很多时候往往我们并不是跌倒在自己的缺陷上，而是跌倒在自己的优势上。
——牛根生
在创业初期，要想创业成功，就必须拥有自己的核心技术，如果不把这种核心技术市场化，或者把这种核心技术民众化，那么，这种技术思维将导致企业走向没落。对此，牛根生在中央电视台《赢在中国》栏目评点时非常强调：“很多时候往往我们并不是跌倒在自己的缺陷上，而是跌倒在自己的优势上。”
日前，“蒙牛”三期建设项目投产剪彩仪式在内蒙古和林格尔县举行。该项目是目前全球生产线数量最多、处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，被国际著名牛奶设备制造商利乐公司称为“全球样板工厂”。
据悉，蒙牛乳业股份有限公司的三期建设项目工程总投资9.6亿元，占地面积16万平方米。整体车间完全按照国际GMP和HACCP的标准进行设计和安装，共放置20多条液体奶生产线，日处理鲜奶1000余吨。该生产线采用的是目前世界上最先进的AL-FAST标准化闪蒸系统，可以将牛奶脂肪含量精确到0.1以下，提高牛奶的乳固体含量，保证牛奶口感均匀、稳定，不受季节影响。
据了解，三期建设项目中还包括拥有18000个货位和可储存14400吨牛奶的自动化立体智能仓库。仓库完全采用计算机自动化管理，所有货物的入库、调配与出库均通过人机对话操控，实现无人化管理，只要入库货物的资料输入准确无误，所有出库货物绝对遵循“先进先出”原则，准确到达指定位置。三期工程的收奶系统也是日前国内智能化程度最高、设计最科学的，所有罐体上均设有液位传感、温度传感等监控装置，所产生的数据直接反馈到中控系统，由计算机自动识别进行操控。
蒙牛的迅速崛起，带动了内蒙古乳业的发展。虽然全国乳业生产普遍呈持续增长态势，但内蒙古的增长速度却比全国平均增速高出近6倍，鲜奶增长量已超过全国增量的1/10，这样的速度在中国乳业中闻所未闻面。蒙牛与伊利两雄对峙交手，各自在竞争中得到技术升级和规模扩张，统计资料表明，最近3年内，伊利和蒙牛的销售额和利税均快速增长。伊利的主营业务收入和利润总额平均每年递增速度超过70%，同期增长80%；蒙牛更是以年均超过300%的速度翻番增长。两大乳业“巨头”的竞争，也带动了内蒙古乳业的整体发展。1999年，呼市的鲜奶产量还只有十几万吨，到2000年已陡然上升到23.1万吨，比上年增长了53%；进入2001年，乳业生产更是神速发展，增速高达67.8%，2001年底，该市鲜奶产量达40万吨。
目前，蒙牛的产品覆盖全国32个省、市、自治区、特别行政区；中国消费者协会公布的29个牛奶品牌中，蒙牛综合得分排名第三。因成绩突出，蒙牛董事长、总裁牛根生获得“第八届内蒙古优秀企业家”、“第四届全国优秀乡镇企业家”、“全国奶业优秀工作者”、“发展乡镇企业功臣”等荣誉称号。
迅速发展壮大的蒙牛，在管理等方面也迅速走向规范和高标准，他们实施了IS09002、IS014001、GMP、OHSAS18001、HACCP五大质量体系，以确保产品的高品质。尽管蒙牛已驶上发展的快车道，但他们却时刻不敢高枕无忧，在公司醒目的位置写着这样一句通俗又富有哲理的警句：“很多时候，我们不是跌倒在自己的缺陷上，而是跌倒在自己的优势上。”蒙牛时刻提醒自己，不能躺在内蒙古得天独厚的自然资源优势上和目前的优秀业绩上忘乎所以、忘记危机。
已经听过太多在鼎盛时期走向破产的故事，就好像玫瑰在盛开之后迅速地枯萎凋零。究其原因，就是落后于时代，就会被时代抛弃。如王安电脑公司，曾经红火过，但也迅速在市场上消失了。在计算机行业，产品的升级换代只有18个月的时间，如果有一丝的迟疑，就会彻底地失败，而在计算机行业，失败一次往往意味着你永远离开了这个领域。在这里，我们来看看日本索尼是怎样没落的。
出生于1937年的出井伸之没能保住“晚节”。这位索尼CEO名列美国《商业周刊》评选的2003年度“IT业最差经理人”。原因是索尼业绩一落千丈，年度财报10年来首次出现了赤字。舆论感慨万千，将此事称为“由井深大开创57年的索尼神话的结束”。《金融时报》的评价是：“索尼的形象已被玷污”。
技术是出井伸之的“软肋”，但是没人怀疑他的市场“嗅觉”。1998年10月的索尼技术节上，出井伸之在讲话中断定现行的硬件已经过时：“在网络时代，硬件将失去其一贯的价值。电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率，已无关紧要，重要的是内容，谁创造了它，谁控制了发行内容的网络。”在出井伸之的领导下，索尼把重点放在了对游戏、娱乐市场的开拓上。
