领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人，韦尔奇说：“90年代的世界将不再属于经理人员，这个世界将属于那些热情而有非凡领导力的领导者”。
战略家的眼光、气派和谋略
企业中一把手的标准是什么？各人有各人的说法。我们不妨用四个字来概括正职的标准，即“决策+效益”。
何谓决策？这里面有两个内容。一是用人。企业如何用人，如何用好人关系重大。多形式地引进人才，多形式地运用现有人才，多形式地全方位培养人才，多形式地锻炼人才，对于领导者来说，这是你职责中的第一需要。二是产品开发。包括产品的修改，完善及系列化，相通产品的开发，全新产品的开发等。这种开发对于领导者的胆识、气魄和素质，是一种强硬的考验。
何谓效益？包括三个内容：
一、员工收益。要想让员工的积极性得到最大的发挥，使其全身心地投入到工作中去，你必须有以下几点作保。一是其收入应该是逐年提高的；二是生存的环境和氛围应该是好的、宽松的；三是员工个人的人生价值不仅仅靠钱这一单纯的物质性来表现，还必须能通过其他多种形式反映出来；四是企业的发展前景良好，使员工能知道明天会比今天好。
二、企业效益。这里可以划分出两种不同的效益。其一是硬效益，即企业发展的良性健康性，表现在产品的市场占有率逐年扩大，企业利润逐年提高。其二是软效益，即企业的无形资产逐年增值，包括企业文化及品牌。它又分两种：一种是企业的文化氛围、人际关系等，另一种是品牌的价值。
三、社会效益。这里指企业是否按时交税，企业生产出来的产品是不是对环境的生态平衡有促进作用。企业的社会效益表现在对社会缴税多少和对社会可持续发展不造成副作用这一长远目标上。
一个企业的领导者，要想将上面几条做得较完美，你就必须具有吃透市场经济的能力。要善于借鉴西方市场经济中各种理论和各种成功的做法。同时，更要注意研究具有中国特色的社会主义市场经济。
不管在哪一个行业都可以看到一些聪明和有才干的人。但有时却因为领导力的缺乏使得他们的成就大大受限。领导力是每一个阶层的管理人员必须具备的能力，那么，从哪些方面可以历练领导力呢？答案就是：推陈出新，不破不立。杰出的领导者通常是规范的破坏者。改变现状一定会让一些人不开心，所以惹火别人是领导者的工作之一。如果领导者不敢得罪人只会讨好人，结果只会是让自己越来越平庸，举棋不定，无法奖罚分明。人力资源领导者更是如此，一定要敢于打破不合理的考核制度和管理规范。
领导者当然要具有战略家的眼光、气派和谋略，但同样也不能忽略小事，特别是带趋向性的小事。企业人资源管理制度是面向企业所有员工的，所以当重大决策做出后，必须要落实在细节上，只有兢兢业业做好做细一切工作，才能充分实现战略目标。
一个企业，犹如大海行舟，领导者就是船长。在茫茫的大海中，大家靠船长指挥前进，信赖船长，依从船长。因此，面对任何惊涛骇浪，船长都应该负责到底，哪怕是在船沉没之前的那一刻。如果能这样做，船上的人不仅有了安全感，而且会觉得有所依赖，并且可以鼓起勇气，协助船长扬帆远航。企业领导的真谛是决策。人力资源是公司最大的资源，员工的劳动是利润的源泉，而既快又好的决策才能合理利用这种资源。公司是或大或小的航船，董事长或总经理是航船的舵手，你需要操纵好方向盘——自己的和员工的，鼓起他们的斗志，规范他们的行为，发掘他们身体里的全部潜力，共同驶向成功的彼岸。
让你的观念和目标发挥作用
在开始迈向成功之前，应先问你自己一个问题：你的目标是什么？是想继续作为一个普通员工还是平庸的领导人？是否想成为一个成功的领导者呢？现在你的任务就是明确目标，目标明确具有很大的重要性。
美国的布兰查德曾举过一连串体育运动的有趣例子来说明这个问题。首先是保龄球游戏，他经常看到单位里有一人去打球，他走到端线把球滚了出去，他为球击倒所有的瓶子而高兴。但是上班时他为什么没有这股热情？因为他不知道木瓶在哪里。对大多数经理来说，要让下属干什么，心里还是要有底的，只是懒得以通俗易懂的方式把底交给别人。他们认为下属是应该知道的，这就像是一种不实际的保龄球游戏，木瓶树起来了，可是球员去滚球时，却发现一道屏障遮住了木瓶，当他滚出球以后，虽然听到了木瓶倒下的声音，却不知道究竟击倒了多少木瓶。问他滚得怎么样，他会说“我不知道，但觉得还不错。”打高尔夫球也是一样，如果让一个人晚间去打高尔夫球，他会感到好笑，连标杆都看不见，还有什么兴趣？看足球比赛更是如此，布兰查德这样问：“在星期日下午或星期一晚上，究竟有多少人愿意坐在电视机前，看着两个球队在场上跑来跑去，可场上既没有球门也不计分？”目标不明确积极性是无法发挥的。
设定成为成功领导者这一明确的目标，是取得成功的出发点。那些98%的人之所以失败的原因，就在于他们从来都没有设定明确的目标，并且也从来没有踏出他们的第一步。所以，要成为一名成功的领导者，你首先必须明确这一目标。明确宏伟的目标具有极大的鼓动性，能够以生动、有力的口号表达有效地激励你成为一名成功领导者的斗志。这是一个信息爆炸的时代，也是一个机会丛生的时代，只有知道自己想要的，我们的选择才会是理智的，我们才能做自己想做的事，成为自己想成的人——成功领导者。
当你研究那些已获得成功的人物时，你会发现，他们每一个人都各有一套明确的目标，都已订出达到目标的计划，并且花费最大的心思和付出最大的努力来实现他们的目标。
卡内基原本是一家钢铁厂的工人，但他凭着制造及销售比其他同行更高品质的钢铁的明确目标，而成为著名的“钢铁大王”。他也因此成为全国最富有的人之一。他曾在全美国小城镇中捐盖图书馆，富有程度可窥见一斑。
