人兼谈判负责人的人总会有这样或那样的不足。为此，作为一身兼两职的人员，更应该随时保持头脑清醒，切忌主观片面，力求客观。尤其要向行政或企业主管多请示汇报，争取理解与指导，并虚心听取助手们的意见。
下面介绍一下单兵谈判的谈判人及其要求。
1.在思想上要求自己要严格，遵纪、守法、清正廉洁
不能以手中的买卖当筹码谋私利，更不能要回扣或索取财物。单兵谈判的当事人应能执行企业、公司或部门所在地的法律、政策，为授权单位真正谋利。
2.对谈判具体业务熟悉
对谈判标的业务熟悉是单兵谈判的前提。必须深入而准确地掌握与标的有关的知识等。另外，在涉外谈判中对其外语水平的要求要高。在涉外商业谈判中，外贸业务、标的知识、外语水平组成了“单兵”式当事人不可缺少的条件。
3.加强对谈判工作的检查
单兵式当事人可以拥有最大的决定权，但也容易产生差错。如笔误，将2500美元/支，变成了250美元/支，少打了一个零；如概念上的错误，常常因知识所限，在合同拟定中出现问题。有的问题等发现时已晚，业务人员就隐瞒起来，怕对自己不利而不汇报。所以，加强检查很有必要。检查项目有：
（1）客户审查。在大力推行改革开放政策的情况下，活跃了国民经济、加快了社会主义建设步伐，也随之给了投机商以机会。有的客商无本经营，对所签合同毫无履约力，但占有了商品订单或计划。有的实为骗子，以卑劣的手法行贿，拉“单兵”当事人下水。所以对客商进行资信审查十分重要，对未经资信审查的客户，应不许单兵或当事人与之签约。
（2）合同审查。虽然单兵式主谈人单独谈判签约，但其合同应有第三者审查。财务部审查其价格条件，有无合同文本外有关价格的文件，如协议或备忘录。有的单兵主谈人只报合同，似无漏洞可查。但当合同已执行，他可能又送来某个佣金或回扣的退回协议书或备忘录，要求退款给对方。储运部门审查其运输条件是否符合现行实际运输条件。法律人员审查其合同是否有违法律条文。只有几方面审查通过后方可让其签约执行。如果单兵主谈人签约前不报告，应予以批评；对失误者要认真检查，直至追究其应负的责任。
4.加强教育
平时应教育单兵主谈人珍惜自己的信誉和组织的信任，鼓励他们大胆工作，要求他们严格组织纪律，建立汇报审查的观念，使单兵主谈人在自由工作的同时，自觉要求自己遵守纪律。另一方面，要抓住反面的教训向大家宣讲，达到处罚少数人、教育大多数人之目的。除了思想上的教育与训练外，还要从业务角度加强培养，使单兵主谈人在特定的对外贸易谈判领域中，发挥其不可忽视的作用。
◎谈判的台后当事人
谈判的台后当事人，主要是指负责该项谈判业务的主管企业、公司或部门的领导，以及谈判组中不上谈判桌，但要为上谈判桌的人员准备资料的人员。
一、领导
领导的职责在于监督并指导谈判组的全部工作进展，直至完成预定的谈判目标。领导者能否尽职是任何一场谈判成败与否的保证。至于谈判是否需要领导的密切关注，当然要看谈判标的大小与重要性。在需要领导参与谈判时，应掌握下述三个环节：
1.布阵
在谈判小组诞生后，领导的第一件事，应明确其分工；第二件事，要求谈判小组汇报谈判方案；第三件事，根据谈判小组的汇报及各种条件的要求，确定谈判目标，同时给予必要的谈判战略上及战术上的建议。
2.听取汇报
谈判展开后，作为领导可以主动提出汇报的要求：“随时”或者“阶段”性汇报。“随时”汇报就是凡事无巨细、缓急都汇报，较为浪费大家的时间，也影响谈判的顺利进行，因此，以“阶段”性汇报与“急事随报”相结合较好。中大型谈判，领导可以分为四个阶段听取汇报：技术谈判结束前，即解决最后分歧之前；合同条文谈判的最后分歧妥协前；价格谈判中期，即双方均开始讨价还价后，并各自均有动作之时；最后结束谈判分歧之时。视谈判的具体情况可能有增减。从实务看，这四个时机应抓住汇报工作。
3.适当干预
