李彦宏今天取得如此辉煌的成就，这与他的鸿鹄之志密不可分。有了远大的目标，才会激起一个人心中的渴望，从而去进一步思考，自己如何一步步地去实现这一目标。实现目标的过程可能是曲折的，李彦宏后来在与竞争对手的交战中之所以要隐忍不发和妥协退让，就是因为他宏伟的抱负和愿景还没有实现；也只有在弱势中，他看见了自己的愿景，也意识到抱负还未实现，才会“苦其心志”，违心而压抑地保持克制，隐而不发，沉默是金。
早在1997年夏天，李彦宏进入硅谷Infoseek公司的时候，他目睹了雅虎、网景等几个大公司的战火硝烟。他曾经发过誓，只要在Infoseek公司一天，他就保持其一天的第一位置。在创办百度的时候，他也发誓一定要在这片土地上最终打败对手，让百度成为中国乃至全世界中文领域最受欢迎的、最大的中文搜索引擎。为此，他左右开弓，南征北战，出击日本，进军电子商务，最终与Google划洋而治，这才是他的终极目的。所以在百度公司运营过程中，每当处于弱势的时候，就必须学会情商，保持克制，隐忍恬退。只有这样，才是一个理性的理智的企业家和战略家。
正因为李彦宏能够看得比别人更远一点，以及他对未来充满了自信和期待，所以日常行为才能够从大局着眼，往大处思考，不会急躁盲动，张扬宣泄，也不会咄咄逼人，不可一世，当然更不会畏首畏尾，消极放弃，而是瞻前顾后，三思而行。在最初选择竞价排名的商业模式的时候，虽然能不能赢利李彦宏心里也没底，可是他却清楚过去的那种搜索引擎服务商角色是行不通的，为此他苦口婆心地劝说董事会甚至通过激烈争吵来改变过去的商业模式。李彦宏不是一个主观性很强的人，可是却要强力推行他已经看好的和认准了的事情，那是因为这种认准已经经过了成熟的思考。百度贴吧、百度知道、百度百科等百度社区向来被看成百度最成功的产品，以至于成为百度战略的主要举措。这些产品设计的最初构想，都是为了实现百度所要达到的远大目标，而这些产品的出台，也都经历了一个谨慎的酝酿过程。在战场上，李彦宏表现出沉稳、内敛和谨慎的作战风格，而这些都是以他的睿智、洞明和深思为战略背景。
“我们的目标是希望把百度做成普通人生活中不可或缺的一部分。就是一个有前途的公司，不管商业模式发生了什么变化。”2008年3月19日在中山大学演讲的时候，李彦宏提及搜索引擎市场发展的趋势和百度的抱负。百度的目标是要做成普通人生活中不可或缺的一部分，这意味着百度想要牢固长期地占据市场垄断地位和龙头老大地位。同时百度未来的发展和壮大将不以它的商务模式的成功来作为自己的核心竞争力，而是通过依据对市场发展趋势的准确把握来打造人才团队，提高产品、技术和服务质量来获得。同时，从技术、产品和质量上来看，百度从主观上有着要成为行业代名词的愿望。而从李彦宏和百度走过的一步步来看，这是多么宏大的抱负。
案例1·回国创业
1995年深冬，在北京中关村白颐路南端的街角处，每天匆匆穿行的人们突然见到一块巨大的牌子：“中国人离信息高速公路还有多远———向北1500米。”瀛海威信息通信公司打出的广告，但它被很多人当成了路标，虽然也引起了交警们疑惑。这个广告牌以先声夺人的威势在招引着人们对信息时代来临的注意力，因而成为中国步入信息时代的里程碑。就在那一两年里，诸如马云、丁磊、田溯宁、张朝阳等中国互联网先驱者也纷纷开始了风起云涌的创业运动。
然而此时此刻，已经获得硕士学位的李彦宏正在潜心于超衔接分析技术的研究。1995年，李彦宏已经在道琼斯公司旗下的IDD公司工作一年多了。当时，他做的是高级技术顾问，为枟华尔街日报枠网络版开发实时金融信息系统软件。工作中他发现了第二代搜索引擎技术容易产生网站的作弊排序问题，于是他利用在北大学到的信息检索知识，比如论文的质量或权重的好坏与所被引用的次数成正比例关系，从而在1996年发明了他的超衔接分析技术。可是，对于中国国内正在发轫一场开天辟地的信息产业运动，他却似乎没有给予太多关注，虽然1996年他曾回国考察了一次。
1997年，在威廉 · 张的指引下，李彦宏进入了硅谷的 Infoseek公司。早在1996年夏天在硅谷的一次计算机学术会议上，威廉·张第一次认识了李彦宏。威廉·张很赏识李彦宏的技术功底，便于1997年邀他加盟Infoseek。1984年4月，经过不懈的努力，李彦宏终于成功领导研发了Infoseek第二代搜索引擎———这成为当时使用超链接分析技术的最先进搜索引擎。在Infoseek公司，虽然李彦宏已经研发了第二代搜索引擎，但是他并没有因此而真正快乐过。因为在这里他的科学而有预见性的建议并没有得到决策者的支持，甚至直觉告诉他这不是一家有前途的公司。