他的明确目标已不只是一个愿望而已，它已形成了一股强烈的欲望，只有发掘出你的强烈欲望才能使你获得成功。认识愿望和强烈欲望之间的差异是极为重要的。我们每个人都希望得到更好的东西——如金钱、名誉、尊重——但是大多数的人都仅把这些希望当做一种愿望而已，如果你知道你希望得到的是什么，如果你对达到自己成为成功领导才的目标的坚定性已到了执著的程度，而且能以不断地努力和稳健的计划来支持这份执著的话，那你就已经是在发展你的领导能力和水平了。
一旦你学会如何驾驭内心里的巨大潜能，以及如何组织已经拥有的知识的话，你就能把它们变成为达成领导目标所不可或缺的力量。
有句谚语说道：
如果你只想种植几天，就种花；
如果你只想种植几年，就种树；
如果你想流传千秋万世，就种植观念！
一如爱默生所说：“单一个观念产生的力量，就可能超过一个世纪以来所有人、动物和引擎所产生的力量。”务必使你的观念和明确目标发挥作用。明确了要成为优秀领导者的目标，你才能发展出自力更生、个人进取心、想象力、热忱、自律和全力以赴，才能取得最后的成功，成为一名优秀的领导者。
用别人的智慧填补自己的大脑
他山之石，可以攻玉。在成长为优秀领导者的过程中亦是如此。指导者就是一个向导，他们在自身发展的道路上往往走得更远，能对自己的发展有一个清醒的认识，并能给予他人以帮助和支持。一般而言，自己总是自己大方向上的指导者，因为你对自己最了解。但是为了避免“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的问题，你必须寻求另外一位指导者，以求在小的方面上随时准备向他求教，寻求完善自我的方法，使自己发展成为一名优秀的领导者。这个指导者可以来自你的组织内部，也可以来自组织外部。在你计划发展自己的领导能力和水平时，他会给你提供咨询，还可根据他们自己的经验向你提出建议，帮助你清醒地认识到自己如何才能达到成为优秀领导者这一目的。
威廉·詹姆斯说过聪明的人总是用别人的智慧填补自己的大脑，而愚蠢的人则是用别人的智慧干扰自己的情绪。所以，作为一个领导者，学会怎样向他人学习，利用他人的长处发展我自我也是十分必要的。我喜欢用小溪汇入河流这个比喻。你可以让他人的小溪顺着流向和水势，毫不费力地汇入自己所欠缺的性格河流中，小溪可能也就由此改变了河流的流向。所以当你想要改变河流的流向时，不要妄图建起大坝来阻断它。有时候，河流在过了大坝后又能轻而易举地重新回到原来的河道，纵使大坝非常高大坚固，河流无法重新回到它原来的河道，但是结果却是大坝的上游和下游的生态环境遭到严重的破坏。我们反而不如因势利导，利用别人的小溪将自己的河道改变，这样河流就能自然变向。
他们会给你作职业指导，帮你进行领导者职业生涯规划，设计实现目标的计划等等。他们同样也会通过定期的评估，不断给你支持和鼓励，帮助你坚持完成成功领导者的发展计划。指导者亦可以解决你在领导工作中遇到的问题。当然，你也可以把在领导工作中的成功和进步带来，你的指导者亦会理解你，并和你一起分享幸福和喜悦。你有指导者吗？如果没有，你可以为自己找到能像这样帮助你的人吗？如果你在领导发展中从来不用指导者来支持你，那么值得你考虑的是，你能用什么别的方式来支持你自己吗？你的垂直领导者支持与鼓励你吗？你该怎样来确保自己在领导力发展过程中能够得到支持和鼓励？你是否有个朋友也在向同一个目标前进？如果是这样的话，你们两个就可以互相帮助、互相支持。在事情停滞不前的时候，大多数领导者都需要用某种方式的支持来帮助自己渡过难关，继续下去，用积极的回馈来坚定成为优秀领导者的决心。
以上一系列的追问，充分说明在我们前进的路上，在成长为优秀领导者的路上，大都要有一颗能时时为自己指明方向的明星。找到一个好的学习榜样，就可以对自己的未来多了一份信心，对成为优秀领导者多一份保证。
为自己树立一个榜样
榜样，指对社会主体的人生发展有所启发并具有一定激励意义的人及其行为。唐太宗曾云：以铜为镜，可以正衣冠；以人为镜，可以明得失。这也点明了榜样的价值所在：为社会成员提供可以借鉴的人生资源，优化其成长的外部环境，更好地与社会外部环境相适应，建立起自我与社会的真正和谐关系，增进社会安全感与满足感。同样，你要成为一名优秀领导者，也要为自己寻求一个榜样，一个成功领导者榜样。
人是最富于模仿性的生物。我们在成长的过程中，常常通过向榜样学习，模仿和学习周围其他人，来形成自己的自觉行为。我们从年少时就已经开始了这种学习，而且表现得非常明显。比如说我们都见过孩子把自己父母的动作模仿得惟妙惟肖，这就是这种学习的结果。当我们长大后，尽管不再表现得那么明显，但我们仍然继续着这种学习。因为我们已经形成了自己的行为习惯，环境对人的影响就变得比较微妙和复杂。
一般来说，到一个新环境后，你会把模仿他人当做一种生存法则，设法使自己适应他们的模式，最后这就不知不觉变成我们自觉的行为模式了。谁影响了你的行为和态度？不妨留意一下你采取的管理方式中是否有与从前管理过你的领导者或与你过从甚密的人极为相似的方方面面。我们说这就是榜样的作用。
领导者榜样的力量是无穷的。但产生这个力量的前提是：领导者榜样是有价值的，是实实存在的，人们能够信服的，而且是可以看得见，学得到的，否则就没有效应作用可言。具体而言，领导榜样能产生以下效应作用：
（1）感染效应作用。主要是你在了解了领导者榜样的所作所为后，在思想上受到深刻的教育，在精神上受到极大的鼓舞，在感情上引起强烈的共鸣。