在谈判陷于僵持之时，为了解决困境，领导主动出面干预是必要的。干预方式可以选择会见，也可以是便宴，还可以是指示谈判小组在谈判桌上实施某个让步。在谈判过程中，对方谈判负责人有可能要求会见本方领导，这样就出现了被动干预的情况。对方为了达到某个目的而安排的“会见”、“宴请”，回避是不合适的。在商业谈判中回避不利于己方。谈判时的“接见与赴宴”，有其一定的效果，但也有负效果。因为“拜会性与叙情性”的谈话与吃饭是缓和关系、创造谈判气氛之举，若回避不当就会给人失礼的感觉，不一定对谈判有利。问题是：在被动干预中，首先要详细了解谈判态势，其次不要轻易表态，肯定或否定谈判桌上谈到的悬案，更不要碍于“面子”，信口许诺。即便为了效果和“面子”需要许诺时，也应与谈判组商榷之后再说。这里，又涉及到被动干预之前的主动准备的问题。在对外贸易谈判中应尽力避免“即兴干预”。外贸谈判是涉外经济工作，融合了外事与贸易的各种特点及要求，十分注重“礼节与时机”。即兴干预，有的能失体、失礼、失去有利的谈判时机。如“多见”，会使自己谈话的分量减轻。接见多了会“宠”坏对方，对自己的“威严”与对自己部下的“地位”均会产生不利作用。假若选择时机不当，在对方正处于无理或骄纵之时做“殷勤款待”，反而可能会被认为软弱可欺，对谈判结果只会有害而无益。
二、二线人员
谈判中二线人员的作用很重要，尤其在大型的谈判中，涉及的谈判方面很宽，如资料翻译、查阅，分析需要的人力、时间。谈判准备得越充分，掌握得资料越多，谈判的成功率就越大，失误的机会就越小。而大部分工作是由二线人员来完成的，他们犹如后方的军工厂，为前方制造武器弹药，谈判的成败都有他们的功与责。
1.让二线人员了解谈判全局
让二线人员了解谈判“总貌”（而非细节）是必要的，使他们有更多的“参与感”，这样才会有更多的责任感。了解方式有让其参加谈判桌下的情况通报会、让其负责人参加谈判等。
2.布置好二线人员的工作任务
不要随意让他们搜集、整理什么资料，应根据谈判的实际需求，分轻重缓急地提出资料单。因为时间紧，在人手有限的情况下，应有重点地使用力量。若完不成甲项任务，又改为乙项任务，使他们对所交任务的严肃性失去认识，随之可能会产生懈怠情绪。
3.对二线人员的工作进行适当评价
在二线人员的资料被应用后，最好通报一下，使他们得知劳动成果，从而更加焕发工作热情与责任心。在谈判总结中，应注重二线人员的作用，不宜过分地归功于台上的人员。
依据一定的标准选拔谈判人员才能保证谈判的正常进行，才能提高谈判成功的把握。谈判人员的选拔是谈判的重要工作。
◎谈判人员的选拔标准
每个人都知道，并非所有人都具有谈判人员应有的素质，都能胜任谈判工作。因此，对参加谈判的人员一定要根据相应的素质要求进行严格的选拔。
一、谈判人员应有的基本观念
1.忠于职守的观念
作为谈判人员，必须自觉维护组织利益，绝不能见钱眼开、收受贿赂；必须严守组织机密，绝不能毫无防范，多嘴饶舌；要有高度的事业心和责任感。
2.“先小人后君子”的观念
只有有了这种观念，才可能收到以下效果：
（1）有利于减轻感情因素的影响，集中精力于经济利益的比较。
（2）有利于贯彻谈判立场，增强谈判斗志。
（3）有利于全盘考虑问题，预防陷入被动局面。
3.平等互惠的观念
因为只有在这种平等互惠的观念指导下进行谈判，才可能收到以下效果：
（1）力求公平与合理的谈判结果。
（2）有利于做出正确的判断。
（3）可以收到最理想的效果和最大的利益。
4.集体主义和团队意识
坚持这种集体主义和团队作战的意识，能收到以下的效果：
（1）减少暴露本方弱点的机会。
（2）增强本方谈判的整体力量。
（3）一致对外，积极主动。
二、谈判人员应有的基本知识
作为一名合格的谈判人员，应当具备的基本知识包括三大块：有关的专业知识、法律知识以及其他相关知识。
（1）有关的专业知识主要指各种有关谈判项目及其性质的专门知识。
（2）有关法律法令的知识。
（3）其他的相关知识所包括的范围极其广泛，难以一一叙述。可以肯定的是，对于谈判人员来讲，多掌握一些知识总是有利无弊的。
三、谈判人员应有的基本能力
1.高度的警觉和预见、应变能力
谈判如同作战，形势变化无穷，对手计谋多端，稍不慎就会上当。因此，谈判人员在谈判场地内外都要保持高度的警惕性，事先要有全盘考虑，要能从各方面预见谈判可能产生的各种结果，一一安排好自己的对策，做到有备无患。在谈判当中，又要善于察言观色，及时掌握对方动向，摸清对方“底牌”，随机应变。
2.高度的敏感性
一个敏感性好的谈判者，能及时、准确地认识和掌握那些充斥于企业、日常家庭生活及休闲时间的各类信息情报，表现出职业的敏感性。这种敏感性，还表现在对一切有利于目标实现的机遇，时刻都有清醒的认识并能抓住不放。
3.求胜的决心、毅力和耐力
谈判如同作战，先要精心设计合理的目标和周全的计划，然后就全靠毅力和耐力去和对手周旋，以最终实现自己的目标。
4.高超的语言能力和文字能力
如果不能把自己的思想、观点、立场准确而又稳妥地表达出来，谈判是无法进行的。从一定意义上可以说，口才的高低是决定谈判结果优劣的最基本要素之一。
