假使对方的批评并不公平，可以不必在意。不过，还是要对批评者有所回应。保持沉默等于默认自己的过错，使你的自信受到威胁，连带失去别人对你的尊重。比较好的方式是有技巧地否定他的看法，或多问一些问题，以挖掘批评者的真正感受。就算对方的批评时你毫无用处，至少也可借此让批评者发泄情绪。如果你的耐性够，想办法听下去，也许可以找到一个改善彼此关系的良好基础。三思而后行。面对无的放矢、空穴来风的批评，就需要详细考虑再做回应，不光是道歉或保证不再犯就能平息的。请批评者给你一点时间，去想想他说的话。如此可避免你因一时冲动，说出日后懊悔的话，而且让你有时间决定自己应采取的步骤，不致于在情绪激动之下，做出得罪对方的举动，由于双方都有机会冷静下来，你提出的解决方案会比较客观，而批评者也会比较乐意接受你的建议。承认错误。有错就要认错，为你的错误道歉，同时提出避免再犯的行事准则。针对你无法同意的事项，承认双方确有意见不同之处，必要时，可以再找时间进一步讨论。
采取行动。要改变批评者对你态度的最佳方法，就是改变你自己的行为模式。不要浪费时间为过去的所作所为找台阶下，行动胜于言语。如果批评者所言属实，让对方感受到你改过的诚意，并以全然不同的态度面对他。
2.持正面批评的态度
从小到大，我们就耳濡目染地接收了许多有关批评的负面信息：管它什么问题，反正船到桥头自然直；你不是完人，所以，也不要指望别人做圣贤；你不喜欢被批评，别人也一样；你没有权利评断别人的对错；自己评断自己还比较容易；你说的话也会被别人拿来反击；你早就该开口说话，只是现在你气得失去理智了；如果你批评别人，他们就不会喜欢你；说别人的坏话，绝对不会有什么好处；你要克制自己的负面情绪。
其实，批评不一定就不好。思虑周密、顾虑对方立场，并在适当时机提出来的批评，可以纠正重复的错误、提高工作绩效、使大家不各揣心腹事、减轻压力、鼓励诚实作风、更正别人的不实期望、提高生产力、促进成长、提振士气，并奠定下互信、互赖良好关系之基础。
要传达受人欢迎的批评，有几个办法：先自我省视。你是否对你所批评的人有不切实际的期待，或存有一些预期的假象？你是否曾和对方讨论过你的期望？你是否经常提出意见，协助部属的绩效表现？假使你从来都没有和对方讨论过这些，那么你批评的基础何在？你的评估标准是否公平？如果你事先曾跟对方明确表达你的目标和期望，并经常检讨、交换意见，你要批评的对象心里有数，才会接受体的任何建议，结果也会对双方都有好处。
掌握批评时机。除非批评的对象还另有压力需要面对，否则你最好在事件发生后，立刻表达意见，不要事到临头才后知后觉。对部属要多赞美，少批评。其实，恰如其分的批评有时能有效软化负面批评所带来的不快局面。
切入主题。避免用“我”开头的句子切入主题，例如：“我需要你帮我……”，“……的时候，我会关心……”，以免让对方感觉你在控诉或自我防卫。用开放式的问句来了解员工看法，例如：“你认为造成这种情形的原因会是什么？”并重复对方的观点，以确定你没有误解他的意思，例如：“所以你认为……”。
用词明确。不要用“不负责任”、“准备不充分”、“不可靠”、“真糟糕”、“表现很差”、“太差劲”、“老是”、“从来没有”等字眼。用词要明确，比方：时间、日期、地点，但避免讨论工作动机或目标；那是你的部属的责任。
以“我”开头的句子表达自己的看法。“你”开头的句子会让部属觉得你瞧不起他、在责怪他，使对方有防卫心理。“我”开头的句子，则可让你表达自己的感受，而不致对部属做人身攻击。例如：“当我必须……时，我会觉得有挫折感”远比“你让我失望”来得好。“我”同时也为你的情绪负责，以免部属有借口激怒你，并让对方知道他的行为已经影响到你。
改变现状。光是道歉或承诺不会再犯，是不够的。给对方能回馈你善意批评的机会，不要只是让对方感觉愧疚或因此产生可能导致日后怨恨的屈辱。可以请教对方的意见。例如：“你认为我们该怎么做，才能避免未来再发生类似的情况？”
以正面的态度结束谈话。肯定部属求变的能力，强调改变之后，对他的好处，以强化其信心，并协助他实行经双方认可所须做的改变。
