那是一次引起了很大争议的收购，它帮助沃尔玛实现地域上的突破，这对他们的扩张非常重要。有许多东部人不太了解沃尔玛公司，甚至到现在仍把他们看作是一家“南部的”折价零售商，尽管实际上他们是较偏重于中西部的。直到1981年为止，他们在密西西比州东面还没有什么商店。他们商店主要集中于阿肯色州、路易斯安那州、密西西比州和得克萨斯州，但在田纳西州、亚拉巴马州、佐治亚州或南北卡罗来纳州则没有多少商店。事实上他们在南部还算不上是一个十分抢眼的公司。而这次公司准备收购的库恩公司大K连锁店是南部的一家相当大的经营商。这家以田纳西州维尔为基地的公司在1920年前后只是一家杂货店。杰克·库恩和他的兄弟格斯已将这家公司转变成一个折价零售商店，并进行了一二次收购，使之成为一个拥有112家商店的连锁系列。它以田纳西州为中心，但仍然在肯塔基州、亚拉巴马州、佐治亚州和南卡罗来纳州开展业务。沃尔玛认为在所有这些州他们也能做得很好。当时沃尔玛的规模比他们略大一些，沃尔玛一直都非常密切地注视着对方。过了一段日子，沃尔玛跨越密西西比河，在田纳西州的杰克逊开设一家分店，不断逼近库恩公司，而且他们的确干得比大K出色。实际上，库恩公司已开始摇摇欲坠。他们举债建造了一幢高级豪华的总部大楼，而在经营上己显示出一定程度的亏损。
沃尔玛希望在凯马特公司或其他人明白过来以前，抢先一步进入那个地区。这似乎需要采取的一些重大的竞争行动。沃尔玛以前还从未吃掉过类似这种规模的公司，不知道就这样去消化它会有什么结果。经过反复考虑，来来回回斟酌了约两年时间。最后，在某天的一个早晨，执行委员会坐下来对此事进行表决，结果是支持和反对的人数各占一半。对这个结果山姆并不感到意外，山姆有了机会承担该决策的最终责任。虽然整个事情一直不很明朗，还伴有大量的争议。最后，山姆投票予以支持。但事实上，收购之后的开始阶段沃尔玛并不知道如何着手将库恩公司纳入自己的体系。他们派保罗·卡特负责此事，保罗有很长一段时期他一直来回穿于纳什维尔和本顿威尔。
据保罗·卡特回忆：“起初我们以为能够可以在那里经营一切事务，把它当作一个独立的分部。后来，我们改变了想法，并决定关闭那里所有的办公室，一切均由沃尔玛来管理。它是我曾经从地理上到达的最远地区，而且现在回想起来，我猜从这里进行经营的决定对于我们今后如何经营这家公司有巨大的影响，有利于所有的地区经理都立足于本顿威尔。我去大K连锁店时体重有190磅，而回来时只有165磅。它对我们所有的参与人员来说都是一种挑战，而对整个公司则是经营范围的拓展。杰克·舒梅克将这种局势当作在向外拓展情况下学会和实现沟通的一个机会。尽管这相当艰难，但大K连锁店的事情的确对我们公司有益。它像是一个毛虫变成了美丽的蝴蝶。作为一家公司，他们从这次收购中走出来以后，他们实际上就已经准备展翅飞翔。”
沃尔玛关掉了库恩公司的一些亏损商店，而且第一次试图利用外面的公司，即第三分销商来供应他们的商店，而以前他们从来不这样做。事实是一旦进入了角色就要了解如何操纵管理。那次收购就使沃尔玛得到极大的发展，自此以后他们开始迅速膨胀，每年几乎总要开设100家新的商店，有些年份甚至超过150家。购买库恩公司的交易使沃尔玛有了一种新的信心，即他们能征服任何事物。
我们仔细考察沃尔玛的赢利模式和增长模式就会发现，沃尔玛庞大的经营规模实质是建立在两个基础上的，一个是关注竞争差异化的细节，一个是坚守增长的赢利基础。对于沃尔玛的赢利模式，美国美智管理咨询公司副总裁亚德里安·J·斯莱沃斯基在它的《发现利润区》一书中这样评论：“几乎没有一家企业的领导人像山姆·沃尔顿那样清楚地了解自己企业的赢利模式。”山姆·沃尔顿知道，在地区领先（即处于绝对的支配地位）比什么都重要。地区领先可以降低后勤成本、广告费用、招收雇员的成本。沃尔玛不受让其成为全国性大公司的诱惑。相反，它的方法是一个地区一个地区的“地毯式轰炸”。这种对地区领先战略的看重，以及对此战略的有效实施，使得沃尔玛利润不论在附近地区还是边远地区都是比同行高出几个百分点。这些高出的利润为公司提供了额外的资源，支持公司在30年中获得了持续20％的年增长速度。按照沃尔顿的方法，是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利。