由于谈判的结果最后总要以协议、合同的形式表达出来，所以谈判人员应当具备较强的文字能力，包括对对方书面文件的理解能力，以及起草协议、合同的能力。
5.较强的人际关系能力
很多情况下对手是与自己多次打过交道的老客户，或者是自己潜在的长期合作对象，因此，谈判人员应当具有较强的人际关系能力，善于做到倾听对手的谈话，具有能听、善思、把握谈话实质内容的能力，善于结交朋友，善于在谈判双方之间建立互信互敬的友谊关系。
四、谈判者的行为约束标准
1.责任感
对谈判工作充满强烈的事业心，总是以百折不挠的精神，动用自己的智慧和能力，克服面临的重重困难，从不轻易放弃自己的立场。
2.创造性
在解决问题时，总是在寻找自己的办法，从不随意盲目效仿别人。
3.信任同志、依赖朋友
正确地认识周围的同志、朋友，善于消除同志之间的人心障碍，推心置腹，平等待人，相互尊重，处处事事愿意与人合作。
4.敢冒风险
要敢于抛弃已经得到的一切来换取更大的成功。当然，在决策大起大落时，应该是安全理智的，而不是带有强烈的感情色彩。
5.自我尊重
自我尊重是谈判人员走向成功的必备素质。强烈的职业自豪感和荣誉感，驱使他主动工作，想尽办法完成任务。当他成功时，又不会居功自傲，而是将目光移向新的目标。
6.努力实现既定的奋斗目标
成功者总是将人生目标作为激励自己的手段，按自己建立起的目标行事。一个好的谈判者，应当具备一步一个脚印、脚踏实地、沿着既定的目标大步走的个性素质。同时谈判中，必须根据变化了的经济条件及时调整自己的目标，继续推动谈判的顺利进行。
7.不再留恋今天
世上没有一成不变的事物，万世万物、天上人间都在变化。在变化的动态环境中，主张变革、反对维持现状的思想就是顺应了历史潮流。正因为如此，一个人应当顺应历史潮流，调整生活方向，面向明天。
8.经受得起困难与挫折
困难与挫折是人生的正常部分。风平浪静和安逸的生活使人退化。要敢冒风险，喜欢挑战，战胜困难与挫折，显现出个人的能力，并实现自我价值。
◎选择谈判人员的技巧
谈判活动是由人进行的，是人们之间的面对面的交流活动，因此，谈判的双方选用什么样的人出任谈判代表，是谈判能否取得成功的重要条件之一。但是，如果谈判的“赌注”很高，建议你最好物色较为理想的人选担任你的谈判员。
派谁去谈判的问题，是要求人们对谈判者做出选择和决定，即以个人形式还是以小组形式扮演谈判主体。鉴于此，有下面两个方面的问题需要关注。
一、做成功的“圆桌武士”的条件
一个优秀的谈判者，必须具备以下特质：
（1）和小组成员有效沟通，并赢得他们的信任。
（2）要有了解产品、游戏规则，并有查询信息正确性的勇气。
（3）良好的判断力，能够洞悉问题的症结所在。
（4）用开阔的胸襟聆听别人说话的品性，容得下冲突、矛盾的能力。
（5）富于积极进取、勇于冒险的精神。
（6）训练有素、沉稳内敛，能够克制自己，不轻易放弃。
（7）诚恳廉洁，不贪图私利。
（8）有能力看穿隐藏在谈判背后、足以影响谈判结果的因素。
（9）建立在知识、能力及交涉经验基础上的自信。
（10）愿意请专家和顾问来帮助谈判，且善于运用专家。
二、派单个人去谈判还是派谈判小组
派一个人去谈判与派一个小组去谈判各有利弊，每一情况都应仔细斟酌。
1.个人谈判
一个人谈判的特点在于：授权一个人谈判可避免意见分歧；便于当场做出决定以获取对方让步；需要对法律、技术等各方面事务做全面了解，负担量极大。
2.小组谈判
小组谈判的特点是：人多智广，能提供全面的专业知识、技巧，有利于较好地调查事实；在需要产生新办法时，可以集思广益，准确判断；对出乎意料的事情，有较多机会提出反对意见，使思考全面；可以扩大参与面；可以使用专门人才集中精力处理特殊事情；小组内容易因意见分歧、争执不下而影响工作（克服的办法是指定一位谈判组长，分工每位小组成员执行一项特定职能）。
不同的谈判方式有不同的人员构成。好的班子组成对谈判的成功非常重要，谈判成员的构成要遵循少而精的原则，对成员的层次也有严格的要求，而且班子内部人员最好有明确的分工合作。
◎谈判小组的规模