那时候，许多早期网络公司纷纷向门户网站转型，hotmail正方兴未艾。对于各大网络公司相继推出的以“公司英文名 + mail 。com”（比如：Lycos推出了以lycosmail 。com结尾的免费邮箱）的试运行风潮，李彦宏不以为然。他建议公司直接使用“公司英文名+ 。com”即Infoseek 。com邮箱域名，可是却遭到了因循守旧的决策者的反对。没过多久，他的这种同类想法却在竞争对手诸如雅虎等公司被采用，可见他当初建议和预见的正确性。
1998年4月，迪斯尼大概投入了7000万美元参了Infoseek公司（60%）的股份。此后，拥有了控股权的迪斯尼强行进行整合，将一个没上市、处于亏损边缘的Starwave公司合并到Infoseek旗下。对于迪斯尼的入主，其他员工都乐坏了，可是李彦宏并不如此，他预感到迪斯尼将成为Infoseek甩不掉的包袱，因为它将染上机构臃肿、反应迟钝等大企业病症。当年9月，迪斯尼（据说是当时迪斯尼CEO的主意）将Infoseek改称为“Go 。com”，而这种标志后来成为了Goto 。com起诉的对象。1999年1月，Go。com正式发布，所提供的免费邮件也自然地使用了以Go。com结尾的地址———而那位拍板要用Infoseekmail 。com地址的人，被任命为Go 。com网站的总经理！
此后，已经被改称为“Go 。com”的Infoseek即一个新兴的互联网企业，与迪斯尼即传统公司在同床异梦般的整合中煎熬地支撑了8个月，最终迫使Infoseek的创始人选择全身而退，将Infoseek全部卖给迪斯尼而转身走人。当年，Infoseek的股票在11月份转成了Go 。com的股票。此后Infoseek公司品牌在华尔街消失了。虽然此后很长的时间中，人们还是通过键入www 。Infoseek 。com来访问Go 。com。当时李彦宏的那些同事们，已经习惯了硅谷新兴互联网公司的那种自由、简捷的文化氛围，在迪斯尼的那种传统公司的刻板与陈旧中越来越不适应，很多人都选择了离职。虽然迪斯尼以现金奖的办法企图拉回他们那些已经不在此处的心，但也不能让他们多呆几个月。
就在那时候，李彦宏萌生了去意。更准确地说，就在1998年4月迪斯尼参股之后，李彦宏已经预感到了Infoseek的衰落是迟早的事。但是在这个阶段到1999年10月回国观礼之前的时间里，因为一切都还没有十分确定和明朗，所以他还将自己的心思和想法隐忍于心底，多在那里呆了几个月。当初威廉·张邀请他加盟，且在最初的两个星期里给他悉心调教，在他的领导下成功开发了第二代搜索引擎，他本来在Infoseek公司应该前途无量。可是，经过邮箱域名建议被拒一事和后来迪斯尼入主后的种种问题，李彦宏发现，原来的Infoseek已经面目全非，只剩下一副死气沉沉的骨架而已，事实上背负迪斯尼沉重翅膀的Go。com再也没有飞起来。于是，他选择了离开。这时，他也不想再到另外的一家公司，因为“我不想再去另外一家公司，不想命运被别人掌握，他做错了，你再厉害也没用”，他曾对著名记者刘韧说道。同样，经过邮件格式事件的实践和验证，李彦宏发现他自己虽然是技术出身，但同时对商业也有一定的悟性和敏感。恰恰在多种巧合之下，回国创业已经成为当时李彦宏的弦上之箭了。
经过20世纪90年代中期的萌芽和诞生，到了90年代末，中国互联网已经进入了初步发展阶段。后来的大型网站都纷纷在那个时候呈现了雏形：搜狐、新浪、网易等大型门户网站先后成立，已经形成了热闹非凡的竞争局面。1998年末的马化腾与腾讯，周鸿祎与3721，丁磊与网易等；1999年的王峻涛与8848、周云帆与chinaren 。com等各路英豪揭竿而起，大显神通。枟沸腾十五年枠这样叙述道：“1997年大门洞开，1998年极客当道，1999年狂欢开始了？ ？”这一时期，随着各种狂热的资本的大量涌入，中国网络市场已经彤云密布，泡沫云集。可是，在这个随时都会开裂的铁桶里，却稀奇地留下了一道空隙，那似乎专门在为擅长搜索的李彦宏留下的。
早在1998年夏天，应清华大学邀请，李彦宏回国在清华作了一次技术讲座。当时搜狐有很多员工也去听讲座，讲座后这些员工曾经这样问他：“你有这么好的技术，还不回国自己创业？我们搜狐买你的技术！”如今，很难有人猜测当时李彦宏心底里会不会有一股跃跃欲试的躁动。可是，当时他在回美国Infoseek公司工作时依然兢兢业业，因为他曾发誓只要他在Infoseek一天，他就要保证公司在搜索引擎业界第一的位置，可是当在迪尼斯入股之后，曾经生机勃勃的Infoseek却要步入风烛残年。
