（3）销售：销售行为中既需要提供客户购买资格以便继续有针对性地开展销售和客户服务，同时也可根据客户的购买行为分析其购买资格，是指一切把商品销售给客户的行为；（4）客户服务：同销售行为一样既需要提供客户购买潜力以便继续有针对性地开展销售和客户服务，同时也可根据客户的购买行为分析其购买潜力，即为客户提供相应的支持与服务。
以上四种电话处理呼叫中心都需要掌握，同时还要得到客户和潜在客户的购买资格，并可通过每次与客户的接触进行资格再次确认。
在做呼出业务时，如做产品销售、市场调查、客户满意度调查时，可考虑选择最有价值客户优先联系，并可适当增加联系频度。
16.及时修好第一块被打碎的玻璃
如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。
——威尔逊
管理原理：破窗理论
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆汽车的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的玻璃窗，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的玻璃窗。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
管理警示录：接受不可避免的现实
破窗理论在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义，它给我们的启示是：必须及时修好第一个被打碎的玻璃窗。“防微杜渐”说的正是这个道理。同样，在日本，有一种叫“红牌作战”的质量管理活动，其主旨也和破窗理论相通。比如，日本的企业将有油污、不清洁的设备贴上具有警示意义的红牌，将藏污纳垢的办公室和车间死角也贴上红牌，以促其迅速改观，从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极的暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。实践证明，这种工作现场的整洁对于保障企业的正常运转起到了重要的作用。
推而广之，从人与环境的关系这个角度去看，我们周围生活中所发生的许多事情，不正是环境暗示和诱导作用的结果吗？
比如，在窗明几净、环境幽雅的场所，没有人会大声喧哗，或“噗”地吐出一口痰来；相反，如果环境脏乱不堪，倒是时常可以看见吐痰、便溺、打闹、互骂等不文明的举止。
又比如，在公交车站，如果大家都井然有序地排队上车，又有多少人会不顾众人的文明举动和鄙夷眼光而贸然插队？与这相反，车辆尚未停稳，人们你推我拥，争先恐后，后来的人如果想排队上车，恐怕也没有耐心了。因此，环境好，不文明之举也会有所收敛；环境不好，文明的举动也会受到影响。人是环境的产物，同样，人的行为也是环境的一部分，两者之间是一种互动的关系。
在公共场合，如果每个人都举止优雅、谈吐文明、遵守公德，往往能够营造出文明而富有教养的氛围。千万不要因为我们个人的粗鲁、野蛮和低俗行为而形成“破窗效应”，进而给公共场所带来无序和失去规范的感觉。从这个意义上说，我们平时一直强调的“从我做起，从身边做起”，就不仅仅是一个空洞的口号，它决定了我们自身的一言一行会对环境造成什么样的影响。
案例：小题大做有时是必要的
在日本，有一种称作“红牌作战”的质量管理活动：
·清理：清楚地区分要与不要的东西，找出需要改善的事物。
·整顿：将不要的东西贴上“红牌”，将需要改善的事物以“红牌”标示。
·清扫：有油污、不清洁的设备贴上“红牌”，藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”，办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”。
·清洁：减少“红牌”的数量。
·修养：有人继续增加“红牌”，有人努力减少“红牌”。
“红牌作战”的目的是，借助这一活动，让工作场所得以整齐清洁，从而营造舒爽的工作环境，久而久之，大家便会遵守规则，认真工作。许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义。但是，对于一个企业其产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。这应该是“破窗理论”比较直观的一个体现。
更重要的一个方面可能在于，企业中对待随时可能发生的一些“小奸小恶”的态度，特别是对于触犯企业核心价值观念的一些“小奸小恶”，小题大做的处理是非常必要的。
美国有一家以极少炒员工著称的公司，一天，资深熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，没有防护挡板收取加工零件更方便、更快捷一点。
大约过了一个多小时，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管大发雷霆，除了目视着杰瑞立即将防护板装上之外，又站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要扣除杰瑞一整天的工作量。
事到此时，杰瑞以为结束了，没想到，第二天一上班，有人通知杰瑞去见总裁。在那间杰瑞受过好多次鼓励和表彰的总裁室里，杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。
总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对与公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现了利润公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说过“不行”。可这一次不同，杰瑞知道，他这次碰到的是公司灵魂的东西。
这个故事告诉我们，对于影响深远的“小过错”，“小题大做”去处理是为了防止“千里之堤，溃于蚁穴”，这正是及时修好“第一块被打碎的玻璃”的明智举措。
每件大事都由无数小事——也就是细节构成，将细节尽量做到完美，将来的结果才有可能完美。人的一生也由无数细节组成，将小事做好，给他人留下美好的印象，将来才会有更完美的事业和人生眷顾你。
17.从最简单的事情做起
勇敢的人吹响了向巨人挑战的号角：一整套两个多世纪之前拟定的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业的结构、管理和实绩起到了塑造定型的作用，我们说，现在应该是淘汰那些原则的时候了。