绝大部分谈判内容复杂，涉及面广，绝非一个人的精力、知识和能力所能胜任，只能采用集体谈判的形式。有多个人参加的谈判小组，其优点在于：首先可以满足谈判中对多学科、多专业的知识需求，以取得知识结构上的互补与综合的整体优势；其次群策群力，取长补短，集思广益，人多势众，形成集体的进取与抵抗的力量。当然，如果谈判小组的规模过大、人数众多，又会产生内部协调困难、工作效率低下等弊端。这就引出了谈判小组的适度规模问题，那么，在集体谈判中一方谈判小组的规模究竟多大才比较合适呢？谈判行家根据影响谈判班子规模的因素和他们的实践经验，一般认为由3～5人组成小组比较合适。
一、谈判小组的工作效率
小组人数一多，交流就会发生困难，而谈判却要求高度的集中统一和对问题的及时灵活的反应。从大多数的实际谈判情况来看，工作效率比较高时，谈判小组的人数规模一般在四人左右。
二、有效的管理幅度
谈判作为紧张、复杂、多变的活动，既需要充分发挥个人的独创性和独立应付事变的能力，又需要内部随时协调统一、始终一致对外，而领导者的有效管理幅度只能在三人左右，即整个谈判小组的规模在四人左右，超过了这个限度，谈判小组内部的协调和控制就会发生困难。
三、谈判所需的专业知识范围
谈判的每个阶段所涉及的主要专业知识的种类是有限的，只要谈判小组的成员具备这几种主要的专业知识就能胜任了。对于某些非常专业或非常具体的细节问题，既可以另外安排小型谈判予以解决，也可以聘请专家作为顾问或接受谈判小组的咨询，或为谈判人员献计献策。
四、对谈判小组成员的调换
根据谈判不同阶段的不同需求，可以适当调换小组的成员。需要什么样的人，什么样的人就上场，任务完成了或者暂不需要时就退场。这样做，既保证了谈判的需求，又使谈判小组的规模在各阶段都保持在合适的水平上。
需要指出的是，上述谈判小组的规模保持在3～5人效果较好，只是就一般性的情况而言的，并且也只是一种经验之谈。谈判的具体内容、范围、性质以及谈判人员的知识、经验、能力不同，谈判小组的规模也相应不同。
无论什么样的谈判，其谈判小组的规模都必须符合和满足既能胜任谈判又能获得高效率和便于控制的要求。
◎谈判人员的层次构成
谈判班子的层次构成，主要指谈判人员中不同专业、不同知识层次人员的比例构成。任何一个群体，要想有效发挥群体功能，其层次构成必须合理。
第一个层次是谈判小组的领导人。小组领导人必须由有谈判经验的人担任，全权代表企业的根本利益，负责谈判班子的组成，协调班子成员之间的关系，制订谈判计划，调动班子成员的积极性，总管谈判并对有关重要问题进行决策，就有关重要问题与对手磋商，代表组织与对方签约，做好谈判的汇报工作。
第二个层次是懂行的专家或专业人员。实际上，一个谈判班子基本上都是由专业人员构成的。一般而言，小组领导人本身就是一个专业人员，而其他工作人员也应当熟悉有关生产经营等方面的专门业务知识。尽管如此，专业人员也有一个不同侧面的构成问题。
专业人员构成，主要指根据谈判实际需求，合理安排各种专业人员，使谈判组成为一个能高效率工作的群体。以引进成套设备谈判组为例，其专业人员应该包括主要技术方面的专家、各种配套技术的专家、熟悉对外经济的会计师、工程设备方面的专家、对外经济法律的专家、市场销售的专家、原材料零配件方面的专家等。如果谈判组中缺少主要技术专家，那么就无法了解对方设备的技术性能，不能确切估计对方设备的价值。因此，一定要重视谈判组的专业人员构成问题。
第三个层次是必需的工作人员。在重要的商务活动中，往往需要专业记录人员。同时在国际商务谈判中还需要配好翻译。翻译不仅要有较高的中外文水平，还要熟悉谈判业务及常用业务术语，以防出现差错。翻译人员在谈判过程中，翻译内容要准确、忠实，外商如有不正确的言论，翻译也应据实全部译告主谈人考虑。翻译应自始至终地参加谈判的全过程，并且态度诚恳、工作热情、全神贯注。国际商务谈判翻译工作一般不宜中途换人，以防工作脱节。
由于在一场谈判中，谈判者往往不可能记住所有的内容和细节，谈判者如果兼做记录，就难免分散注意力，影响本职工作的发挥。专业记录人员应具有熟练的文字记录能力，熟悉相关的专业知识，反应机敏，能够准确、完整、及时地记录谈判内容。
根据谈判需要还可安排其他工作人员，从事资料收集、数据分析、文字打印及驾车、综合服务等。
以上三个层次的人员如果各有所长，各司其职，在谈判中互相配合，彼此协作，就构成了一个理想的谈判群体。
◎谈判队伍的内部整合
在谈判的时候，如果不是刻意想给对方一个“内部分裂”的假象，就必须力求内部意见的一致，这样才能同心协力，避免给人可乘之机。
谈判桌上一定要有一个领导者来整合集体的意见。然而这个领导者和其他谈判队员之间的关系却有三个层次需要讨论。