世纪之交的1999年，在中国互联网史上是一个承上启下的重要年份，对25位硅谷“海归”来说更是一个决定人生命运的关键年份，其意义对李彦宏来说不同凡响。这也是中国搜索引擎市场一个开天辟地的年份。
1999年10月1日，中国举行了有史以来规模最大的阅兵庆典。那天早上八九点钟，在庄严、神圣而肃穆的检阅仪式中，在天安门观礼台左手边的第三个格子里，一列三十来岁的年轻人在肃静而激动地观望着从天安门前面经过的威武之师———这就是受中国政府邀请归国参观国庆大典的25位硅谷学子，李彦宏就赫然置身于名单之内。
这个“1999年硅谷留美博士企业家合作团”，源于教育部1996年设立的资助优秀海外留学人员短期回国服务的“春晖计划”年度活动。与往年不一样的是，这一年的“春晖计划”和美国旧金山总领事馆合作，邀请25位硅谷留学人员归国。除了在各大城市考察、大学演讲和领导人接见之外，他们还将在国庆节这一天登上天安门观礼台，和国家领导人一起，观看1949年新中国成立以来最大规模的阅兵式。
他们住在北京西直门南大街6号国务院第二招待所里。10月1日凌晨四点多，兴奋不已的学子们就起床，准备开始他们极为不平凡的一天。早上八九点开始入场，晚上还观看焰火。就在9月30日那天，他们原本准备了“硅谷学子回家了”的一条大横幅，将在第二天展示在全国人民的眼底，可是又因故取消，只是当天在教育部门口举着横幅合了影留念。这张照片上只有 24位学子，李彦宏因故缺席———他们没有想到10年之后，恰恰是这位缺席者成为他们中间最成功的人。不管合不合影，第二天所有的25位硅谷学子在观看了庆典之后都作出了一个伟大的决定———马上回国创业，机不可失。今天看来，李彦宏当时作出的决定在他们中间是伟大之中的尤其伟大者。
自从新中国成立50周年国庆观礼返回美国之后，回到国内创业已经成为了李彦宏板上钉钉的决心和选择。当时，Infoseek公司已经完全被纳入了迪斯尼的管理和整合体系之内，虽然自己研发了当时最先进的超链分析技术，但是在一个暮气沉沉的迪斯尼体系的氛围内几乎无用武之地，因为自己的长处技术几乎没有得到重视和发挥作用。这样一来，当技术无法与适当的商业模式相结合，再好的技术也只是没有枪的子弹。同时，如果到另一家公司工作，也还是无法摆脱从属于他人而窒息技术的命运。另一方面，国内市场的蓬勃发展，恰好是建功立业的好时机。因此，除了回国创业，几乎没有第二种选择。
这时，那种长久酝酿于心底的好胜和干大事的隐隐冲动和远大抱负，才第一次如靴子落地般有了一种明朗而清晰的图景，于是它们终于可以在这个世纪之交在自己的国家里全面爆发出来，真刀真枪地施展拳脚，大展宏图。
案例2·探索优化的商业模式
2009年8月18日，在第四届百度大会上接受新浪科技的独家专访的时候，李彦宏说：“2000年的互联网泡沫破灭，其实对每一个互联网公司都是一个沉重的打击，当时互联网的市场非常小，我们的生存都产生了问题，到2001年的时候百度决定转型，从后台的技术提供商转型成一个面向终端消费者的搜索引擎，这是一个非常重大的转变。”而在更早些的2009年的3月28日，也是在同样接受新浪科技记者的独家专访的时候，他说：“竞价排名是全球所有搜索引擎所使用的通用的模式，只不过每一家在实际实施上呢，有不同的做法，而这个模式的，其实也一直在快速的演变过程当中。我们看到一些诺贝尔经济学奖获得者也开始加入了这个研究队伍，在研究这种更好的搜索引擎的商业模式。所以百度的一个凤巢就是一个升级版百度推广的服务，我们会逐渐用这个系统取代现有的系统，但是呢，至于说它什么时候能够完全切换过来，这个还要通过实际的市场检验才能够决定。”到了4月，百度就正式推出搜索推广专业版“凤巢”，12月就进行了凤巢系统的全面切换。
早在2007年离开百度的首席运营官朱洪波曾对李彦宏做出这样的评价：他的商业思维和市场眼光非常独到，对搜索产业方向的把握和商业竞争的规律和规则理解得非常到位。商业模式是为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。早在1998年之前，在经历了华尔街道琼斯下属公司的高级技术顾问和短暂的Infoseek工作经历之后，在目睹和感受华尔街和硅谷的市场风云变幻之后，李彦宏已经深深领会到商业模式的重要：比如Infoseek、LookSmart、Inktomi这些早期一些曾经知名的搜索引擎公司，他们的技术不可谓不先进，但是由于都没有解决搜索引擎的商业模式问题而已经销声匿迹了。李彦宏在1998年清华大学出版社出版的枟硅谷商战枠中写道：“原来技术本身并不是唯一的决定性因素，商战策略才是真正决胜千里的因素。”（据说这是他在闲暇之余炒股领悟到的。）到了2008年，当竞价排名这种商业模式在经历了市场的洗礼之后，李彦宏对它进行了一定的加工和改造，进而推出体现“搜索推广”的凤巢系统。