（2）激励效应作用。这种效应作用主要是你在领导榜样的模范行动的鼓舞带动下，激发起饱满的热情和高昂的斗志，迸发出巨大的力量去克服困难，战胜困难，变逆境为顺境。
（3）号召效应作用。这种效应作用是你在领导榜样的影响带动下，更积极、更主动地投入于工作、事业。榜样的号召力是一种无形的力量，当你在领导者榜样的影响和带动下行动起来时，榜样的号召效应作用就显示出了无穷的物质力量。
（4）带动效应作用。这种效应作用是你在领导榜样的以身作则的行为的影响下，跟着他做，形成一个你追我赶的力争上游的局面，这种效应作用在企业生产中最为常见，也最为普遍。
我们往往会有意无意的榜仿自己崇拜的人的行为。在很多时候，我们会向一些被我们视为成功领导者的人学习，即使只是在自己跟他们短暂的接触当中。这种学习的方式，源于它的简单和自然。我们并没有刻意强迫自己，一切都在不自觉中发生。
如果你现在是一名领导者，那么试问一下自己你为什么会成为今天这样的领导者呢？你是否注意到你的风格跟你的领导有某些相似的地方呢？除非你一直有意识地控制自己的成长过程，一般来说，你还是极有可能变得很像你的领导者样——即使你一点都不喜欢他们的风格，你仍难避免那种模仿他的趋势，因为他们是明显的榜样。由自及人，作为一名领导者，你是否意识到你的一举一动，在你的下属眼里也是一种榜样的作用。员工通常不是听领导说什么而是看领导做什么。如果组织里的其他人没有看到领导者全力以赴，他们也不会努力工作。具有战略性眼光的领导者从不流于空谈，一旦知道什么是重要的，就会专心追求，不受干扰，行动果断。因为行动是对付惰性的良方，行动不一定带来快乐，但不行动肯定没有快乐。既然你在为员工树立榜样，那么你完全可以有意识地利用这一点，创造出你想要的效果，比如说自己做一个别人的榜样。
我们已经意识到榜样是一个容易和有效的学习方式，那我们就可以有意识地运用它来发展自己了。这个过程相当简单：
（1）决定你下一步发展的方向。也许会是像如何管理企业这样的某种具体领导技巧，也许是诸如自信这样的领导者心理品质。
（2）找一个符合你希望的人做领导榜样。范围相当广，可以是你认识的人，也可以是你听说过的人，甚至可以是个电视或电影里虚构的领导人物。
（3）在他们表现出他们那种领导特质的时候，仔细观察。特别要注意他们的姿势、面部表情和语调及待人接物的方式。
（4）如果你与他们很熟，问问他们在表现出那种领导特质时的心理。这些信息有助于你模仿他们在表现那些领导特质时的心理状态。那些领导者自己未必会有意识地想到这些，但当你问到他们的时候他们一般会说出自己当时的想法是什么。
（5）试着惟妙惟肖地模仿那些人当时的样子，并不断改进模仿，使自己更自如地适应并试图接受它们。这种模仿是向领导榜样学习的第一阶段，私下里这样做效果最好。你接受了他们的姿势、表情和语调以后，你就可以有意地在脑子像他们当时那样想问题。这有点像修改一下衣服的尺寸使它更合身。你会发现如果你少皱一点眉头，坐得更直一点，说话声音再大一点，你会觉得更舒服。试着做各种调整，直到你觉得舒服自在了为止。你可以在公众场合试着像你的领导榜样那样做了，记住，一开始你会感到不太习惯，因为你是个初学者，所以要选一个比较安全的场合来练习，直到这种行为完全融入你的行为模式中为止。
（6）不要去模仿你的领导榜样所说的话。虽然他们表达自己的方式可能挺有效，但我们会被误导，以为我们如果这样说也会得到一样的效果。但实际上，正是他们其他的沟通方式，比如身体姿势和语调，起了大部分作用。正是这些我们会不自觉地去模仿的语言之外的行为，有效地表达了正确的意图和态度。
选择已具有我们所需要的领导特质的人作为领导者榜样，进行有意识的模仿，就减少了我们自己下意识的无益行为模式的危险。别低估你心目中领导英雄们的重要性。他们对你来说是一个丰富的榜样来源，多想想他们可以使你下意识地在自己身上培养出他们的领导优点。
所以，如果你最喜欢的电影中有个你很倾慕的领导者角色，那么，经常反复地看那部电影，这有助于使你以自己最喜欢的方式来发展自己的领导能力！或者你可以多读几遍成功领导人物自传、看看历史档案、听听磁带——无论何时你都能使自己想起你的领导者榜样们。
下面5个是专家对于如何提高效率的方法：
（1）第克泰特法。
“第克泰时间”这句话是经常运用在犹太人的工作上的。何谓“第克泰时间”呢？即上班后的一小时。这句话的言外之意就是谢绝会客。他们经常利用这段时间来回复昨天下班到今天上班之间接到的函件，并打好发出。操纵世界经济的犹太人以“马上解决”作为座右铭，在他们的办公桌上，永远看不见“未决文件”。犹太人对这时间的注重可以说比任何一个国家都做得绝。从中我们也可以得一点启发。
（2）会议节时法。
为节省时间，尤其是会议方面，我们应该是：可开不可开的会不开，能开短会的就不开长会，能开小会的就不开大会，能合着开的就不再单独开，能站着开的就用不着坐着开。还有我们还应采取以下几种措施：
1）会前要做准备，不开毫无意义，目的不明确的会。
2）抓住重点的、紧急的，不开“扯皮会”。
3）要根据实际解决问题，不开“本本会”。
4）要讲究实际效益，不开报告、补充、强调、表态、总结式的“八股会”。
5）不开“迟到会”。
6）不开“旅游会”等等。
（3）授权借时法。