第一个层次，是领导者对本身意见的坚持。领导者要想使对方心甘情愿地顺从自己，就必须首先是个推销者：把自己的意见推销给下面的人接受。
第二个层次，鼓励其他谈判代表多参与。领导者如果太强势，底下的人就可能唯命是从，而让谈判的策略出现盲点。因此，虽然领导者应有最后决定权，但在拟定谈判立场与策略时，却应鼓励其他谈判代表积极参与。
美国学者塞纳把领导者和其他谈判队伍成员之间的关系分成五种形态：第一种是“告诉他们怎么做”，第二种是“向他们解释为什么要采取这个策略”，第三种是“提出各种不同的解决方案，看他们的反应”，第四种是“征询他们的意见”，第五种是“加入其中，和他们一起头脑风暴”。这五种形态，愈到后面，其他成员的自由度愈大。
在讨论的时候，领导者要先界定好大家的角色分工，并且让大家敢于开口。而为了让讨论顺利进行，塞纳认为应把成员分成以下角色：
第一个角色当然是“领导者”。一个队伍里面，只能有一个头，这是不能混淆的。
第二是“点子提供者”。可以是一个人或者几个人同时扮演这样的角色，提出他们的想法。
第三是“评估者”。点子提出来后，必须有人根据现在的情势做评估分析，判断其成本效益与可行性，提供给领导者决定。
第四是“守门员”。负责保护整个谈判队伍，避免被对方突袭。如果有什么信息想要放给对方，也可以通过守门员为之。
第五是“反对者”。由他来提出各种反对意见，刺激大家思考。不过领导者一定要保持中立，不要让自己的偏好形诸于色，否则底下的人为了迎合领导，很可能顺从他的意思办事，结果达不到任何集思广益的效果。
最后是“推动者”。当讨论陷入僵局，各派意见不同，剑拔弩张的时候，可以起来缓和情势调解气氛，从而在各方意见之间寻找协调点，这样才能把大家的潜力做最好的发挥。
还有另外一种情况：假如我们是在组织内部，想把一个我们认为很棒的意见，推销给其他部门和我们的上司，并且希望将来对外谈判时能以这个意见为基础，这时我们该怎么做？这是谈判队伍内部整合的第三个层次。
日本学者山田雄一指出，内部沟通要成功，有几个重点必须注意：
（1）一定要取得直接上司的全面支持。
这是第一关，如果连自己的上司都不支持，以后就很难成功了。
（2）尽量通过直属上司去说服其他参加决策会议的人。
（3）平时就该不断以实际成绩取得上司与周边同事的信赖。
（4）尽量取得有关部门的理解与配合。
这里需要的是清楚表达自己的期望与想法，并且事先想好，如果我们的点子被采纳，对方可能损失什么，然后尽量减少他可能受到的冲击。不管对内还是对外谈判，只要能让对方输给我们，都是了不起的成功。
（5）取得非直接有关部门的合作与理解。
为了避免出现预想不到的状况，能够争取到的支持愈广泛愈好。
这些其实已经是对外谈判之前的内部谈判了。它可以用非正式的沟通方式进行，然后再搬到会议桌上加以确认。
如果这个点子是一个部门主管（或者谈判领导者）的点子，他自己又不方便太早表态，也可以找一个信得过的下属，担任政策经理人，先放一些测试气球，看内部的反应，再决定下一步该如何沟通。
以上就是谈判队伍内部整合的三个层次。孙子兵法讲的“上下同欲”，也就是这个道理。
“自知才能知人。”谈判调查要做好己方有关情况的分析。一个谈判者必须对自己要有全面而清醒的了解，高估或低估自己都不利于谈判的成功。
◎正确评估自身实力
大丰公司是零件制造厂商，振兴公司则使用大丰公司所生产的零件制成商品出售，而振兴公司正与包括大丰公司在内的多家零件制造厂接洽承购零件事宜。大丰公司制造该类零件的历史相当久远，也熟悉同行之间的竞争情况与竞争方法。假设其他零件制造厂商所开出的价格无法与大丰公司竞争，而振兴公司也正与大丰公司积极地展开交涉，希望能购买到大丰公司所生产的零件。在这种情况下，占优势的自然是大丰公司了。大丰公司如果了解自己的有利地位，那么，就可以坚持自己所提出的交货时间、付款方式以及其他有利于自己的条件，甚至还可以要求振兴公司，如果不接受所提出的条件，谈判便就此一刀两断。以振兴公司所处的被动地位来看，除了接受外，是别无选择的余地了。但是，大丰公司如果未能充分坚持有利于自己的立场，低估了自己的实力，那么，必然不敢以强硬的态度来坚持其所提出的条件，谈判自然无法以“速战速决”的方式达成协议。
无论在谈判前的准备阶段或谈判进行当中，无论谈判的内容是简单或复杂，也无论谈判期限的长短，都不能忘了一点：先看看自己是占了优势还是处于劣势。你必须从各种不同的角度详细研讨有关谈判的内容和事实。
