协调指的是把所有个人的努力拧成一股绳，并指导他们去实现一项共同目标的活动。企业组织的第一个原则就是协调，善于协调各方面的关系，是领导艺术的一个重要方面，也是领导者的一个重要任务。
在实际工作中，我们常常会遇到这样一些难题，例如，要把个人利益与企业利益结合起来，而个人利益往往又是和企业利益相矛盾的；既要执行企业的规章制度，又要照顾到个人的需要。规章制度的存在是为了减少人们凭个人好恶行事，以维护企业的利益。但同时每个个人都有他们各自特殊的需要，而这些需要会常常因要执行规章制度而得不到满足；必须平衡个人需要与企业利益，但平衡常常带来矛盾。
要解决这些问题，就需要协调与沟通。协调与沟通是必要的，其技巧也是必要的。世界上有许多事情，往往不是说到就能做到的，还须讲究方式方法，协调与沟通自然也不例外。
有人曾做过这样一个有趣的实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村庄行进。
A组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道距离有多远，只告诉他们只管跟着向导走。这个组刚走了三四公里时就有人叫苦了。走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人们的情绪越低，七零八落，溃不成军。
B组知道去哪个村庄，也知道离它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。
这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人都想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走过一大半的路程时，大家情绪开始低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还长着呢！
而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。
C组最幸运，他们不仅知道所去的是哪个村庄，距离有多远，而且路边每公里设有一块里程碑。他们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的欣喜。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，借以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们清楚，那个要去的村庄就在眼前了。
这个实验说明，当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己进行的速度和不断缩小与目标的距离时，人们的行动动机就会得到维持和加强，从而自觉地克服一切困难，直至实现目标。
老板作为企业的领导者，其职责就是统一全体员工的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。在现实环境中，有不少老板却不懂得这个道理，他们自以为员工对于自己要干什么已很清楚了。可是，当我们到他们的企业里去，问那里的员工他们的工作是什么时，却惊异地发现，他们的回答与他们的老板所讲的十有八九不是一回事。
其实，对于老板来说，要让员工们干什么，这个心里还是有底的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把这些和盘托出给员工，从而使得员工对自己的行动目标糊里糊涂，不能理解。所以，老板应当为员工确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。
通常，现代管理中有三类基本动力：物质动力、精神动力和信息动力。其中，前二者是针对调动员工积极性而提出的。物质动力可以满足人的较低层次的需要，这个动力是不可缺少的。但是，如果过分地重视物质动力，而忽略精神动力，并不能产生真正的激励效用。因为物质动力所起的作用往往是暂时的，而精神动力的作用却可能比较长远。如果两者正确地结合，精神动力就会产生巨大的威力。
作为一个企业老板，要想使员工的个体目标趋向于企业目标，在运用物质鼓励的同时，千万不要忽视了对员工的精神激励。因为员工一旦提高了思想觉悟，加强了对企业的责任心，那么，他们就会主动调整自己的个人目标和需要，使其与企业目标相一致。
二、目标管理是协调合作的基础
无论是调动员工积极性，还是协调人际关系，都必须涉及到一个重要问题，这就是目标。目标是协调合作的基础，它对员工的行为管理有以下几方面的作用：
1.目标对行为有导向作用
目标指引个人及团队清楚地前行。没有目标的行为，犹如盲人骑瞎马，永远不可能成功。
2.目标对行为有激励作用
在行动遇到困难或阻碍时，目标可使人产生克服困难的勇气与力量，而当行动一步步接近目标时，又给人以鼓舞，激发人的工作热情。目标是吸引人向前的强大动力。当目标实现后，又给人以满足感和自信心，促使人向新的目标迈进。
3.目标对团队行为有凝聚作用
当人们有一个共同的目标时，促使人们相互配合与协调，产生人际关系中的向心力和凝聚力，使人们团结一致，为实现目标齐心协力地工作。