授权借时，就是指领导者根据一定的原理，放手给下属一定的权力，并要求下属在规定的时期内，完成所交给他的任务。简单地说就是领导者让下属适当替他分担一部分任务，从而使自己从纷繁复杂的事务中理出头绪，更好地去解决最紧迫、最重要的事。下面四项原则是在授权时经常用到的。一是用人不疑原则，领导者应做到用人不疑，疑人不用。二是逐级授权原则。否则，会打乱正常的工作秩序，甚至浪费时间。三是授权原则。在授权时，要瞄准对象，不可盲目授予。四是例行规范原则。领导工作可分为例行性，规范性的原则工作和例外，非规范性工作，授权处理的主要是面广量大的前者。
（4）时间隔离法。
可以从下面两位人物的做法中得到解释。效率专家杜拉克在《有效的管理者》一书中，曾提到一家银行负责人在每天的工作时间内，保持90分钟的隔离时间。他说：“我严令我的秘书，除美国总统和我的内人之外，无论什么大事，不要把任何电话接给我……虽然这样或许有些冒险，需要勇气，说不定真有天大的等不及的事情。”但这种方法却大大提高了他的时间利用率。爱因斯坦也深知时间三法。他在1906年完成了《狭义相对论》以后，经过10年的酝酿准备，在1916年的某天，告诉家人任何事情都不要干扰他。一连16天没有出门。当他走出门时，手里拿着几张写满了数学公式的稿纸，那就是改变了人类整个世界观的“广义相对论”。
（5）限制电话法。
电话是日常生活中不可缺少的通信工具，它既省时，又方便，但却有一个缺点，没经过你的同意，它也会自动响起，尤其是你在工作的时候，它会成为你打断思路的罪魁祸首。那么如何避免这种现象？以下有四种方法：一是尽量减少不必要的电话；二是采用最简洁的语言回话；三是先用诚恳的语气接听电话，避免闲谈；四是务必让人知道你的工作时间与休息时间，防止中途打扰你。
所以抓住时间，并能利用时间，创造效率的公司管理者，才是最出色的管理者。
管理以执行力为纲
一个成功的领导者必须保证管理具有执行力。我们见过太多诸如“求实”、“奉献”、“争创一流”此类的词语，说得很好。但是，这些企业和领导者真的是在这样做吗？恐怕未必尽然。他们只满足于把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的领导者和企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号或是由领导者发表的一次慷慨激昂的演讲。但是这些都溶入进员工的血液了吗？这些都转化为生产力或经济效益了吗？
所以，就很有必要讲一下“执行力”这个概念了。执行力是指企业贯彻落实领导决策，及时有效地解决问题的能力，是企业和领导者的管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。从本质上说，执行力是左右领导者和企业成败的重要力量，也是领导者和企业区隔平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业和组织的企业文化，完善于这个企业和组织近乎教义般的组织信仰，鉴于领导者和每一个员工的行动之中。中国企业的通病就是缺乏执行力。缺乏执行力是许多企业迈不过半职业化管理阶段的重要原因之一，也是不能实现成功领导的重要原因。因此，对一个领导者来说，如何提升企业管理执行力成为一项极其重要的任务。
一个企业有无执行力，关键是看领导者有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。如何才能选对人？对此，管理学大师彼得·德鲁克有如下总结：第一，不要冒险给新来的干部安排新的重要工作。第二，仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质。第三，着眼于一定数目的候选人并扬长避短。第四，与几个曾与候选人一起工作过的人讨论每一位候选人。第五，确保被任命者了解职位。第六，及时纠错。如果一个职位接连使两个人栽了跟头，领导者不要再去乞求“伯乐”发现新的“千里马”，而应该取消这一职位。除非有所改变，否则它还会像击败前两个人那样，击败第三个上任者。
执行力的提升需要高效的干部团队。这个团队除拥有高素质的队员外，更重要的是要有凝聚力，有高昂的士气，富于协作精神。有时可能会有这样的情况出现：只要士气高昂、凝聚力强和协作得力，即使队员素质一般，也可以同样取得惊人的业绩。因此，企业领导者在日常管理中要特别注意培养干部员工的自豪感和成就感，提出有吸引力的共同远景和奋斗目标，提炼一些象征性的题词和口号，确立团队的荣誉，并定期或不定期地举办一些教育宣讲活动，以达到增强凝聚力、激发斗志和有效协作的目的。如此坚持，便会形成一种优良的、有利于决策执行的企业文化和传统。领导决策执行有时还需要一定的保障条件，比如财务预算的支持、相关部门和人员的配合、政策的配套等。
企业执行力的提升还有赖于一定的领导策略。概括起来有“推”和“拉”两手。“拉”是正面吸引，“推”是背后督促，以解决干部员工迅速、有效执行领导决策的主观动力问题。
“推”的策略需要领导者的有效授权、合理控制和严明的纪律。有效授权意味着责任分担，因此在授权时，领导者必须讲清楚做事的理由和责任，明确地表达期望目标、进度和质量要求，激发乐观情绪，并提供必要的资源支持，而不是放任自流。一些企业领导在授权下属贯彻其决策意图时，不把原则、框架和资源条件讲清楚，而是说：“这件事就交给你办了，至于怎么办，你自己拿主意，我只问结果不问过程。”下属不明所以，只好揣摩着干，结果自然执行不好，即使个别天性极高者执行好了，那也是偶然。