另外，我们前面提到过的员工要求老板加薪的例子也很好地说明了这一点。
谈判人员从中可以了解到“正确地分析自身的实力”是何等重要了。在谈判进行时，便应该特别牢记自己所拥有的实力。因为谈判的局势在不断变化、发展。谈判的主动权有时可能属于你，有时则转移到对方手中；有时你可以强硬起来，咄咄逼人；有时却只有挨打的分，毫无招架之力。所以，要正确地认识自身的实力，并随时掌握谈判的微妙变化，如此才能适时地施展原定的战术和技巧。
◎了解自己的谈判极限
销售谈判的目标是己方与对手磋商所要解决的问题和要达到的目的，它是己方在磋商过程中的出发点和归结点。要明确这个目标与哪些问题关系最大，以便从中探询解决问题的措施和途径。
准备谈判时，你要做的最关键的事情之一就是确定自己在谈判中的极限。这样你才知道什么时候应结束谈判、什么时候可以说“是”、什么时候可以说“不”、什么时候态度可以强硬、什么时候可以终止谈判。这也就是说，如果到达这个极限点，必须明确自己该怎么办。
另外，你应该考虑在你没有得到预期的结果时，将会发生什么事情以及最好的选择是什么。谈判大师费希尔和尤里提出了一种准备谈判的建议。他们提出：人们可以使用达成谈判协议的BATNA法，即最佳选择法。也就是说，如果你认为自己的谈判极限很可能要达到——它已经给了你终止谈判的自信，你心中就已经有应急的对策了。
◎了解自己从事谈判工作的理由
你为什么要去谈判而不去做其他事情？这个问题可以帮你把主要精力都集中在设计谈判战术和战略上。可能有以下一些理由促使你去谈判。
（1）你没有能力去做某件事情。
（2）你希望对方给你提供价格便宜的原材料。
（3）你想将自己的产品卖给对方。
（4）为了实现自己的目标，你必须同其他人合作，因为他们有同样的能力和同样的观点。
◎谈判者自我分析的内容
谈判者的自我分析也是不可缺少的一个步骤，包括以下几点：
1.性格分析
性格是人们在生活过程中形成的对事物的比较稳定的态度和习惯化的行为。性格对谈判者的心理影响较大。不同的性格使谈判者在谈判中有不同的心理表现。
2.兴趣分析
兴趣是人们在长期的社会生活中形成的积极探究某种事物的认识倾向，是人们对客观事物喜好情绪的反映。在谈判中如双方兴趣相同，容易找到共同点而形成良好的谈判气氛。
3.情绪分析
情绪是人们对客观事物喜、怒、哀、乐、恐、惧等态度的反映。它具有肯定和否定两重性质。由于情绪影响人的活动能力，因而不同的情绪对谈判者的心理影响表现在积极和消极两个方面。当谈判者具有积极的情绪时，会精神饱满，充满信心；当谈判者有消极情绪时，则会精神不振，效率低下。
4.态度分析
态度是人们在认识客观事物的基础上表现出的行为方式。态度决定行为，它对谈判产生直接的影响。双方态度友好，谈判顺利；双方态度不友好，谈判难以成功。
谈判人员的培养和激励是谈判工作中的重要环节，这是经常被大家忽视的问题。做好谈判人员的培养和激励工作是谈判工作中的重要环节。
◎谈判人员的培养
不能在谈判人员需要的时候才想到对其平时培养的重要性。前面已经说明并不是所有的人都能胜任谈判工作的，所以需要对谈判人员进行系统的培养，而一般的对谈判人员有意识、有系统的培养，都要经过下述的四个阶段。并且着重帮助他们处理好两个转折，即谈判受挫时，“防其气馁”并“善于引导”；谈判成功时，“防其骄横”并“严格要求”，即“四个阶段，一个补充”。
第一阶段：一个人新参加到谈判队伍中来，无论其年龄大小，作为组织的领导者，第一件事就是向他传授和交代本行业务的基本知识和要求，并检查其是否掌握了这些基本知识和要求。采取的形式可以有两种：集中授课和单兵教练。
第二阶段：会“纸上谈兵”的人不等于能胜任谈判工作。传授了关于谈判的基本知识以后，应当创造条件让新手体验并逐步适应千变万化的谈判环境。示范的形式也有两种：模拟谈判和参加真实的谈判。
第三阶段：对于新手，最富有刺激性的学习莫过于亲自实践，在具体谈判中独当一面。
一般来讲，可以先给点金额不大、困难较少的项目（“小任务”），让新手“独立”地去完成，这对谈判人员的成长具有重要意义。
第四阶段：对于已经成功完成若干“小任务”的谈判人员，适时赋予“大任务”是促其成才、实现“起飞”的重要条件。
另外，在培养谈判人员的过程中，尤其要注意掌握“受挫”与“成功”两大环节对谈判人员造成的心理影响，因为这种影响常常会给谈判人员的成长道路和发展方向带来转折。