麻烦渐渐“浮出水面”。在20世纪80～90年代，索尼凭借“特丽珑技术”席卷整个显像管电视机市场，但是当新的等离子电视、液晶电视开始进入市场时，索尼公司的同类产品却因为没有掌握面板的核心技术而缺乏竞争力，甚至不得不购买对手的产品。在日本国内超薄电视市场份额中，与排名首位的夏普的53.7%相比，索尼只占了15.6%。
不光是电视机，数码相机、DVD录像机……索尼一一丢掉了王者地位。在面向普通消费者的AV设备中，索尼没能拥有关键零部件，这对索尼来说还是有史以来第一次。2003年4月，出井伸之宣布季度亏损10亿美元，令投资者大为震惊，两天内股价下跌近25%，引发东京股市暴跌。
技术上的落后，导致了以前一直走高端路线的索尼也被迫和对手展开了价格战，结果就是严重影响了利润。索尼于2003年10月份发布的上半年度的财务报表利润率仅1.5%，而对手松下公司的同期利润率为5%。鱼与熊掌不但不能兼顾，反而一一失去。
如果说研发存在必然的风险，更令投资者难以接受的是：索尼让人“看不懂”了。
出井伸之希望“再造索尼”。“索尼卖的是个人体验，我们存在的理由是创造人们的欲望，提供一种梦想。”他的结论是：“如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供货商。新的索尼产品就应是娱乐、电子和情感的融合。”
学经济学的出井伸之偏好抽象思维，总是从理论的角度梦想索尼。互联网高潮给了他足够的想象空间，思如泉涌。如果时尚的概念可以卖钱，索尼断不至于亏损。
在出井伸之的头脑中，最新发生的事情都是历史的必然。2000年，他在北京大学演讲时把“美国在线—时代华纳”的合并总结为“网络革命”的最高阶段。同年他提出要打造“索尼梦幻世界”；2001年度提出要将索尼转型为“个人频道网络解决公司”；2002年，他又提出索尼将成为“传媒和技术企业”。
在出井伸之的字典里，哥伦比亚电影公司、PS（Play Station）和网络连接卡是三大关键词：哥伦比亚电影公司负责内容，PS系列是核心家电，而网络连接卡则负责接入。
看上去很美，可是没人大把掏钱。出井伸之把索尼变成了危险的“。com”，在市场进程达不到预期，或者新概念被证伪的漫长阶段，损失了市场、利润和股东的信心。索尼本身就是个巨无霸，不同于靠融来1亿美元可以活3年的小网站。
在2003年，出井伸之寄予厚望的三大业务都缺乏良好的表现：哥伦比亚公司仅仅收支平衡；PS2随着微软公司XBOX的推出销量开始下滑，利润同比减少91.2%；网络连接卡倒是卖了几百万张，总销售额也不过28亿日元，投入产出不成比例。
在人们所预言的宽带时代来临之际，被寄予厚望的业务模式又没有结出丰厚的果实。这对于出井伸之超前的宽带战略无疑是个沉重的打击。
虽然面对重重压力，出井伸之还有翻盘的机会。2003年10月28日，出井伸之制订了“转型60”计划：3年后（索尼60周年），集团的利润率达到10%，这是2002年度利润率的5倍；3年裁掉约两万名员工，关闭部分工厂，调整电子业务部门，批准在新型芯片研发上的45亿美元投资。
最令人吃惊的是，索尼宣布了和“天敌”——三星电子合作，组建液晶显示器合资企业。虽然此举显示了出井伸之的“广阔胸怀”，但是被三星压得抬不起头来的中国台商对此并不看好，他们认为索尼在合作中很难赚到什么便宜。出井伸之背负着索尼的光荣和梦想。
由于井深大，索尼开发出了收音机和彩色电视；因为盛田昭夫，索尼打入了国际市场；大贺典雄以音乐家的身份创造了CD规格……而在国际化竞争越来越激烈的IT市场中，依然抱残守缺奉行20世纪90年代的思维，没能及时调整运营方式的出井伸之将给这个伟大的企业留下什么？除了伟大的想法？
不难理解，索尼公司的核心技术曾是他们成功的法宝，但是正是这种优势思维让他们付出沉重的代价。对此，提醒那些创业者，核心技术不一定非要有独有技术，对许多创业者而言，除非你本身就是某方面的专家，否则拿到独有技术、寻找到市场空白几乎不可能。难道说因此我们就不要创业、不能创业？牛根生认为，如果你确有新技术，那你大可以此打造核心竞争力；如果你没有突破性技术，那么就进行组合运用，但前提是你的核心技术不能比现有市场落伍。你可以在品质、成本、外观、组合等方面改善、提高，一样能成为你的优势。