天天低价战略
商家最吸引大众化顾客的是什么？物美价廉。
顾客总是很现实，他们的需求是尽量用少的钱买到需要的物品。沃尔玛对顾客的需求把握非常清晰，几十年来，运用低价战略不仅仅为顾客创造了巨大利益，也迎来了自己的迅速发展。
第一家沃尔玛店开业的时候，即打出了“天天低价”的口号，而且在以后的几十年中一以贯之，卖得最便宜，在消费者中赢得了良好的商誉，也使自身保持了长盛不衰的竞争力。而当一种更低价格的仓储俱乐部渐成气候的时候，沃尔玛立即介入，并成了排头兵和垄断者。无论你迈人世界哪一国的沃尔玛店堂，都会看见在醒目之处悬挂着“天天平价”、“我们售价更低”、“保证满意”等标语，昭示着沃尔玛低价竞销的经营理念。
1962年，山姆·沃尔顿及其兄弟开办了第一家沃尔玛（Wal－Mart）折扣店时所提出的极具特色的经营理念“以低廉的价格、热情的服务招徕小城镇的美国人”就已深入沃尔玛灵魂。随着沃尔玛规模的扩大，沃尔玛的经营理念和营销策略得到进一步完善。
如今，沃尔玛不仅从目标市场的选择、促销手段的运用、销售商品的定位、店堂设施和地址的确定等方面都围绕着低价策略展开，而且还以先进的经营理念、完整的企业文化、完善的运作体系、现代化的信息管理技术，保证低价格竞销的顺利实现。沃尔玛与当地同类商店相比，其价格均低于一般超市20％－40％。
在市场定位上，沃尔玛主要是以中、低档顾客作为目标市场，其经营的商品是最流行全国性品牌的优质商品，绝不经营劣质、不合格商品。沃尔玛的商品组合秘诀是：选择一些对消费者有一定影响力的大众化商品，通过大批量、规模化采购降低进价，再以明显低于当地市场的价格进行销售，从而产生较大的轰动效应，并带动其他商品的销售，这被称为重点商品低价促销策略，使其商品在消费者心目中形成价格非常低廉的印象。
在日常经营管理中，沃尔玛非常注意在各个环节节约费用开支，以低费用支持低毛利：一是沃尔玛的商店装璜都比较简单。店铺大多设在租金低而交通集中的地区或公路旁，以此降低其固定费用；二是沃尔玛非常注重实效性，尽量节约广告费用，用于降低商品价格，把广告费以价格折扣的方式转移给消费者，使消费者得到真正的实惠，因而更能赢得消费者的信任；三是沃尔玛以科学严格的管理节约人力成本。沃尔玛的低价是成本节约的自然结果，是符合价值规律的一种行为。
天天低价的实行，实际上给沃尔玛带来了更大的收益。因为实行天天低价战略使得沃尔玛德销售额大大增加，也使得更有利于控制和降低成本。沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？第一，要充分利用规模效应，降低采购成本。
沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25％。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。这是沃尔玛公司的一贯做法。他们总是对供应商说，别把回扣算在里面，因为我们不那么做。我们也不需要你们做广告或送货。我们的卡车会直接到你们仓库装货。现在，沃尔玛仍与普罗克特·甘布尔公司保持着良好的关系。这已成了一个众所周知的事例。他们学会了尊重沃尔玛。他们知道不能像对待其他人那样恐吓它们，当沃尔玛说要代表顾客的利益时，他们是十分严肃的。而且，规模效应根本上讲是多赢得，为沃尔玛降低了成本，为供应商提供了更大的生产机会，同时价格的降低也给顾客带来了实惠。第二，降低仓储物流成本。
巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。规模效应也给沃尔玛的存储和物流带来有利的机会，沃尔玛可以采取统一的地区性甚至全国性的物流中心负责统一配送，可以大幅度地降低物流成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。
第三，是要严格控制经营成本。
厉行节约是沃尔玛自上至下的风格。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。山姆·沃尔顿的节俭更是出名，甚至他所驾驶的飞机没有一架是新买的。
沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1／3，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分到高达5％和2％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
沃尔玛有一条规矩，将一般性管理费用严格控制在销售额的2％之内，至今仍不逾矩。这是很不容易做到的事。例如，沃尔玛1996－1999年销售量增加了78％，而库存仅增加24％。正是大规模和低成本构筑了沃尔玛的一大优势。
第四，严格选择商品，对商品优胜劣汰。
每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。沃尔玛每一家店对顾客的需求心理把握都很准确，对商品的定位也非常恰当，这使得它保持对顾客的吸引力。
其实，吸引顾客的不仅仅是价格低廉，沃尔玛的服务更是为顾客注入了强心剂。在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在：1、提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。例如微笑原则，给每个顾客以好的心情。
2、经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。
3、努力使品种齐全。科学配货，调整品种结构，让消费者总能买到需要的商品。
山姆俱乐部的设立可以说是沃尔玛低价战略的一个很好体现。1983年山姆参加一宗贸易商的会议，回来之后，就到俄克拉何马市，以每平方英尺如美分租下一幢旧建筑，将它进行重新装修，然后召集一批原来在沃尔玛公司工作不是太有成绩的新人来进行管理。当时可能只有两三位买主，他们匆匆进行了一番规划设计，然后就将整个计划付诸实施。这就是沃尔玛于1983年开办的第一家批发俱乐部。就像沃尔玛公司早期的情况一样，从一开始，他们特意将山姆俱乐部的企业管理与沃尔玛的企业管理区分开来。选择的人员中有一个叫罗布·沃斯，他在沃尔玛公司并未被当作优秀管理人才而看重，因为他总是离经叛道，有点喜欢煽动事端。所以他被首选至山姆俱乐部。
据罗布·沃期回忆：
“我当面告诉山姆，公司里有许多人自大得很，而他们必须了解我们准备自行采购。因此，某个星期六早晨山姆召开会议并告知大家：‘山姆批发俱乐部将自行采购商品。如果公司的任何采购人员觉得可行，并自认为是某一种类的采购员而可以为整个公司采购，建议他最好到我办公室来，我们单独谈谈，我会发挥他们的才能。’从那天起，我们就再没有遭到什么麻烦。”
沃尔玛很快在堪萨斯市和达拉斯各开办一家山姆俱乐部，然后又在休斯敦开办了两家。其情况颇类似于沃尔玛公司，一旦让这五家立稳脚跟，就知道可以继续发展。对这类俱乐部，山姆俱乐部高级副总裁汤姆·库格林这样描述：
“这一行业非常有趣。我们从不做广告，我们的整个业务立足于推销。经营小生意的业主每年缴纳25美元的会费，他们就有一个及时交货的仓库，而且所享有的价格优惠同大公司一样，就像沃尔玛公司一样，我们的顾客逐渐了解并喜欢我们的企业文化。他们知道仓库里没有不必要的装演，而开着铲车为他们卸货物的人可能就是经理，他们就喜欢这样。”
批发俱乐部门的竞争也是相当激烈的。有一次山姆在圣迭戈马里诺大街一家很大的普赖斯俱乐部内，像以往一样，他随身带着小录音机并对价格和商品零售的构想进行记录。一个高大的家伙走过来对他说：“对不起，我必须拿走你的录音机并把你所录的内容抹掉。我们规定不能在店内使用录音机。”山姆明知自己的店里也有同样的规定。此时当山姆知道被发现之后，他没有脸红，而且厚着脸皮对那人说：“我尊重你们的规定，但这盘录音带还有我在其他商店收集的情报，我不想将它抹掉，让我写张条子给罗伯特·普赖斯。”于是山姆在条子上写道：“罗伯特，你的员工太出色了。我用录音机录下了一些你们商品的情况以及我对你们商店的一些印象，结果他发现了我。我交出录音带，如果你想听，你当然有此权利，但我希望上面的一些其他材料能还给我。”别人没跟他计较。大约4天后，罗伯特给他一张措词亲切的便条以及那盘录音带，里面的内容完好无损。