“拉”的策略包括吸引追随者、实施有效激励并对执行过程中可能需要的危机处理有所准备。现代商业社会里，企业领导要使其干部员工成为自己忠实的追随者，仅仅依靠传统强权社会的“恩威并济”或“胡萝卜加大棒”是不够的，还需要以平等的姿态表现出自己的远见卓识和人格魅力。这样，领导的决策才能得到下属发自内心的认同。
执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为企业文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，融入企业的各个角落。执行力不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。当大多数平庸企业领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁却在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的。欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手全都击败。
执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭从他的一个店的经营到他那狭小寒酸的办公室，无一不展示他WALMART的成本观念，也无一不体现着他对成本控制的严格执行。
如果真正理解了执行力的作用，你就会知道执行力也是一种文化。使管理具有执行力亦是成功领导者必须掌握的一项管理技能。
发挥人力资源管理的作用
要成为有效的领导者，你必须认识到：人力是一种重要的资源，人力资源管理在企业中具有重大的战略作用。
随着社会经济的发展和科学与技术的进步，领导者在进行各项活动时必须“以人为本”。“以人为本”主要基于三个方面的依据和认识：
第一，人是主体。
第二，人是资源，而且是第一资源。在人类社会发展中，有四大资源可以利用，即物力资源、财力资源、信息资源、人力资源。人力资源在四大资源之中是具有灵魂力、意识力、情感力、推动力、创造力的一种资源，是支配、利用其他资源的资源，是唯一可以连续投资、反复开发利用的关键性资源。
第三，人是资本。人是生产力中最活跃的因素。其投资含量越高，资本的积累量即知识、技术、信息、经验、能力、健康等的存量也就越高、越丰厚。人类的这种资本存量是唯一可以反复开发并能转化为物质产品与精神产品的资本，是一种价值含量极大的无形资产。
随着越来越多的领导者对这一观点的认同，人力资源管理部门也在许多企业纷纷组建起来。人力资源管理部门作为连接管理层和员工的自然桥梁，它不仅要为领导者出谋划策，同时也要让员工满意，因为它应该是员工的代言人，要争取到员工最大的承诺。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了该企业的兴衰与成败。提高员工的核心竞争力恰恰就是既可帮助领导者又可帮助员工的一箭双雕的好方法。
从领导者角度看，我们应积极投入时间、精力和财力，不断创造良好的学习机会，提供有效的工具，来全面提高销售人员的销售能力，从而促进业务增加。从员工角度看，他们感受到领导者和企业把他们看做人才而尊重、欣赏、培养和挖掘。这种双向的肯定有助于营造良好的企业学习环境，并同时赢得员工的心。人力资源在这里所起的作用就是把领导者的想法变成员工努力的方向。随着市场竞争的日趋激烈，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。
人力资源管理不再仅仅是人力资源经理们的事，它需要领导者将其纳入公司的战略决策进行考虑，并不断调整战略以适应变化着的外部与内部环境。领导者应充分发挥人力资源管理在企业管理中的战略作用：
1.提高企业的绩效
企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的。所以，企业中的人力资源可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。而人力资源管理的一个重要目标就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。当企业制定战略计划时，人力资源管理作为战略伙伴的一个整体组成部分应有它自己的位置。从战略上来讲，对人力资源必须像管理资金、技术和其他资源那样来进行管理。例如，在一个零售企业中，制定把零售店的数目扩大25%并向新的地区进行扩张战略时，人力资源管理人员可以通过提供有关每一个地区的劳动力状况和标准工资状况，来对人力资源计划加以调整。
在今天的许多产业里，常常发生企业兼并或重组活动。在所有的这些兼并和重组活动中，存在许多人力资源方面的问题，这些问题是与兼并或重组后的企业文化和运作紧密联系的。人力资源管理人员作为企业的战略贡献者，在领导者作出最后决策前，他们就应参与决策。例如，在一个有1000人的企业，人力资源总监可能要用一周的时间来决定在计划兼并其他公司或进行企业重组时，被兼并或重组的企业间的企业文化是否兼容，优秀员工是否会因文化冲突而离开其所在的企业。所以，在某些情况下，从资金上看可行的兼并与重组在实际中并不可行。