李彦宏在创业和守业的过程中，将商业模式视为决胜于千里之外的镇国之宝，不可操之过急又不可坐以待毙，只能与时俱进，相时而动，这些体现了他稳重谨慎又隐忍沉静的智慧。百度今天的成功，在很大程度上可以说是商业模式的成功。而对之进行的探索、评估、分析和选择，则独显了深邃的商业洞察力和远见卓识的商业智慧，因为他在观察和分析Goto 。com商业模式的时候，就能够预测到它将会在具有潜力的中国市场释放出巨大的能量。同时他知道创业者要想赢得价值，必须找到合适的模式，否则，技术、人才和管理等核心竞争力再好，赚不到钱，也是没有用的。
2000年1月1日，从美国硅谷两个风险投资商Peninsula Capital（半岛基金）和Integrity Partners那里获得120万美元，李彦宏和徐勇一起到中关村创办了百度公司。李彦宏选择了离北大校园最近的北大资源宾馆的1414号和1417号的两间房间作为办公地址和公司地址，开始了他们的创业生涯。2000年4月，比起李彦宏向投资者用6个月的承诺提前了2个月，在李彦宏的主导下，百度成功研发了第一套产品———百度搜索引擎：“百度1.0”问世。此后，李彦宏和徐勇挨家挨户地寻找客户。5月份，李彦宏他们终于找到了第一家客户———硅谷动力（enet 。com）。6月份，百度搜索引擎正式向市场推出。8月份，搜狐成为客户。9月份，获得了第二笔1000万美元的投资。此后，百度不断推进业务的展开，新浪、263、上海热线等大门户网站相继开启了与百度合作的历程；另一方面百度也开始扩张布局，在深圳、上海等地布局落子。
2001年初，网络泡沫过后的IT市场依然一片肃杀。虽然百度已经基本垄断了绝大多数门户网站的搜索引擎，可是李彦宏还是忧心忡忡，因为在门户网站方面基本没有进一步提高的可能———他们数量有限，又不想追加在网络搜索引擎技术方面的投入。他后来曾多次对记者说：“当时互联网泡沫已经破裂，大家都不愿意花钱。他们说你们能不能便宜点，我说便宜后服务质量就不行了，他们说不在乎质量，只在乎钱。”等待门户网的重金购买搜索引擎技术服务几乎是守株待兔，再等就是等死，因为连门户网自己都已经食不甘味。
事实上，经历了第一轮互联网泡沫的各大门户网站和其他大客户，在当时的经济条件下其规模和数量屈指可数，就是说这些客户是非常有限的，而他们所能够愿意交付的服务费幅度也是非常有限的，这样一来，百度以后的盈利空间也就可以触摸到天花板了———不会挨饿、也不会撑饱，就算以后百度再辛辛苦苦开发一些客户，而能够用得起这种搜索服务的客户毕竟还是非常有限。换句话说，如此下去，百度的盈利空间是清晰可见但非常有限的。据说当时百度的赢利也有上百万，但这与李彦宏在天安门城楼观礼时许下的宏愿相去甚远。况且，“我从美国放弃那么多回来，受这么多苦，显然不是为了挣几个小钱。”在美国，李彦宏住别墅，在北京，他和徐勇挤一间北大资源宾馆客房；在Infoseek，李彦宏很轻松，在百度，李彦宏白了第一根头发。创业的无数艰辛和操劳，本来是需要获得回报的。北大资源宾馆简陋的设施，夜以继日地不倦投入，饿其体肤，劳其心神，却看不到一点“大任将降”的迹象。敏锐的商业触觉已经在提醒李彦宏，“已经到了决定何去何从的关键时候了”。因此，对商业模式的重新选取、探索和确立已经被提升到战略日程。
2001年8月，Bai du 。com Bet a版上线。当时在百度的页面上，主要栏目有“关于百度+新闻中心+百度产品等”构成，在右上角赫然闪亮着“搜狐、新浪、硅谷动力等”重量级客户。这些网页信息在向观众表明，百度已经开始着手做自己的客户端网站了。
在此之前，李彦宏和徐勇做过了很多尝试，起初照抄一个在波士顿名叫阿卡马伊科技的分布式内容贮存解决方案提供商，通过邻近的服务器引导网络流量以加速下载，但是他们这种尝试以失败而告终。随后，他们继续模仿一家叫做Verity的硅谷公司的商业模式，把搜索和资料管理服务一同卖给大企业，可是这个方案也照样流产。这一次百度选择了竞价排名的模式，正是这一模式让李彦宏和百度走向了辉煌。
