有“汽车疯子”之称的台州商人李书福，以他的言行验证了张维迎的上述观点。在李书福的眼里，像汽车这样仅由“四个轮子一个方向盘一个发动机一个车壳，里面两个沙发”组成的“普通的交通工具”，售价只有降低到了像发达国家那样“一年的收入足够买两辆汽车”的水平，才是正常和符合汽车发展规律的。但国内现实的情况又是怎样呢？大家看得清楚：动辄十几万元的售价，远远地偏离了绝大多数人的消费承受能力，同时由于竞争较不充分，在中国即便花最贵的钱还不一定买到最好的产品。
对此，老百姓意见很大，这使李书福觉得造车肯定有戏，就提出要为中国老百姓生产“质量品质要达到日本韩国同档次汽车的水平，而价格仅为三五万元”的汽车。
在得不到主管部门许可的情况下，李书福先斩后奏，1997年在临海打出造摩托车的旗号，暗地里筹建吉利豪情工业园区，开始了他的造车大业；到2001年年底，李书福终于在国内民企中首获轿车“准生证”，从此，吉利便不断地刷新着中国汽车市场的最低价。到目前，它已以产销量年均增长117%的惊人速度，进入了中国国内汽车制造企业“3＋6”主流格局。李书福这条“汽车鲶鱼”，不仅搅动了整个中国汽车业“一池死水”，同时也撩拨起了他的浙江老乡们的造车热情。至今浙江一省竟有40多家民营企业正在申请汽车整车生产目录，而他们莫不都是像李书福一样信奉“得民心者得市场，得民心者占市场”的商场格言，因为看到了老百姓对中国汽车行业心存不满和抱怨，才决定挥师杀入的。
笔者风闻在当今世界制造业，流行着两句话：千万不要让中国人知道怎么做，中国人在做的千万不要再去做。中国企业争强好胜的精神和日益强大的竞争实力，当前在全球企业界赢得了前所未有的尊重。仅以中国的家电产业为例，无论是空调、冰箱，还是洗衣机、彩电，牢牢占据国内市场前5位的全都是中国品牌，国外品牌毫无竞争优势可言。并且这种骄人的地位，全都是从打破洋品牌垄断开始，从洋人手中毫不客气地把市场抢夺过来的。
而浙商的表现，似乎尤显醒目：他们的产品占据了全球玩具市场的50%、打火机市场的70%、领带市场的50%；像宗庆后的非常可乐，销量已经逼近了百事可乐；而躲在深山不为人知的庄启传，他的洗衣粉销量是所有跨国公司在华销量的四倍……因而有一些自信的浙江商人，已把前面的两句话作了一个延伸：千万不要让浙江人知道怎么做，浙江人在做的千万不要再去做。
他们的确有资格说这样的“大话”，因为浙商进行每一项投资决策，都是基于对市场规律超前而冷静的把握，聆听老百姓的需求，并勇于在竞争中凭借勤奋和智慧，最终赢得老百姓的赞成票。
网络为王
今天浙商中的精英们90%以上出生于草根，但他们与广东人不同的是，尽管如此，却从未放弃过从书本上获取思想和智慧的努力。万向集团的掌门人鲁冠球出身农民，初始文化并不高，但长期的学习与思考使之成为老板中的学问家，他发表的论文和专著可能比有的教授还多，还要有影响。
经过近20年地狱般的修炼，浙商从擦鞋钉鞋弹棉花当木匠，到做建筑搞装修玩代理，生产“假冒伪劣”产品，最后塑造品牌，终于修成正果。
浙商可怕的还不是露出水面的部分，而是深藏于海底的人际网络和销售网络，这种网络就像人体的细胞或毛细血管，遍布市场的末梢神经。
在中国，甚至在海外只要有人的地方就会有浙江人，而只要有浙江人的地方就会形成类似军队班排连营团师军的完整建制。有实力的大老板就成为投资者，在当地建立一个浙江或温州商城，实力较弱的老板就当摊主或堂主，没有本钱的就当伙计，看铺子，守摊位。总之，每个人都各得其所。
而且这种完整的市场体系还给年轻的一代以希望，拿破仑说“不想当将军的士兵不是好士兵”，他们都知道目前名重一时的大老板都是从最基层做起的。他们满怀信心从底层做起，因为全国都是他们的舞台，他们能够一层一层地看到自己的明天和未来，他们深信未来一定会从他们当中产生中国的亿万富豪。虽然目前广东有些商人依旧很成功，但你绝对看不到类似浙商那样完整、发达的市场建制。