事后追踪。事后的追踪可使你和部属分享成就感和亲密感。如果部属的表现未如预期地改善，他就应该要有心理准备，知道你一定会旧事重提，此时，你可以强调这件事的重要性，并依照前述顺序，重新再与他谈一遍。
假使部属的态度仍旧不合作，安排和他再开一次特别会议。问问自己：“是不是我的方法错误，为什么我部属的行为没有任何改变？他为什么会有这些感受？”这些问题应该可以帮你找出部属抗拒改变的原因及程度。一旦你找到答案。可运用下列这些技巧，提高你的说服力：
降低你的期望标准。假使工作上的改变能循序渐进，部属或许比较容易做到。
对事不对人。避免提到和部属观点或特定行为无关的论点。表示理解部属的看法。用你的话重述一遍部属的想法。尽量站在对方的立场，用他熟悉的语汇，不要得理不饶人；要表达出你对反对意见的尊重和重视。
寻找彼此的交叉点。让对方明白达成共识的解决方案的确能解决问题。
清楚地告知对方如果不采取任何改变行动，可能会有哪些损失。诉求扼要。通常诉求愈扼要，愈容易表达。态度要诚恳，别操之过急。试着向对方推销你的看法，而不只是一味地强迫对方接受你的观点。用你最平易的沟通态度和对方沟通。
鼓励部属发言说不定能谈出更多的问题。要求提出行动计划，计划要明确、合理，而且可量化。确定部属都清楚该做什么、如何去做，及何时完成。
取得承诺询问部属：“你可不可以全权处理……，在……之前完成？”但是，不要奢望你的部属会在一夜之间改变。你说服力的强弱，并不取决于你的聪明才智或努力，反而是部属的态度。这与信仰及根深蒂固的行为模式有关。人际关系是复杂多变的，这也是为什么管理会如此困难的原因之一。
3.最后应注意的事项
如果有选择余地，当你要负面批评别人时，最好与他私下里面对面地谈；至于要提出肯定的建议时，无论是直接交涉或书面表达都可以。除非你认为非把部属有失水准的行为做个纪录，否则不要把对部属的负面批评，直接诉诸文字。把批评写下来，虽然可以保存纪录，也可避免面对面的冲突。不过，诉诸文字的批评也有可能成为日后你被攻击的利器；尤其是当你无凭无据，或措辞不当时，后果会更加严重，而书面的批评，也有可能被对方逐一反驳，结果反而花费你更多时间和精力去解释。
假使你决定以书面的方式表达你的批评，仔细检查你的诉求是否有凭有据，语气是否客观，并再度强调你解决问题的诚意。举例要明确，最好使用你们已经讨论过的例子，才不会横生枝节。最后，用正面的语气，肯定批评对象的价值与能力。
激励员工
激励员工的关键是：给他们想要的东西。而员工想要的是什么呢？鲁特格斯大学曾做过一项研究：请员工将有关工作的十个因素，依重要顺序排列出来。另有一群经理人亦接受同样的调查，列出他们认为员工会重视的十项因素的顺序。
经理人列出来的前三大因素是：加薪、升迁、工作保障。
员工重视的前三大因素则是：尊重、个人成长及表达意见的自由。依序下来的是对个人的体贴，对工作绩效的欣赏与肯定，确实告知公司的政策或决策。
事实上，经理人和员工的看法都没错。假使员工的收入无法养家糊口，那么他们的第一个选择可能就是与金钱有关的答案。马斯洛告诉我们：所有的人，即使不必为钱工作者，一生都在寻寻觅觅，满足五种不同需要：
生理的需要。食物、睡眠及遮风挡雨的地方，是基本的需要。安全的需要。银行存款、保险及工作的保障，都是安全的生存需要。
归属的需要。人都想要归属于某人团体，并被其接受。家庭是我们最初接触的团体，工作伙伴又形成另一个团体。那些对工作场合的社交活动不以为然的经理人要注意：你是在剥夺员工的基本需要，同时也剥夺你自己取得良好资源的机会。
受人尊重的需要。每个人都希望别人感激他们的付出。如果没有，他们会兴致低落，无精打采，最后掉头就走。
自我实现的需要。许多人花很多时间，努力让别人接受他们，感激他们，并奖励他们，以致没有时间来达成马斯洛所谓的“自我实现”。那些成天和动物唱歌、跳舞、画画的原始人，才是真正快乐的人。
员工低层次的需要一旦获得满足（生存和安全），他们会开始寻求其他的满足（例如：归属感、受人尊重及自我实现）。不过，员工在不同时期会有不同的需求，也可能在同一个时间内有多种的需要。例如：面临裁员威胁的员工，其求生存的需要可能就比较重要，同时他们也希望能保住工作的尊严，继续受人尊重。
