公司往往根据不同顾客、时间和场所来调整产品价格，实行差别定价，即对同一产品或劳务定出两种或多种价格，但这种差别不反映成本的变化。主要有以下几种形式：对不同顾客群定不同的价格；不同的花色品种、式样定不同的价格；不同的部位定不同的价格；不同时间定不同的价格。
实行歧视定价的前提条件是：市场必须是可细分的，且各个细分市场的需求强度是不同的；商品不可能转手倒卖；高价市场上不可能有竞争者削价竞销；不违法；不引起顾客反感。
三、价格调整
公司在产品价格确定后，由于客观环境和市场情况的变化，往往会对价格进行修改和调整。
1、主动调整价格
（1）降低价格的条件。
公司在以下情况须考虑降价：
①公司生产能力过剩，产量过多，库存积压严重，市场供过于求，公司以降价来刺激市场需求。
②面对竞争者的“削价战”，公司不降价将会失去顾客或减少市场份额。
③生产成本下降，科技进步，劳动生产率不断提高，生产成本逐步下降，其市场价格也应下降。
（2）提升价格的条件。
提价一般会遭到消费者和经销商反对，但在许多情况下不得不提高价格：
①通货膨胀。物价普遍上涨，公司生产成本必然增加，为保证利润，不得不提价。
②产品供不应求。一方面，买方之间展开激烈竞争，争夺货源，为公司创造有利条件；另一方面，也可以抑制需求过快增长，保持供求平衡。
2、购买者对调价的反应
不同市场的消费者对价格变动的反应是不同的，即使处在同一市场的消费者对价格变动的反应也可能不同。消费者对价格变动的反应有：
①在一定范围内的价格变动是可以被消费者接受的；提价幅度超过可接受价格的上限，则会引起消费者不满，产生抵触情绪，而不愿购买公司产品；降价幅度低于下限，会导致消费者的种种疑虑，也对实际购买行为产生抑制作用。
②在产品知名度因广告而提高、收入增加、通货膨胀等条件下，消费者可接受价格上限会提高；在消费者对产品质量有明确认识、收入减少、价格连续下跌等条件下，下限会降低。
③消费者对某种产品削价的可能反应是：产品将马上因式样陈旧、质量低劣而被淘汰；公司遇到财务困难，很快将会停产或转产；价格还要进一步下降；产品成本降低了。而对于某种产品的提价则可能这样理解：很多人购买这种产品，我也应赶快购买，以免价格继续上涨；提价意味着产品质量的改进；公司将高价作为一种策略，以树立名牌形象；卖主想尽量取得更多利润；各种商品价格都在上涨，提价很正常。
3、竞争者对调价的反应
虽然透彻地了解竞争者对价格变动的反应几乎不可能，但为了保证调价策略的成功，主动调价的公司又必须考虑竞争者的价格反应。没有估计竞争者反应的调价，往往难以成功，至少不会取得预期效果。
如果所有的竞争者行为相似，只要对一个典型竞争者做出分析就可以了。如果竞争者在规模、市场份额或政策及经营风格方面有关键性的差异，则各个竞争者将会做出不同的反应，这时，就应该对各个竞争者分别予以分析。分析的方法是尽可能地获得竞争者的决策程序及反应形式等重要情报，模仿竞争者的立场、观点、方法思考问题。最关键的问题是要弄清楚竞争者的营销目标：如果竞争者的目标是实现公司的长期最大利润，那么，本公司降低价格，竞争者往往不会在价格上做相应反应，而在其他方面做出努力，如加强广告宣传、提高产品质量和服务水平等；如果竞争者的目标是提高市场占有率，就有可能跟随本公司的价格变动，而相应调整价格。
4、公司对竞争者调价的反应
竞争对手在实施价格调整策略之前，一般都要经过长时间的深思熟虑，仔细权衡调价的利害得失，但是，一旦调价成为现实，则这个过程相当迅速，并且在调价之前大多要采取保密措施，以保证发动价格竞争的突然性。公司在这种情况下，贸然跟进或无动于衷都是不对的，正确的做法是尽快迅速地对以下问题进行调查研究：
①竞争者调价的目的是什么？
②竞争者调价是长期的，还是短期的？
③竞争者调价将对本公司的市场占有率、销售量、利润、声誉等方面有何影响？
④同行业的其他公司对竞争者调价行动有何反应？
⑤公司有几种反应方案？竞争者对公司每一个可能的反应又会有何反应？
在回答以上问题的基础上，公司还必须结合所经营的产品特性确定对策。一般来说，在同质产品市场上，如果竞争者削价，公司必须随之削价，否则，大部分顾客将转向价格较低的竞争者。但是，面对竞争者的提价，本公司既可以跟进，也可以暂且观望。如果大多数公司都维持原价，最终迫使竞争者把价格降低，使竞争者涨价失败。