这是一个网络为王的时代，尤其是当这个依靠血缘、宗族、同乡之传统关系凝结而成的网络与当地政府形成盘根错节、千丝万缕的关系时，更能释放出巨大的能量。由于网络渗透到市场的每一个毛孔，一个信息一个意念就可以迅速地从终端传递到总部，乃至四面八方。
为什么前段时间，全国各地的地方政府都严阵以待，防范温州炒楼团的“入侵”？温州“蝗虫”被媒体炒得沸沸扬扬，这些农民兄弟一栋楼一栋楼地买，有的说狼来了，有的说虚张声势，专家学者争论不休，全国民众津津乐道。后来温州人终于站出来“辟谣”。其实，重要的问题并非是否存在温州民间炒楼团，而是他们如何会制造出这么大的声势？为什么搞得全国人民风声鹤唳、草木皆兵？你说广东人来了，人家不怕；你说东北人来了，大家笑话，但为什么一说浙江的温州人来了，大家会如惊弓之鸟，谈“温”色变？这充分说明了浙商强大而可怕的能量已经得到全国的认同。
浙商在流向全中国的时候，与其总部的联系就像心脏和毛细血管的微循环系统一样，来自市场末梢神经的大量信息，及时、准确地传递到总部，总部经过分析、处理，又迅速地反馈回来，从而形成一种遥相呼应之势。
如果说广东的“前店后厂”是一种单向流动、循环的系统——通过香港、台湾的中转拿国外的订单，组装完毕，2/3出口，1/3内销，那么浙商就不是这样，它类似于章鱼，有心脏，有骨骼肌肉，有血管，有微循环系统，总之它是有自我更新、自我进化能力的生命机体。
所以当历史的聚光灯终于转到了中国，当全世界的投资者齐刷刷地将目光投向中国，天时变了，地利变了。中国市场仿佛一瞬间就从重生产到重营销，从重产品到重品牌，从重品牌到重网络。在这个临界点上，粤商的日渐式微与浙商的异军突起就是顺理成章的事了。乐百氏的老板曾经给我讲，娃哈哈之所以能够在竞争中胜出，甚至敢跟可口可乐、百事可乐等国际巨头叫板，就是靠网络，靠农村包围城市的营销战略。
细分市场
1.为选定的目标细分市场寻找可能而合理的定位
2.针对每个目标细分市场选定最合适的定位
3.评估每个子市场的吸引力
4.选择合适的目标细分市场
5.寻找合理的市场区隔变量并使用它们进行市场细分
6.对所细分出的若干子市场进行描述
定位
选择目标市场
细分目标市场
有人说浙商赢在分工合作，其实就是市场细分，简单来说：市场细分就是浙商将某一类产品/服务市场划分为几个子类市场。通常这种划分是浙商根据顾客所喜欢或需要的产品和营销组合的不同，把他们分成具有明显特征的消费者群体。
科特勒指出，目标营销通常要经过三个步骤，即所谓的营销STP（细分、选择、定位）：按照购买者所需要的产品和营销组合，浙商将一个市场分为若干不同的购买者群体，并描述他们的轮廓（市场细分）。
选择一个或几个准备进入的细分市场（市场目标化）。
建立与市场上传播该产品的关键特征与利益（市场定位）。
这个过程如下图：从上述过程可见，市场细分是浙商目标市场营销的第一个阶段。因此，对单纯的市场细分来说，只要将市场划分一些不同的群体就算完成阶段方法目的。
探索性研究阶段
主要通过二手资料收集、与客户内部（管理层）的沟通、以及外部（消费者）座谈会或深访形式，获得对研究对象的基本认识深入理解产品使用场合，类别及品牌购买动机，获得下一阶段的测量指标，并形成对市场划分的基本假设。
定量研究阶段
一般采用随机抽样等定量方法，通过入户等手段，获取产品消费者的有关消息根据第一阶段的假设/指标，通过调查获得消费者在这些指标上的相关信息，得到市场划分的一种或多种方案，为下一步的细分市场评估与策略发展提供依据。