人力资源管理对企业绩效的贡献还表现在企业的财政状况上。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力资源开发所产生的获利。在过去，人力资源管理人员通过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存在。现在，作为企业的战略贡献者，人力资源管理人员必须把他们活动所产生的东西作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报。高绩效工作实现的人力资源管理是和良好的企业财政状况相联系的。人力资源管理的其他一些活动如培训等也给企业的绩效提高带来帮助。因为，培训必然提高员工的能力，员工能力的提高必然给企业的成果带来更大的价值。
2.扩展人力资本
人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人力资本。
扩展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀的人才。作为企业的战略贡献者，人力资源管理工作必须保证企业各个工作岗位所需的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能。对于人力资本而言，如果企业出现技能短缺，除非增加投资，否则这种短缺将会危及到企业的竞争力。企业通过内部的人力资源管理活动，想方设法留住员工，给他们提供更多成长的机会，为他们进行职业生涯的设计。
作为企业战略作用的一部分，领导者要充分发挥人力资源管理部门的作用，积极提高企业中人力资源的能力，尤其是要提高对企业将来发展所需要的那些能力；通过人力资源的培训和开发来缩短直至消除企业所需技能和员工现有技能之间的差距。其主要活动是在企业内部给员工提供指导并为员工设计向上发展的职业生涯；通过培训和开发能使员工获得在企业内部进一步发展的能力和知识。此外，领导者还可以通过与企业的战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本的目的。
3.保证有效成本系统
作为企业战略的贡献者，领导者必须确保人力资源管理用合法和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。然而根据对一些企业人力资源管理的调查表明，人力资源管理投入的分配与它们实际对企业的价值贡献之间是不相适应的。人力资源管理的大量时间和成本集中在行政管理上。然而，人力资源管理的最大价值却是在战略管理上，行政管理活动只对企业产生有限的价值。
作为一个领导者，你必须做好人力资源的工作，但你不可能事必躬亲，这时候充分发挥人力资源管理部门的作用就显得至关重要。你会发现，他对你成为成功的领导者和企业走向繁荣昌盛有着惊人的效用。
随机应变，掌控先机
当谈到做准备的时候，人们通常是身体力行去做某些事情。而在此我们更着重于谈论随机应变的能力。我们以国际知名品牌米其林轮胎的当家人爱德华为例，解剖一下应变能力在领导艺术中如何运用。
1999年，当年仅36岁的爱德华从父亲手中接下了米其林的帅印，爱德华上任之初便定下了10%利润率的目标，这在成本高昂的轮胎业不是件容易的事，尤其在当今顾客以及汽车制造厂要求降价的压力越来越大的情况下。面对这种趋势，爱德华另辟蹊径，以提升制造技术和轮胎性能来提高利润。他舍弃柯菲亚特这些带来利润并不高的长期客户，转而主攻高档轮胎市场。例如米其林轮胎每只售价高达398美元，利润是一般轮胎两倍以上。
另一项让爱德华寄予厚望的新产品是防爆轮胎PAX系统，PAX在爆胎后还能以时速八十公里继续行驶二百公里，可以让司机驾驶到修理地点换胎，系统中还包括胎压监视器，可以适时发出警告。爱德华曾说，PAX系统意味着“汽车备胎即将走向历史”，他认为PAX在轮胎系统将在本世纪普遍在量产车辆上，因为“大部分的人其实根本不会换轮胎。”目前高性能轮胎已占米其林总业绩的44%，并且还在上升。
要怎样随机应变呢？
1.随危机而变
爱德华出任董事长时也因初出茅庐而惹了麻烦。为了节约成本，1999年9月，他在宣布公司当季度赢利的同时，宣布欧洲裁减7500人，其中法国员工为1500人。这种美国式的管理作风在法国激起众怒，一些工人聚集在工厂门口抗议，连法国总统希拉克和时任法国劳工部长的奥伯雷夫人也对爱德华严词谴责。正所谓“吃一堑，长一智”。这次风波使爱德华认识到同工会、媒体加强交流与沟通的重要性。此后不久，爱德华向记者敞开了办公室的大门。
2001年6月20日，法国一家名叫《蒙太奇》的日报还组织了一次“星期日步行”活动，让数千人参观一向被视作神秘帝国的米其林工厂。2002年爱德华实施了一个员工认股计划，员工可以资源申请以优惠价格购买公司股票。在所有的工人、管理层、技术人员中，93%的人提出了申请，透过员工认股活动，全体员工可以直接分享品牌经营的成果。通过一系列富有建设性的措施，爱德华不仅挽回了声誉，更让人们看到了他的沟通诚意。不过他认为“过分在媒体曝光的老板是脆弱的。”因此推崇脚踏实地的工作作风而不是宣扬个人魅力，大多数的公众活动他更希望让轮胎人必比登代自己出镜。
2.根据对手的缺陷而变，后发先制