在异质产品市场上，由于每个公司的产品在质量、品牌、服务、包装、消费者偏好等方面有着明显的不同，所以面对竞争者的调价策略，公司有着较大的选择余地：第一，价格不变，顺其自然，让顾客随价格变化而变化，靠顾客对产品的偏爱和忠诚度来抵御竞争者的价格进攻，待市场环境发生变化或出现某种有利时机，公司再做行动。第二，价格不变，加强非价格竞争。比如，公司加强广告攻势，增加销售网点，强化售后服务，提高产品质量，或者在包装、功能、用途等方面对产品进行改进。第三，部分或完全跟随竞争者的价格变动，采取较稳妥的策略，维持原来的市场格局，巩固取得的市场地位，在价格上与竞争对手一较高低。第四，以优越于竞争者的价格跟进，并结合非价格手段进行反击。例如，比竞争者更大的幅度削价，比竞争者小的幅度提价，强化非价格竞争，形成产品差异，利用较强的经济实力或优越的市场地位，居高临下，给竞争者以毁灭性打击。
定价管理办法
一、定价管理办法
定价方式的决定
第一条不管定价内容的粗浅繁杂，都要决定固定的方式。
第二条新产品、新服务应由各部门累计成本后，再予以值重定价。
第三条定价的方式，必须请教有关人员，以求彻底地了解。
第四条销售经理一定要仔细看定价单。
充分了解有关的情报
第五条定价单提出以前，必须尽量正确地收集客户的情报。
第六条要积极地使用各种手段来收集情报。
第七条必须慎重考虑有无洽谈的必要及洽谈的方式。
定价单提出后的追踪
第八条定价单提出后，必须收到迅速而正确的回馈。
第九条根据定价单的存根，作定期或重点式的研讨。
第十条当交易成功，经理必须出面时，要即刻行动。
定价策略
第十一条采取分段定价法。
抢先引进某种新产品，刚开始采取高价政策，以获取抢先上市利润（同时，借以支付庞大的市场开发费用）。等到许多对手跟进时，则降价以打击竞争对手，防止市场被抢。如此，该种产品对本公司而言，总利润是划算的。采取分段定价法，必须不断开发新产品，抢先上市。
第十二条采取副品牌策略。
加强非价格竞争策略
第十三条售前服务：推荐适用产品，提供试用。
第十四条售后服务：修护零配件齐全，修护迅速准时，服务阵容强大。
第十五条准时进货。
第十六条邀请国外权威学者举办学术演讲会。
第十七条举办产品经营管理研讨会。
分销渠道的管理
分销渠道，是指产品在其所有权转移过程中，从生产领域进入消费领域的途径。在现代市场经济条件下，产品生产出来只是完成了产品营销的一部分工作。产品必须卖给它的使用者，才能实现其价值。大多数生产商并不是把产品直接卖给最终消费者或用户，往往要借助于一系列的中间商的转卖活动。因此，参与产品或服务从生产者到最终消费者或用户这一过程的任何一组相关联的市场分销机构（相互依存的所有公司和个人），就叫做一条分销渠道。生产商进行分销渠道管理的主要内容是评估渠道绩效、激励渠道成员和化解渠道冲突。
一、评估渠道绩效
对现有分销渠道绩效进行评估是分销渠道管理的重要内容。分销渠道构建完毕之后，并没有万事大吉。生产商需要经常考虑这样几个问题：“渠道运行效率是否已经达到了预定的目标？”“渠道成员是否称职？”“对于绩效好的分销商如何激励？”“对于业绩不良的分销商如何协助？”“是否可以通过改进而使渠道绩效进一步提高？”“如何约束和监督渠道成员的行为以确保组织目标的实现？”
1、分销渠道评估标准
如果生产商已存在几条分销渠道，就要选择出能满足生产商长期发展目标的渠道。那么，生产商是依据什么标准来评估渠道的呢？一般会依据经济性标准、控制性标准以及适应性标准来评估渠道的性能。
（1）经济性标准。
在这三项标准中，经济性标准最为重要。每一分销渠道都将产生不同水平的销售额及成本，生产商要考虑的就是自组销售队伍或者利用销售代理商，哪一个的销售额较大？大部分的营销经理相信前者的销售额大，理由是生产商的业务代表会全力倾注于本公司的产品上。就销售本公司的产品而言，他们受过较好的训练。同时，由于其前途维系于公司的发展，他们表现比较积极。还有，许多顾客喜欢和生产商直接打交道，故较容易成功。
但销售代理商的销售量有可能会更多：
①销售代理商拥有较多的业务代表；
②代理商的销售队伍也可能有同样的积极性，这要视本产品和他们所代理的其他产品，哪一个佣金更多；
③有些顾客喜欢和销售代理商交易，因为他们总是代理许多家生产商的产品，并不单一；
④代理商与顾客已有广泛的接触，拥有广泛的顾客群，而生产商的销售人员却往往要从头做起。