早在1998年，美国Goto 。com搜索引擎公司就发明了付费排名的商业模式：这是一种按照点击效果支付竞价费用的网络推广方式，对于广大中小企业来说，由于这种推广门槛低，效果可见，而电视、报纸等传统媒体的广告成本高，所以一推出便普遍受到欢迎。同时，中小企业数量又非常庞大，所以推行这种模式的Goto 。com公司赢得不错的收入。这种销售模式的优越可以体现在后来风靡全球的“长尾理论”里面。长尾理论其实就是对著名的“二八定律”的一个颠覆。这种理论认为，那些规模较小，向来不被关注的大多数客户也可以创造出丰厚的利润。
Goto 。com刚刚推出付费排名一年，即1999年就上市了，到了2001年改名为Overture公司。同样，成立于1999年Google也是采用付费排名的商业模式而取得成功，其名为Google Adwords付费广告。而在中国，1999年3721诞生之后，周鸿祎就搞了强悍的竞拍和市场推广，据说这种竞拍就是中国最早的竞价排名案例。
据说在1998年李彦宏就利用业余时间模仿当时Goto 。com的竞价排名进行了一个系统试验。又据说在得到妻子的提醒之后，李彦宏回顾了当年对Goto 。com和Google 。com的竞价排名试验以及参考了3721的市场经验，在2001年的夏天，经过无数次的分析、评估和思考，李彦宏觉得，竞价排名将会是一种成功的商业模式。
搜索竞价排名，顾名思义就是企业为了在搜索结果排序中的位置而在搜索引擎上注册特定的关键字（即产品或服务的具体名称）的时候而展开竞价。一般说来，由此判断，排名越靠前的企业，获得客户访问并最终引发销售结果的可能性越大，所得回报也更可观，因而企业有参加竞价排名的动力。
这种商业模式，从根本来说是借鉴Overture、Google以及3721等成功案例进行的改良和修正，使之更符合百度的市场需求和中国市场情况。因此，它是有依据的而行之有效的，并非李彦宏一时心血来潮的成果。所以，为了给百度带来巨大的和潜力无比的营利空间，李彦宏明白，实现商业模式的转型，直接走向广大终端客户，已经刻不容缓了。
李彦宏关于“竞价排名”的构想，意味着百度将由领先的搜索技术提供商向竞价排名服务提供商的角色转型。而这与百度向投资人递交的商业计划书内所写的商业模式大相径庭。可是，这对于李彦宏来说，就是摆脱百度业务停滞不前和做不大的困境的唯一出路。由于这是百度公司的重大决策问题，所以当然需要董事会的一致同意。
8月的深圳很炎热，急火攻心的李彦宏在来到深圳分公司时就病倒住院了，但是实现转型的决心丝毫不受到影响。因此，在他身体稍微痊愈的时候就在深圳分公司办公室召开了一次百度历史上的“遵义会议”或说是百度的务虚会———决定着百度未来走向的关键会议———百度视频电话会议，和正在美国、新加坡、北京等地的董事们为公司日后的商业模式转型而进行沟通和磋商。
徐勇一直反对走到前台做搜索引擎和竞价排名，他认为如此会影响到业务的展开。在会上，董事会也和徐勇一样，对李彦宏这样搞表示强烈反对和不解。
董事会不希望过早放弃为门户网站提供服务这块已经到手的蛋糕，他们看重的是百度现成的利益。即使投资过Overture的DFJ也觉得这种做法会因百度自己而流失那些门户网站客户。这样一来，将会使百度和向自己提供80%收入的搜狐、新浪和263等几大门户网站之间的关系变得微妙。因此，李彦宏在电话视频里和他们吵了起来。
其实就在这之前，李彦宏和董事会也曾就这个问题有过一次交锋，而这次会议气氛特别凝重，因为会上双方（当然李彦宏一方只有他自己一人）都没有妥协。
李彦宏坚持认为，百度不能再坚持过去那种单单为门户网站做搜索引擎技术提供商的商业模式了，因为如此一来，一年之后甚至以后百度的利润空间将没有大幅增长，还有亏钱的可能。他强调，百度的发展要有自己的流量，而流量必须要自己做终端。而董事会则从原则性出发，坚持要从原来的商业计划书出发，认为李彦宏的做法很冒险。因此，双方谈判陷入了僵局。
会议僵持了3个多小时。据说，李彦宏当时发怒了，还说过了像“我他妈的不做了，大家也都别做了，把公司关闭拉倒”之类的话。有人这样描述道，李彦宏终于爆发了，“啪”的一声，猛地将手机重重地朝桌上摔去。李彦宏发怒的时候，喜欢摔自己的东西。这突如其来的一幕让大家惊呆了。会议室里出现了短暂的尴尬的沉静。所有人都被李彦宏的气势镇住了，决定让他去试一试。董事会对他说：“不是你的论点，而是你的态度打动了我们。”在办公室外的深圳分公司总经理大吃一惊：“从来温文尔雅、沉稳的Robin怎么变得这么慷慨激昂？”
2001年9月20日，百度正式推出了竞价排名业务。第一天的竞价排名收入仅仅是1畅9元！第二天也仅3元多，但第三天超过了10元，第五天超过了200元。以后就逐渐地出现了层级递升。李彦宏的慎重尝试开始尝到了甜头。2002年，百度的收入仅1050万元。2003年，百度宣布赢利。2004年，其营收为1畅109亿元，净利润为1200万元，每年的营收增幅达225%。