米其林的市场份额和利润率目前已超越对手普利司通和固特异，不过不可否认，有部分是拜对手出错之赐，同时爱德华非常善于抓住对手犯错的机会树立米其林安全高质的形象。2000年法国协和客机在巴黎机场失事，出事鉴定报告认为缘于滑行时所使用的固特异轮胎被跑道上的一块金属片割破所致。当2001年协和客机复航时，就舍弃原先采用的固特异轮胎，改配米其林专门设计的新轮胎，以防类似事故再度发生，此事件令米其林在航天市场上有了新的进展。协和客机失事让固特异跌了一跤，巧的是普利司通美国厂也几乎在同一期间爆出一连串轮胎事故，造成大规模回收、商誉受损，至今仍官司缠身。普利司斯通回收事件发生后，米其林立刻推出一系列强调轮胎安全的广告，引起美国消费者的共鸣。如今米其林在美国的市场占有率却向上攀升至25%，稳居龙头老大我们要做的事。
3.应变也要一次前进一步
也许在某些情境下你会比其他情况下更容易地支持自己的核心价值观。首先在这些有利的情境下练习按自己的价值观和目的来生活。在有利的环境下培养自己的习惯，你会发现这样就逐渐地习惯成自然了，于是就可以在比较困难的情况下运用它了。如果你相信自我发展，那么就随成功者而变吧！这正是许多为任务所驱使的领导者们的反应。
在现实中，学会随机应变是发展的基本因素，一个能够随机应变的领导者，才是一个取得能力提升的领导者，才能在变幻莫测的潮流中占据主动，才能以不变的成功应对万变的时势，掌控先机，一击制胜。
有效控制经营风险
在每一个企业失败的案例中，其衰落的主要原因都是犯了5种致命的经营错误中的至少一种。
（1）高额利润带来的灾难。
第一种也是最常见的错误就是崇奉高额利润率及“溢价定价”。关于这种错误可能导致什么样的结果，施乐公司在20世纪70年代几近崩溃是一个基本的例子。该公司发明复印机以后——工业史上极少有产品如此迅速地取得那样巨大的成功——便立刻开始给这种机器增加一个又一个功能，每一种功能都以最大利润率定价，从而每加一种功能便抬高一次复印机的价格。施乐公司的利润猛增，当然它的股票价格也上涨。但是，只需要一种简单机器的大多数消费者却越来越打算购买其他竞争厂家的产品。当日本的佳能公司推出这种产品时，很快就占领了美国的市场。施乐公司只能苟延残喘了。
教训是：崇奉溢价定价总是为竞争者创造了市场。高利润率并不等于最大利润。利润总额=营业额×利润率。因此，最大利润是通过产生最大全部利润流的利润率而获得的，而这个利润率往往也是产生最佳市场定位的利润率。
（2）对新产品错误定价。
第二种错误与第一种密切相关：对一种新产品的错误定价，以“市场最高承受度”为限。这也为竞争对手带来了没有风险的机会。即便该产品有专利保护，这种政策也是错误的。对于哪怕是最强大的专利，只要有足够的刺激，潜在的竞争者总能够找到对付它的方法。
日本人之所以能占有今天的世界传真机市场，是因为发明、开发并首先生产传真机的美国人当初制定了市场最高承受度的价格——即他们能够得到的最高价格。然而日本人在潜心学习了两年或二年后，将他们的产品在美国的价格基础上整整定低了40%，一夜之间便夺得了市场；只有一家小批量生产特种传真机的美国小厂商才得以幸存。
与此相反，杜邦公司仍然保持了世界最大合成纤维生产厂家的地位，因为在20世纪40年代中期，它向世界市场推出的新型专利产品——尼龙，其价格使杜邦必须销售5年才可能赢利，从而使它保持竞争态势。
（3）按成本推动定价。
第三种致命的错误是按成本推动定价。大部分美国公司，尤其是所有的欧洲公司定价时是将全部成本加起来，然后再加上利润率。接下来，当它们推出产品后，就不得不开始削减价格，付出很大代价重新设计产品，不得不承受损失——往往还不得不放弃一种很出色的产品，因为它的价格定得不合适。它们的论点是“我们必须收回成本，创造利润”。
这没错，但这是不相关的问题，顾客并不以为确保厂商的利润是他们的事情。定价唯一可靠的方法应该是从市场愿意付什么价开始（因此也必须假设，竞争者将定何种价格），并按照该定价去设计。
（4）守住昨天而牺牲明天。
第四种致命的经营错误是旧的成果妨碍新的事业。经营者往往容易守住过去成功的果实不放，不愿意突破旧的成果实现更高创新。正是这一点使IBM公司出轨了。它的跌倒是自相矛盾地由它的独特成功造成的：当苹果公司在70年代首先推出个人电脑时，IBM公司几乎在一夜之间就赶上来了。然而，当它在这一新的个人电脑市场占据领先地位时，它却把这个新的正在成长的业务约束于旧的摇钱树——大型计算机。
事实上这是该公司第M次犯这样的错误了。40年前，当该公司首先发明计算机时，高级管理阶层坚持在有可能销售打孔资料卡的地方不要提供它的计算机，因为打孔资料卡当时是它的摇钱树。后来，还是司法部挽救了该公司，因为它提出了针对该公司垄断打孔资料卡市场的反托拉斯法诉讼，这迫使管理部门放弃了打孔资料卡——从而拯救了刚开始成长的计算机。不过，第二次它就没有这种幸运之神来挽救它了。
（5）把精力花在老问题上。
最后一种致命的错误是把精力花在老问题上而让新机会听之任之。
从“解决问题”中得到的只是消除损害。只有机会才提供成果与增长。实际上机会在每一个方面都与问题一样的困难和要求苛刻。正确的做法是，首先需要列出经营业务所面临的机会，并确定每一个机会都配备了足够的人员（和得到足够的支持），然后才应该列出问题并为解决它们配备人员。
西尔斯公司在近年来的零售业务中做的很可能恰好相反——对机会听之任之，把精力全放在解决问题上。而正在稳步丢失世界市场的欧洲大公司（如德国的西门子公司）大概也是这样干的。而通用电气公司做得就完全正确，它的政策是，对所有那些不提供长期增长与机会、不能使该公司在世界名列前茅的业务，即使它们是有利可图的，也将其放弃。然后，通用电气公司把它最好的人员放在机会的开拓上，不断推陈出新。
上面所说的一切是人们熟知的，也已被数十年的经验充分证明。因此，管理人沉湎于这5种致命的错误是没有什么借口的。这些错误是必须防止的诱惑。