在企业管理中，企业是个大团队，企业里的各部门是个小团队，每个部门都有各自的领导。各部门虽然各有其相对独立性，但他们都必须为企业的总目标服务，而且在实现这个目标的过程中，必须进行合作。
合作是人们为实现同一目的，自觉或不自觉地使行为彼此配合的一种互动方式。合作，是生产发展和社会发展的需要。社会越是发展，分工越细，越离不开合作。
例如，某一专门生产某种零件的工厂，如果最后不能配套，那么这些零件无异于一堆费铁。合作之所以必要，还在于团结力量大。团队内部有多种力，把这种力按相同方向组织起来，就会形成更强大的合力；如果不合作，方向不一致，力量就会相互冲突与抵销。
合作需要一定的条件：一是合作的各方必须以企业的目标为共同的行动方向；二是要以共同的利益为基础。
促进合作的方法很多，主要的是各部门之间要增加接触，互通信息；各部门经常进行磋商，就彼此给予什么或取得什么达成协议，使各部门找到大家利益的共同点，在目标上取得一致。目标一致了，各部门就能提出使有关各方面都满意的可供选择的解决方案。
三、尊重与信赖是用人的立足点
几乎每个老板都知道员工是企业最宝贵的资产，可是却很少有人去真正实践这个理论。曾经驰名世界的王安电脑公司的创办人王安，就是这少数人中突出的一位。
当我们顺着他的成功足迹一路寻来，就不难发现，他成功的决定因素就在于他能够真正尊重、理解和信赖员工，这也是成功用人的立足点。正是由于他对员工的重视和信赖，使得该公司人才济济，经营业绩蒸蒸日上。
他认为，公司是由人组成的，能不能把每个员工的积极性、创造性发挥出来，将关系到公司的成败。在具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式，突出了灵活性的特色。他把设计研制产品的工程师视为公司的灵魂，给予他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，以完全平等的态度对待他们。
他还认为，理解是人的一种欲望，是人们与生俱来的东西。人们一旦获得理解就会感到莫大的欣慰，便会愿意为此不惜代价。这恰恰应验了我国的一句古话：“士为知己者死”，试想，又有哪一位老板不愿拥有一批这样的“死党”
呢？
信赖则是王安对员工的信条，也是王安公司得以生存的基础。随着公司业务的不断扩大，王安作为公司的总经理，把权力和责任越来越多地交给手下的经理人员，充分发挥他们的才干。
通观全球知名企业，如诺基亚、惠普、IBM、摩托罗拉等，无不可以堪称成功用人的典范。设身处地地为员工着想，尊重、理解、信赖员工，充分肯定员工的个人成绩，放手让他们去干。这些听起来好像是陈词滥调，其实正是真正最管用的东西。
四、双管齐下的员工激励术
现代企业成功的人力资源管理，莫过于创造或建立一个健全的人事环境，使在这一环境中工作的任何人，都能安于工作，乐于工作，忠于工作；不仅如此，而且非常心悦诚服地把自己的潜力、智慧与劳力奉献出来。
被誉为“汽车皇后”的台湾裕隆汽车集团董事长吴舜文，就是成功地实践这一目标的人。她融东西方管理理论的精髓于一体，创建了目标管理与集团激励相结合的双管齐下的员工激励术。
其具体做法是：每年的年度计划，由员工自己提出，经过可行性论证后，再分解为每月的目标。这样一来，员工的达标就不是自上而下的硬性规定，因此工作的积极性就会最大限度地调动起来，上级的督促检查也就会有的放矢，赏罚得当。这种管理机制，既体现了西方人的科学求实原则，又融汇了东方人的人和气氛，因此实施起来深得人心。
吴舜文很聪明，她充分认识到了目标的重要性。目标，在心理学上通常被称为“诱因”，在企业管理中，为员工设置适当的目标，就能激发员工的动机，调动员工的积极性。
目标的社会意义越大，就越能激励人心，实现目标的可能性也就越大，员工就越会感到有奔头，从而激发员工的正确动机，充分发挥员工的智慧效应，为企业创造更多的财富。
不仅如此，为了使企业能够在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，为了使每一个员工都能够心悦诚服地主动把个人潜力与智慧、劳力奉献出来，吴舜文在推行目标管理时，特别强化管理中的民主法制，以人人参与的合作意识，代替强制妥协，即利用人的上进心和荣誉感，激发员工的工作积极性。
与此同时，她还特别关心员工的生活，不断改善员工的福利待遇。她把企业收入公开，定期结算利润，年终再加总算。计算时请员工本人参与，让每个人都了解企业投入多少成本，应收回多少利润，哪些应归企业，哪些应按目标管理的达标情况分给员工。
通过这样的参与分配，吴舜文就把一人的企业变成了每个员工自己的企业。企业的兴衰存亡关系到每个员工的切身利益，大家都在关心着企业的发展，积极性自然就十分高涨了。
吴舜文对员工的关心不仅表现在薪酬高，还表现在居住条件和福利待遇上。比如企业的厂房里设有空调，工作环境好，员工们上下班有班车接送，有供阅览进修的图书馆，还有电影院、篮球场、美容院及医疗所等服务设施等，这些措施都深得人心。
吴舜文的这种严格的目标管理和集团激励等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。员工热爱自己的企业，热爱自己的工作，都以自己能成为裕隆集团的一员而自豪。目标管理能充分调动员工的积极性，而集团激励又能很好地培养员工对企业的感情，这种双管齐下的管理与激励方法，运用在任何企业都会令企业如虎添翼，获得极大的发展。