尽管李彦宏向董事会拍桌子，摔手机，逼迫董事会同意他做竞价排名，但是他心里也是没谱的。“我一心想将公司做大，出卖技术做不大，就要找别的出路，新出路怎么样？我不知道，但总比做看着就不行的事情强。”现在看来，李彦宏在最初推出竞价排名的时候是有些冒险的成分，可是也不完全是冒险。因为，在他看来，不转变就是等死，与其坐以待毙，不如奋起抗争，寻找活路，虽然这条活路看起来还不清晰，还很模糊，但却是唯一之路，别无选择。
关于李彦宏对竞价排名商业模式的探索与尝试，虽然在很大程度上体现了一个“海归”为了远大抱负和坚定信念而进行的一次勇毅、大胆的奋进和追求，但是从本质上来说，还是体现了他独具慧眼的深刻的商业洞察力和判断力，显示了其持重、认真的选择智慧和对前途、对个人以及投资者的高度责任感。因为，不转变就不可能发展壮大，甚至陷入恶性循环，而转变虽然存在很多未知因素，但是它在别的公司已经有一些类似的成功的和可参考案例。所以，可以说，李彦宏在2001年推行竞价排名的时候已经有了一种在未知和变数中的谨慎持有和把握。简言之，就是李彦宏在一种未知和充满着无数可能的现实性的心境下自信地寻找未来。虽然，在和董事会的对决中，李彦宏表现出前所未有的坚定和刚毅，可是在这种果毅之中，李彦宏却承受着来自董事会的充满惊愕的期待和以效果来验证的巨大压力，因而也体现了他的隐忍和承受能力。
多年后，随着竞价排名业务的纵深发展，百度在经营链条上时而出现一些不稳定状态，因此到了2008年，李彦宏正式重新审视这个已经让他7年多来赚得盆满钵满的竞价排名。虽然竞价排名已经在市场上根深蒂固，但是随着质疑声的不断增多，李彦宏已经感到它快要陷入发展的瓶颈，因此采取措施进行补救已经是大势所趋了。于是李彦宏下令进行凤巢系统的研发，试图用以取代备受质疑的竞价排名。2009年4月到2009年12月1日的这段时间，是百度的凤巢诞生的过渡期。就像2001年推出的竞价排名一样，这次李彦宏同样遭到了下属的集体反对。下属们都一致认为这样的行动必须是一个循序渐进的过程，可是李彦宏还是非常坚定地表示一定要进行全面切换。
其实，下属所担心的事情不是李彦宏没有考虑到或者忽略了，而是他一切事情都考虑到了，也完全料想到一切可能和后果，但是作为公司的决策者，他必须看到比别人更多更远的事情，要站在比一般管理层更高的高度来看待问题。在他看来，虽然切换凤巢可能会面临很多风险，但是为了百度的长远的和终极的利益和目标，必须进行切换以求得百度的根本发展，这样才可以显示出百度商业模式的强大生命力和适应性。所以，坚决而果断地推行那些已经作了充分的预见和判断的方针和决策，才是体现一个领导者和掌舵人的责任和使命，同时这些也显示了李彦宏的持重智慧。
案例3·进军日本
2006年7月，百度正式宣布进军日本市场。此举成为继百度上市后的又一个重大战略布局。在与竞争对手的激战中，李彦宏选择了专注于中文搜索市场这一具有自己强项和优势的领域，但这并不意味着他只满足于做好中国市场，而是他养精蓄锐，等待时机，谋求有更大更宏伟的举动。可以说，坐拥中文搜索市场，放眼亚太乃至全球，才是李彦宏的终极愿景和抱负。
早在2008年10月6日，李彦宏在接受枟新闻稿在线枠记者采访时说道：“我对国际上的搜索引擎是非常熟悉的。一开始我就没想把百度限定在中国市场。现在我们在中国赢得了70%的市场。我认为瞄准海外市场已经水到渠成。”可见，李彦宏很早就有了进军海外市场的抱负。他继续说道：“我认为日本市场是很有吸引力的。有若干个理由。第一，日本互联网市场比较庞大。日本是全世界第二大经济体。互联网渗透率达到70%。作为一个搜索引擎公司，我认为日本是非常有吸引力的。第二个，雅虎和百度虽然在日本搜索市场占据了绝大多数份额，但是它们都不是日本公司。就好像百度一样，它们在日本是外国公司，技术也是从国外带领的。因此，百度和这些公司在日本进行市场竞争时，没有先天的弱点。第三，中国和日本有很强的地缘纽带关系，两个国家的员工很容易交往。比如说，我们北京一个员工前往日本出差，三个小时就飞到了。另外，日语和汉语在语言学上有共同的特点。在中国市场运营一个搜索引擎长达八年后，我们在这一领域积累了丰富的经验，我认为这些经验可以用于日文搜索引擎。在很早阶段，百度就很注重到中国、日本线民在使用搜索引擎时和美国线民的很大不同？ ？”另外，他也曾经多次在媒体面前表示，只做好一个中文搜索市场的第一还不能证明自己是最强大的，而是必须在多个市场、在不同市场上做好才证明自己。