——迈克尔·哈默
管理原理：蘑菇定律
蘑菇定律是组织对待初出茅庐者的一种非常适用的管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。
相信很多人都有一段“蘑菇”的经历，但不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天“蘑菇”，能够消除很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实。对一个组织来说，新进的员工都是一张白纸，能力和经验没有太大的区别，所以给员工的起薪和工作都不会有太大的差别。
无论多么优秀的人才，初次工作都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历对成长的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。因此，是每个刚踏入社会的年轻人必须面对的问题。
很多年轻人，当他们走出校园时，总是对自己抱有很高的期望，认为自己一开始工作就应该得到重用，就应该得到相当丰厚的报酬。他们喜欢在工资上相互攀比，工资似乎成了他们衡量彼此价值的唯一标准。但事实上，刚刚踏入社会的年轻人缺乏工作经验，是无法委以重任的，薪水自然也不可能很高，于是他们就有了许多抱怨。
一旦得不到重用，工资也达不到他们的预期，曾经在校园编织的梦想也逐渐破灭了。没有了信心，没有了热情，工作时总是采取一种应付的态度，能少做就少做，能躲避就躲避，敷衍了事。
因此，对他们来说，参加第一份工作时必须消除不现实的幻想，他们应该认识到，没有任何工作是卑微的、不足道的。
管理警示录：没有开始，就没有成就
如何高效率地走过生命中的“蘑菇”阶段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚刚步入社会的年轻人必须面对的课题。
事业中的很多机会都是在每一次单调的工作实践中挣得的，如果你一开始就不想从事单调的工作，那么你永远也不会得到提升的机会！只有投身到社会生活中去，在生活中摔摔打打，你才会知道你能遇到的机会是无穷无尽的。
要想在商界中游刃有余，不仅要有专业的知识和技术，还要有各种基本的能力。不过，光凭这些能力做事，还是远远不够的。成功的商人，都能把基本的能力融入人际关系和周围的环境中，简单地说，就是这些能力必须配合商界的需求。
仔细观察就会发现，那些办事能力强、工作积极的人，都有某些共同的行为标准和思考模式。这种成功的模式，称为商界适应行为。人们是否能够适应商界中的行为模式和游戏规则，会受到个人性格、意愿和价值观等方面的影响。所以，对于刚刚参加工作的人来说，如果想在商界取得成功，那么适应社会、适应商业运作才是最重要的。
案例：从“零”做起
麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就扩大成遍及三十多个城市的由一百多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。
在麦当劳取得成功的人，都有一个共同的特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是在麦当劳公司里走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。
但是，这些年轻人必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么又如何以管理者的身份对员工进行监督和指导呢？事实证明，在麦当劳，从收款到炸土豆条直至制作各式冰激凌，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。
艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可以开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80％的人根本不了解这一行业。投身这一行业应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。
能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。
那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到许多在其他公司不可能得到的好机会：真正成为一个中小型公司的管理者。
“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，他说：“麦当劳公司董事长的位子等着人们去夺取……”实际上，公司高级管理职务还都由有能力的管理者担任。
麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安·雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型公司的领导人，管理约100人。我们在教会他们当老板……”
麦当劳又是如何做到的呢？原来，麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度同样可以避免有人滥竽充数，每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和难得的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此实现自己的理想。
首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践做准备。
第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。
在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。这样，他们的管理才能日趋完善，离他们的梦想——晋升为经理，也已经不远了。有些人在首次炸土豆条之后不到18个月就将达到最后阶段。但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。
这是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界餐饮公司和餐馆的经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人加盟。