生产商应估计每一分销渠道在不同销售量下的成本。采用销售代理商的固定成本较低，但是当销售额逐渐上升时，其成本上升速度较采用本公司销售人员快，因为销售代理商的佣金比本公司销售人员的佣金多得多。通常，规模较小的公司或者大公司在范围较窄的地区里会选择销售代理商作为分销渠道，因为他们的销售额尚未达到足以自行设立销售组织的地步。
（2）控制性标准。
现在，评估的范围应加以扩大，对于这两个分销渠道的控制问题也应加以考虑。使用销售代理商所面对的控制问题将会很多，因为销售代理商是独立公司，他们更关心自己利润的最大化。因此，他们可能会仅注意在其商品组合中购买量最多的顾客，而忽略了一些特定的顾客群。更进一步说，销售代理商的业务人员可能由于不太熟悉生产商产品技术的细节，故而不能有效使用促销活动的材料，造成对顾客群选择的偏向性。
（3）适应性标准。
每一种渠道都有经销时期的约定，因而失去某些弹性。生产商一旦决定使用销售代理商，就可能签订一份有期限的合约。在这一段时期内，其他的销售方式，如本公司自组的销售人员，可能变得更为有效。但生产商因受合约限制，却不能舍弃销售代理商。所以，如果分销渠道受签有合约的代理商的限制，那么它的经济性和控制性就必须优于其他的销售渠道才行。
2、分销渠道评估的指标
分销商选定之后，就可以按照生产商设计的分销模式进行实施了。但这并不意味着生产商的分销渠道管理的结束，相反，这只是分销渠道管理的开始。这时候，管理工作的重点放在分销商的监测与评估上。所谓分销商监测与评估，是指公司营销部门对其分销渠道成员日常工作的监控管理，考察其经营表现、经营业绩和对各种冲突现象的了解。这些工作需要公司制定一定的标准。公司应遵循这些标准对分销商进行定期或不定期的考察，并定期写出监测与评估报告。
生产商可以从以下七个方面对分销商的绩效进行评估：
1）销售绩效。在过去的一年中，分销商是否十分成功地为生产商创造很高的收入（或销售量）？假设其所在市场区域的竞争程度和经济增长已定；与这个区域的竞争对手相比，该分销商是否为生产商提供了很高的市场渗透水平？去年，该分销商从生产商处获得的收入是否高于从同一地区和临近地域内的其他竞争者所得的收入？
2）财务绩效。生产商为分销商提供的收入是否是十分合理的？假设分销商为生产商创造的销售额既定，分销商是否要求获得生产商的支持而导致生产商利润不足？在过去一年中，生产商从分销商手中获得的利润是否不足？因为他对协助分销商的工作投入了大量的时间和精力。
3）分销商的忠诚。过去，生产商是否经常遇到这样的麻烦，不能顺利地使分销商参与到那些对生产商而言很重要的工作计划中？分销商是否要经常对生产商已接受的程序表示赞同？分销商是否时常违反他与生产商之间签订的契约中的条款？
4）分销商的增长。分销商是否继续，或是将很快成为生产商的收入来源？在下一年，生产商是否能够期望他从分销商处获得的收益的增长要快于同一地区或地域的其他竞争分销商向其生产商所提供的收益的增长？过去，生产商同分销商做的生意或通过分销商获得的市场份额，是否已经稳定的增长了？
5）分销商的创新。分销商是否洞察到市场的长期趋势并经常调整他的销售措施？分销商是否在其所在的地区（或临近地域）中，分销生产商的产品与服务，并在分销过程中进行大胆的创新？分销商是否付出努力去迎接他所在地区（或临近地域）的竞争变化？
6）分销商的竞争。分销商是否具备能够成功地经营生意的技能（而且他经营的生意与生产商的生意在经营与性质方面要相似）？分销商是否已经积累或正在显示大量关于生产商的产品与服务的特点与属性的知识？分销商与其工作人员是否对竞争对手的产品与服务知之甚少？
7）顾客满意度。生产商是否经常接到消费者对其商品的抱怨？分销商是否为使他的顾客欢心而独辟蹊径？在解决与生产商的产品和服务有关的问题时，分销商是否为顾客提供了良好的帮助？
二、激励渠道成员
激励渠道成员是渠道管理中不可缺少的一环。激励渠道成员是指生产商激发渠道成员的动机，使其产生内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程，目的是调动渠道成员的积极性。
1、了解经销商
知彼知己，才能百战百胜。渠道经理要想成功地管理渠道成员，必须了解渠道成员，了解他们的想法和需求，只有这样才能有的放矢。理论研究表明，中间商和生产商虽然是同一条供应链，却存在着显著的不同。
1）经销商具有相对独立性，他们并不认为自己是生产商雇用的一条供应链中的一员。并且，经过一些实践后，他们安于某种经营方式，执行实现自己目标所必需的职能，在自己可以自由决定的范围内制定自己的政策。