作为一个重大的战略布局，进军日本不是李彦宏一时的冲动，而是经过深思熟虑和良久的准备。他是从语言特点、市场潜力、消费者习惯、产业特点等几个因素通盘考虑而做出的选择，虽然在枟李彦宏的百度世界枠里，这些被描述成了一种“大国崛起的冲动”，其理由是2005年中国大地发生了诸如“神六”成功升空等强盛气象以及2006年枟大国崛起枠纪录片的热播。
其实，百度进军日本选择的时机和背景就是2005年百度成功在纳斯达克市场上市，由于上市而在国际资本市场拥有响亮了的品牌知名度和拥有足够的资金，为百度进攻日本奠定了坚实的基础。而在百度上市之前，李彦宏这些宏伟的抱负只是作为一个战略谋划的携带成分默无声息而隐忍地进行着。
2002年底，百度史上有名的“闪电计划”大功告成，因而2003年之后李彦宏就可以开始考虑百度的战略级的事项。在当年的一次内部会议上，崔珊珊提出关于百度要到国外发展搜索业务的提议被李彦宏否决，但是当年他就做过一次韩国考察而排除了该国市场。2004年，随着上市筹划事宜稍显轮廓，李彦宏开始尝试将百度国际化战略计划提交到董事会。此时，李彦宏知道谈国际化显然还不现实，将计划提交董事会只不过向投资者表明百度对前景的自信。2006年“五一”，他还对越南市场做了一次考察，终究放弃考虑。同一个月，暗暗地小规模地贴出会中、英、日、越语的搜索工程师的招聘启事。此时对于敏感的媒体的疑问，李彦宏还是非常谨慎，依旧坚称：“百度只专注于中文搜索。”
在考察周边市场的那段日子里，李彦宏对日本市场的考虑已经成熟，但是他依然没有声张。直到最后，有一天和任旭阳一起吃午饭的席间才谈起这个问题。他说：“这件事要分成三步走。听到的意见越广泛，前期的调研越充分，就离正确决策越近。”于是，当年6月，李彦宏、王湛生、任旭阳3人一起去日本考察，先后拜访了日本第二大互联网公司乐天、第一大SNS公司Mixi等10多家互联网公司和日本最大的广告公司———日本电通。随后还专门咨询了我国海尔、联想等七八家大公司的国际化经验，请教了高盛分析师。
作为世界上第二大经济体，日本经济经历了20世纪90年代的10多年萧条低谷之后，2004、2005年开始出现了稳步回升和发展的势头，同时，互联网的渗透率达到70%以上。回国后百度切实进入了日本项目的报告、评估、讨论和决策阶段。在任旭阳整理了调研结果之后，李彦宏又组织了项目小组展开了讨论和论证。讨论中李彦宏分析了未来五年的形势，并提出了2012年划洋而治的计划。虽然李彦宏对日本项目决策已经了然于胸，但是在最后决策阶段他还是问任旭阳道：“前期听取各方意见后，你的判断是什么？”由于任旭阳是掌握情况最全面的人，因此他在这个项目上发挥着最大的作用。在任旭阳的建议下，最后在2006年7月的总监会上，李彦宏宣布了进军日本的计划。
2007年3月20日，百度的日本搜索版上线测试。在此前李彦宏给日本项目研发负责人崔姗姗下达了一个迫在眉睫的使命，力求在2007年3月之前研发出百度日本搜索测试版系统，以便尽快用一两年的时间来完成百度中文搜索七八年走过的路程。可见，李彦宏对于日本项目的求成之心非常急切。随着以崔姗姗领衔、陈海腾为首席代表的日本项目开发团队的在2006年底的忘我奋战的不断进展，最后使得百度日文版搜索系统终于如期问世。经过近10个月的运行，2008年1月百度日本公司终于成立。这标志着百度日本战略迈出了实质性的一步。
在百度的日本市场运营策略中，李彦宏强调，战略上百度日本走本土化之路，推出具有针对性的产品和服务。在日本的百度员工研究日本市场的特点和用户口味，从而决定应该推出什么产品，再将决定传递给百度的北京研发团队去进行相关的研发工作。在这种运营状态中，李彦宏还是积极走稳妥、隐忍、低调和内敛的路线。时至2008年底，百度只对外公布其日文版的四项服务：“网页、图片、视频和博客搜索。”其实，百度在日本的战略布局何止是这些产品和服务，而是还有更大的胃口和抱负，比如说移动搜索和网上购物等。可是这些，在媒体的猜测中，李彦宏矢口否认。因为这些项目还在内部的测试、研发和摸索中，所以李彦宏当然不会对外张扬和透露。
同时，百度日本公司在运行初期阶段不打算在网页搜索上设置广告。“没错。不过我们这么做，是想把进入一个市场的初期当做一个投资阶段。我们认为，日本网民只有在访问百度、使用百度之后才会发现百度是那么好。”2008年10月，在接受枟新闻稿在线枠访问的时候，李彦宏这样表示。显然，这是一种放长线钓大鱼的隐忍战术。李彦宏想让当百度搜索对日本网民具有黏性之后才将广告施加在他们身上。在这些初期阶段，李彦宏并无务必赢利的打算，而是先来一些市场的铺垫。