但是，大部分员工面对的并不是裁员威胁。员工面对的最大问题是他们的老板。员工和老板双方的看法，经常互相冲突。老板注重的是生产力和利润，员工则需要老板多关注他们的需要。如此，就快速发展成一种“员工对抗老板”的态度，而原本努力工作的员工，则因参与此种对抗，而被贴上“难缠员工”的标签。这些难缠员工有几点特质：他们喜欢自己动脑，不喜欢照本宣科。
他们不认为老板什么都对，只不过他是老板而已。
他们希望工作有乐趣，或至少有一点点乐趣。
他们认为自己比别人更懂得做事的窍门。
他们深恶痛绝那些不听他们讲话的人；而且如果工作没什么挑战，他们就会觉得无聊。
如果没有全盘了解工作计划或达到他们的努力成果，他们不会心甘情愿地付出。
他们希望老板对其成就能有所奖励。
听起来很熟悉吧？因为这些需要都非常正常。如果无法满足部属这些需要，等于是迫使他们成为一个只会说一步做一步的办事员，甚至更糟。
有几个方法可以让部属的需求获得充分满足，同时又能激励他们提高生产力与效率。
告知让部属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
所以要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。部属非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供他们与工作有关的公司重大信息。若未充分告知，员工会对公司没有归属感，能打混就打混，不然就老是想换个新的工作环境。如果能获得充分告知，员工不必浪费时间、精力去打听小道消息，也能专心投入工作。
授权分派工作时，也要授予权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者清除障碍。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一种做法则是，一旦授权之后，就不再干涉。
赞美员工总是会抱怨说，老板只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为经理人的你，最好尽量给予部属正面的回馈，就是公开赞美你的员工；至于负面批评应私下再提出。
不要打断部属的话，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议。就算部属真的来找你商量，你的职责应该是协助部属发掘他的问题。所以，你只要提供信息、情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了！”之类的话。
奖励认可部属的努力和成就，不但可以提高生产力和士气，同时也可有效建立其信心、提高忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。针对比较基层的员工，可考虑用下列的方法来激励他们：
现金红利
一个月的专属停车位
一个大家都看得到的奖杯
在公司刊物上特别提出表扬
提名竞选年度最佳员工
和公司总裁用餐
在公告栏张贴该员工与总裁一同用餐后握手的照片
一封你亲笔写的致谢函
著名餐厅的双人免费用餐或两种免费电影票或两者皆有至于针对较高阶层的员工，则有下列办法：
现金红利、加薪或两者皆具
升迁或公开表扬
休假一天
为员工争取专业组织的会员资格或订阅专业期刊
福利的增加
利润分享或激励方案
两人份的免费晚餐，加上两张免费电影票
带薪休假
奖励，尤其是金钱上的奖励，如果使接受者觉得你是在应付他，或借此替换原本他该得的，例如升迁，便会出现反效果。
要让部属觉得你是真正肯定他们的努力与成就，平日就要真诚关心他们：记得他们的名字，知道他们配偶和孩子的名字并不时问候他们，亲笔写感谢卡给他们，感谢他们工作绩效良好或写贺卡恭禧他们升迁、结婚、小孩毕业等等。偶尔给部属意外的惊喜：一张卡片、一束花、一顿午餐、赠送表演或音乐会的入场券或半天休假等。
到附近大专院校的学分选修，一天的学习班，或公司付费的研讨会等，不但可提升部属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊、降低压力、提高创造力和生产力。