◎谈判人员的激励
谈判人员的激励主要指激励谈判人员积极向前推进谈判的成功。对于参与谈判人员，无论是负责人、主谈人还是二线人员，均应有激励措施。激励有正向和反向之说。两者各有功效，但在一定的条件下均可达到鼓励谈判人员积极向上、争取谈判最佳效果的目的。
一、正向激励
正向激励指针对谈判人员表现出的杰出的谈判手法、顽强的工作精神、一丝不苟的谈判态度及显著的谈判效果予以奖励，以表示肯定、赞扬。正向激励的手法有三种。
1.职位晋升
晋升，即把人事干部的考核与其在谈判中的表现相结合，对于表现优秀者可以提升职位和薪金。
2.奖金与休假
奖金与休假，即把谈判目标的实现与其奖金或带薪休假相结合，以对优秀者表示奖励。
3.表扬
表扬，即根据其具体事迹，及时地以个别谈话或当众表扬形式予以激励。
前两项均为物质奖励，后一项为精神奖励，即以信任和荣誉来表达认可与肯定。当然，也可以混合使用物质和精神的奖励措施。
二、反向激励
反向激励指针对谈判人员表现出的工作疏忽、懈怠、失误、不团结以及直接造成谈判损失的情况，表示反对与批评，以警示犯上述错误的人员，并规劝其迅速予以纠正。其主要手法有：
1.批评
批评，即针对错误，个别或当众进行批评，以明辨是非，告诫他人，整肃谈判队伍。这种手法用得较多，以责为主，不加以罚处。
2.撤换
撤换，即为了减少损失，对于那些对外造成恶劣影响，对内造成显著被动（如条件丧失、机会丧失）的谈判人员，采取撤换的手段，即让其退出谈判小组，以示处罚并为后面的谈判创造条件。
3.降职降薪
降职降薪，即对已经产生实际经济损失或违反谈判规则后产生极恶劣影响的人员，除了撤换外，还要加以降职、降薪的处罚，以警戒其他谈判人员。
◎激励的组织保证
激励措施含有正反两向的形式，使它既有建设的一面，又有看似破坏的一面。为使两种形式均产生积极、建设性的效应，就必须关注其组织保证。所谓组织保证，就是激励程序与实施的保证。
一、激励程序
激励程序，即如何形成激励的决定或形成激励决定的过程。该过程旨在使激励客观，从而能对被正向或反向激励的人员起到激励自己和别人的作用。要避免被正向激励的人，其他人对其不服；被反向激励的人，对处罚批评不服或其他人为其抱屈。因此，激励程序显得尤为重要。一般较为客观的程序是：提出协议，本人意见，调查核实，结论。这四个程序应分别完成。
第一步，提出议案——表扬或批评的方案，视议案涉及的不同对象呈给谈判小组的负责人或主谈人，或谈判小组的成员或单位。
第二步，当事人对议案的态度表述——核实依据及对处理意见的看法。
第三步，复核事实。复核工作多由第三者完成，如上级领导本人或派其代表（人事部门或业务主管部门人员）完成。
第四步，审定方案，即做出激励的最后审批决议。该项工作多由各参加谈判单位领导完成，也可委托人事或项目负责机构去完成。
二、激励实施
激励实施，即执行具体激励决议的行动。谈判中的人员激励，视决定的方案，可以在谈判中执行，也可以在谈判后执行。一般做法如下：
1.谈判中执行激励决议
谈判中执行的激励方案多为表扬、批评和撤换。其重点在及时解决负面问题，使谈判队伍健康工作。作为鼓励，表扬即可。不宜在谈判进行中晋升谈判人员，否则可能造成被晋升人员的傲气或自满情绪，而有损谈判锐气；还有可能激起对手对被晋升人员的报复，以报“一箭之仇”。
2.谈判后执行激励决议
谈判后执行的激励方案多为晋升、奖金、休假、降职、降薪等。即使是中途撤换下来的谈判人员，亦应等谈判结束后再做处理，因为如果谈判最终结果并非像当初做撤换决定时想象得那么严重，还可以对其宽大处理。
3.实施人
实施人应为负责项目谈判的单位领导和参与谈判的各单位的领导，也可责成人事部门按照领导意图来具体实施，或对有关激励决议配合实施。
许多谈判的失败都是由于个人的原因造成的。导致谈判失败的个人因素很多，包括准备不足、仓促上阵、固执己见、找错谈判对象等。为了杜绝这些谈判失败的因素，我们首先要认识这些导致谈判失败的个人因素。
◎导致失败的个人因素
一、仓促上阵
仓促上阵是最严重的错误。对于任何谈判者来说，不做好准备就开始谈判绝对是不应该的！
无论与谁进行谈判，都不要不做好准备就仓促上阵。如果对方要求开始谈判，就以实情相告：准备不够充分，暂缓谈判，并乘此大好时机询问对方处境。
即使探察不到对方的处境，你也可以正面或侧面问一问他们的背景和历史。并且在交流过程中仔细留意其各种信息。在你没准备好之前最好先去“听”。