2009年9月18日，在接受美枟华尔街日报枠专访时，李彦宏说道：“我们希望在长期内成为第一。在过去十年里，我们一直专注于中国搜索市场，并获取了领先地位，有76%的中国搜索流量都来自百度。在两年前，我们又进入了日本市场。从长远来说，我们还将进入其他市场。”同样，2010年3月1日，在接受枟新浪科技枠采访时，李彦宏表示，日本市场只是百度国际化战略的第一步，他说道：“我在百度十周年的庆典上讲，未来的十年，我们要让百度的名字在全世界一半以上的市场成为一个家喻户晓的名字。”由此可见，除了日本，李彦宏还有更为宏大的抱负和愿景，然而，在问到具体进军哪个市场的时候，或者在哪个市场采取什么具体的策略的时候，李彦宏又隐忍低调，保持冷静的头脑，隐藏自己的锋芒，在抱负的实现和奋斗中一步步进行探索和努力。只有当一切都成为现实的可能时，才将底子显露出来，这就是李彦宏的抱负与隐忍的智慧。
本章启示
志存高远，脚踏实地
企业封顶理论认为：企业发展的上限，取决于企业家自身的抱负、愿景、追求和境界；或者说，企业家的高度就是企业的天花板。只有胸怀大志、抱负远大和愿景宏伟的企业家，才会以坚定的信念、澎湃的激情、坚忍的毅力以及博大的胸怀等一个伟大企业家的所有特质来引导一个企业在瞬息万变和惊涛骇浪的市场局势中发展壮大，不断战胜困难，最终取得辉煌。如果企业家没有远大抱负和愿景，不想成为行业的佼佼者和杰出的商业领袖，而小富即安，满足现状，捞一把就走，企业的发展空间将不再开阔，而且也将面临萎缩和停滞的危险。然而，还在路上的企业或是刚出生的企业，肌体尚未健全，势力微薄，而且市场环境错综复杂，商场如战场，所有企业都不可逃避战火硝烟。因此，企业家必须讲究策略和战术，讲究文韬武略，深谋远虑，更多的情况下需要隐蔽忍受，保全实力，不可高调张扬，不可倾囊而出，这都是为了未来的抱负和愿景。
企业核心竞争力的构建，离不开五个基本要素：资金、技术、市场、品牌和管理（人才团队），其次还有执著。在“管理”这一要素里面，包括了对商业模式、管理机制、企业文化、价值观念和企业理念等要素构成，因而离开了企业家远大的抱负和愿景，企业就无法站在一个战略高度上来将以上要素建设和发展起来。简单来说，如果缺乏远大抱负和愿景，企业就无法建设起包容、开放、简单、透明和可依赖的、可激发创造力的企业文化，当然就很难组建强大的尖端的人才团队。同时，如果没有隐忍，也就很难执著，也会无法构筑完备的核心竞争力，只要丢掉其中一个，都会影响到企业的发展。
为此，应该从以下几个方面来努力：
第一，树立美好和宏大愿景，胸怀抱负。
虽然说李彦宏在1999年天安门城楼观礼之后下决心回国创业，怀有做最好的中文搜索引擎的抱负和愿景，但更加确切地说，在1998年他出版枟硅谷商战枠之前就已经有了这种抱负，因为他在硅谷时看到网景和雅虎等几大互联网公司的交战时就已经感到了“谁又能负得起不参战的责任呢”。2005年，在百度上市和日本经济回暖等历史机遇的完美融合下，李彦宏在大脑里又开始勾画一幅清新的百度中长期愿景：走出国门，占据周边有利市场，争取在2012年形成与竞争对手划洋而治的竞争格局，后来甚至在媒体面前说出“让百度成为全球一半以上市场上家喻户晓的名字”。可见，李彦宏的抱负和愿景何其大也！而在这些愿景的招引之下，通过10年的发展，百度目前已经成为了纳斯达克市场上市值最大的中国公司，李彦宏也当之无愧地成为中国最成功的企业家之一。
为此，胸怀抱负和宏大愿景，是企业走向成功的前提条件。
第二，谨慎隐蔽，冷静观察。
李彦宏在Infoseek上班的时候，他就已经有了参战和创业的抱负，可是他没有宣扬出来。在2003年到2006年三年时间里，李彦宏在考察韩国、越南市场过程中心里已经形成了进军日本的愿景，可是他没有说出来，即使在自己的招聘信息被媒体解读出来之后还矢口否认这一意图，而只有在通过认真考察、评估和论证之后，才谨慎地对外宣布。同样，在进军日本的过程中，在市场分析和市场策略处于酝酿、评估、探索阶段，李彦宏一直对外保持缄默，冷静观察，稳健发展，隐蔽战略意图，不让竞争对手和媒体识破自己的战略意图。只有当一切条件和分析成熟之后，他才对外宣布进军路线和策略。而这些商业秘密正是李彦宏在战术上的谨慎表现。
在实现愿景的过程中，当一切战术和策略处于酝酿、探索阶段的时候，务必保持隐蔽和谨慎的态度，只有到条件成熟的时候才一举爆发和出动。