策略发展阶段
市场区隔定义与描述机会分析；市场选择和营销组合分析与发展定义/评估细分市场，建议客户应该选择的目标细分市场以及与该市场建立关系所需的行动了任务。但从客户的需要出发，在多数场合下，进行市场细分研究的同时，客户还需要我们对细分市场做出基本的评估，并对细分市场的选择给出初步的建议，在某些情况下甚至对定位也要给出建议。因此，本文中以后所说的市场细分将比上述概念有所延伸，将包括上述过程中的第一、第二两个阶段。同时，市场细分从大类上可以分为消费者市场细分和产业市场细分。
根据研究经验，浙商对于消费者市场，基本逻辑是：√通过探索性研究形成基本假设，得到一系列可能用于市场细分的设想或基础变量；
√通过调查研究获得基础变量以及相关指标的实证数据；
√对实证数据进行分析，选择一个或多个基础变量，得到一种或多种细分市场方案；
√对细分市场方案进行评估，根据公司内部资源与外部限制，给出细分市场的行动建议。
浙商通常采用的研究流程为：
①市场机会寻求segmentation
②产品定位segmentation
③产品营销执行segmentation
需不需要进市场进入市场反馈卖给谁和谁沟通Target
产品宣传价格渠道
从通常意义上说，浙商进行市场细分的目的是：针对不同的消费群体采取独特的产品或市场营销组合战略，以增加营销活动的精确性，从而使公司获得最佳收益。
根据浙商在管理上所处阶段，浙商进行市场细分的原因可能有：
√公司想了解某一市场，寻求在公市场可能存在的机会；
√公司开发/改进了新产品，产品应该如何进入市场；
√公司希望对产品的营销组合进行改变，应该采用采用何种方式最为适合；
在此，浙商将市场细分的目的归结为以下3个类型：
√通过分析市场消费者的需求结构与缺口，寻找最合适的市场划分方法，寻找潜在的市场机会。这是市场进入前的细分。
√为公司的特定产品选择目标销售对象，帮助公司发现目标群体，确定合理的营销对象。这是产品定位前的细分研究。
√针对公司既有产品，寻求产品消费者的合理划分，为公司更加有效地采取4P策略提供依据。这是产品上市后评估改进4P营销组合的市场细分。
浙商在市场细分中要求正视对手，先要了解对手。浙商要在与竞争对手的决战中掌握先机，立于不败之地，既要对自己的情况了然于胸，更要对对手了如指掌，这样才能每战必胜。了解对手，就要弄清他们经营目标、市场营销、人才战略、业务量、市场占有率、成长率、信誉度和竞争优势。在温州最负盛名的大虎打火机老板周大虎介绍说，同样一个电子点火的小部件，日本公司生产一只成本为人民币1元，他的进价是0.1元，为他的企业跑龙套的家庭企业生产成本仅0.01元。而类似协作配套的作坊式小厂在他手下有洋洋数百家，且生产同一零部件的企业可能有几家或数十家，这数百家配套企业之间，不是统一管理和内部调拨关系，而是自我管理和市场交易关系。这样，下游企业就可以从上游企业中优中选优，选择价格最低、质量最好、供货最及时地进行合作。就这样，温州的金属打火机打败了日本厂商，占据了全球70％以上的市场份额。与之对比，国有企业各个生产环节，无论自己是否有优势，无论自己做是否合算，从头到尾所有的事情都是自己做，结果是大而全、小而全。加上各环节之间没有清晰的费用核算，缺少成本制约关系，导致管理成本上升，企业潜力浪费。事实上，邮政企业已经认识到了这一点，并开始着手解决。某地区将县内邮件运输实行委代办，运费不到原先自办邮路的1/3。而且，一些通信企业将终端服务、设备维护等外包，也可降低运行成本。克服“肥水不流外人田”的传统观念，充分利用社会资源，参与分工协作，能够降低运营成本。成本降低了，核算界面清晰了，才有可能采取灵活的价格策略。