二、找错谈判对象
谈判对象的选择要以他是否有拍板的权力为标准。只有谈判对方有权力做出决定，这时你才算找对了人。大多数人认为高级领导阶层就是谈判的合适人选，但是实际上，同一个级别过高的领导谈判还不如同一个级别低的人谈判，因为高层领导可能并不十分了解所有的谈判细节。
三、固执己见
固执己见也就是说如果你已经认定了一种解决方法，就不会接受任何别的建议，觉得解决方法只能是你提出讨论的那种。更为严重的是，认定在谈判刚开始时提出讨论的解决方式是唯一方式的做法往往是错误的。
固执己见、钻牛角尖的根源是准备不足。设定目标限度主要涉及如果你不能成功结束谈判，你该怎么做，列出所有的可选项；再有就是选取出你要做的。也就是说，如果你与现在的谈判对手就某一点达不成协议，你也知道该怎样处理。当你通过了这两个步骤以后，你就不大可能钻牛角尖了。
四、力不从心地进行谈判
在谈判中感到力不从心，这种感觉是不能听之任之的，否则是个大错误。如果有这种感觉时，你应该即时叫“停”，中断谈判，好好思考一下你为什么会这样，不可勉强继续谈判。要训练自己把这种感觉当做是一个响亮的休息铃。中断，重整思路，想出别的解决方法。
每一个人都知道在身体疲惫的时候工作是没有效率的，那么为什么谈判中累了不休息一下呢？
当谈判者觉得力不从心时，基本上都是因为准备不足造成的。此时，需要中止谈判。你可以说：“你看，这可难住我了，我得再好好研究一下这个问题。”如果老板问起你谈判进展情况，你可以这样说：“我还没有准备好，但我会在今天下午反馈给你。”或者说，“在这件事上，我还需多收集些情况。”总之，一定要中止，另想办法。
五、害怕失去对谈判的控制
准确地讲，害怕失去控制这个错误在于这个想法本身就是错误的。谈判并不在于控制，它是为了一同找出双方认为最佳的解决方法；它是为了交换意见，求同存异；是为了向着经过仔细考虑的、双方都认为有价值的目标前进；是为了建立关系。所以如果你总是担心失去对谈判的控制力，那么你可以问问自己控制是那么重要吗？
六、游离了初设目标和限度
人们在开始谈判时总是设定目标及其限度。然而，随着谈判的开展，人们又很容易忽略它们。由于没经过仔细考虑，他们往往将目标定得不符合实际情况，最终由于你沉醉于谈判中，忽略了开始的目标及其限度本身。
七、过于为别人担忧
即使是“双赢”的谈判，你也不必担心是否能让对方达到所有目标。你必须设定好自己的限度和目标，然后为之奋斗到最后一刻，另一方也应该（而且通常是）这样做。
所有的谈判者都想在理智和互相尊重的气氛下谈判。在结束之前停一下，以确定你是否达到了设定的目标，对方从这次交易中是否获得了合理的利益，但绝没有必要过于为别人担心。
八、总是苛求完美的表达
每一个人都有可能有过这样的经历，即使自己认为准备了最充分的表达方式和语言，总会在事后想起更好的表达方式来。
谈判中，比起聪明的表达来，清楚地表述你的想法才是最重要的。聪明的表达是有趣的、令人欣赏和使人满意的，但清楚地表达却有助于你获胜。如果第二天早晨你醒来以后发觉自己表述得不够清楚，只需以澄清来开始下一轮谈判就可以了。
九、为别人的错误自责
当情况变得不好时，许多人都会自责——即使不是他们的错。抵制这种情绪，想想自己为什么要为与你无关的事而自责呢？我们觉得这种想法是缺乏自尊心的表现。
十、仓促结束谈判
在谈判的每一步骤中，谈判者都要把注意力集中在结束谈判上。因为谈判中每拖一会儿都有可能出现对谈判产生负面影响的情况。但是，这并不意味着你要仓促结束谈判。
◎避免谈判错误的方法
要想使谈判有所成果，下面列出的一些方法可能会对你有所帮助：
（1）不要打断对方的谈话，少说多听。
（2）做一些诠释性的、幽默的和积极的评论。
（3）利用休会来控制你的小组和讨论。
（4）进入谈判前，为自己制订一个明确、具体和现实的目标。
（5）列出解释、说明和理解的要点。
（6）避免使用苍白无力的语言，如“我们希望”、“我们喜欢”、“我们宁愿”等。
（7）不要总是批评对方，尝试寻找共同的基础。
（8）不要激怒对方。注意，诸如“不公正”或“不合理”这种有价值含义的词语会引起自卫或进攻性反应。
（9）不要对你的建议做太多的解释，以免削弱它的分量。最好用一两个站得住脚的理由来支持你的全部论点，这样胜过对每个论点做出十个无力的解释。
（10）避免感情宣泄、谴责、人身攻击或讥讽。