领导者必须掌握危机管理
危机管理大体可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一般即树立危机意识，防患于未然。但一旦危机发生后，领导者和企业应如何处理呢？有的领导者惊慌失措，以致越败越惨，使企业走向亏损和倒闭；有的领导者则镇定自若，变危机为良机，反败为胜，使企业蒸蒸日上。因此，现代企业经营管理不仅要认识和捕捉市场发展的机会，而且要防微杜渐，排除潜在和面临的危机，对企业的危机进行有效的管理。危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题，亦是领导者必须学习和掌握的一种方法。
作为一个领导者及你所领导的企业，应怎样进行危机管理呢？在我看来，要做到以下几点。
（一）遵循的主要原则
1.未雨绸缪原则
企业领导人要有强烈的危机意识，要有远见，在事先制订好危机应急计划，确定和培训处理危机的专职或兼职人员。这是基础，有了充分的准备，企业才能在危机出现时，有信心，有计划地实施政策，做好危机沟通工作。
2.快速反应原则
凡危机都是突发性的，而且会很快传播到社会上去引起新闻媒介和公众的关注。尽管发生危机的组织或企业面临极大的压力，你仍须迅速研究对策，作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。当然，这需要你高效率和日夜工作，这是做到快速反应不可缺少的条件。危机发生时要你还应以最快的速度设立危机控制中心，调集训练有素的专业人员，配备必要的危机处理设备工具，以便迅速调查分析危机产生的原因及其影响程度，全面实施危机控制和管理计划。这一点十分重要。它是保证你统一指挥、果断决策和迅速采取行动的前提，直接关系到危机管理的成败。
3.果断决策原则
这是领导者进行危机管理的关键。在危机状态下，你必须果断决策。你不能像处理日常事务那样，花费较长的时间，在听取全体人员意见之后，由少数服从多数作出决定，而必须在对情报准确分析的基础上，果断作出决策，以高压强制政策保证决策执行，将事态迅速控制住，否则就可能势如决堤，一溃千里。
4.真诚坦率原则
通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此，领导者和企业要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。里杰斯特尤其强调实言相告的原则，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。你是否还记得，前苏联在处理切尔诺贝利核事故时没有将全部真相公布于众，结果引起东欧乃至西欧国家更大的恐慌。这是应该足以引起你重视的。
5.人道主义原则
危机在不少情况不会带来生命财产的损失。舆论界对造成危及人的生命安全的事故或事件尤其重视，甚至加以渲染。因此，危机处理中领导者首先要考虑人道主义的原则。1984年，美国联合碳素化工公司设在印度的博帕尔化工厂发生严重氯气泄漏事故，当地居民2000多人死亡，几万人中毒。在舆论的压力下，联合化工公司不得不把救护中毒人员放在优先地位，从美国运来大批药物和医护人员，并答应给予赔偿（实际未全部兑现），才稍微缓和了事态。
6.维护信誉原则
组织的信誉是危机管理的出发点和归宿。我们在前面说过，领导者和企业的信誉是企业的生命，而危机的发生必然会在不同程度上给信誉带来损失，甚至造成难以弥补的损失，危及企业的生存在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业信誉带来的损失，争取公众谅解和信任。实行前述四项原则的最终目的也是为了维护领导者和企业的信誉。最典型的例子是“泰诺”中毒事件，尽管事件本身只涉及一个地区，但约翰逊联营公司为了维护公司的信誉，不惜承担重大损失，下决心在全国范围收回该项药品，赢得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。
7.与公众沟通原则
危机发生后，领导者要加强与公众沟通，争取公众谅解和支持，这是危机管理的基本对策。传统的“公众可被愚弄”的时代已一去不复返了，今天，公司的健康发展要求你与各种公众保持良好的关系。当危机来临时，企业必须主动迅速出击，果断承担责任。加强与公众沟通应注意以下几点：第一，要掌握对外报道的主动权，以组织为第一消息发布源。第二，要善于利用媒介与公众进行传播沟通。第三，了解组织的公众，倾听他们的意见，设法使他们站到组织一边，帮助组织解决问题。第四，邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对组织的信任。第五，要诚实，不要武断，不要使用行话，不要推卸责任。
（二）企业危机处理的主要策略方法
第一，危机中止策略。领导者和企业要根据危机发展的趋势，审时度势，主动中止承担某种危机损失。如关闭亏损工厂、部门，停止生产滞销产品。
第二，危机隔离策略。由于危机发生具有涟漪效应，一种危机处理不当，往往会引发另一种危机，因此，当某一危机产生之后，你应迅速采取措施，切断这一危机对企业其他经营方面的联系，及时将爆发的危机予以隔离，以防扩散。
第三，危机利用策略。即在综合考虑危机的危害程度之后，造成有利于企业某方面利益的结果。例如，在市场疲软的情况下，你要做的不是忙着推销、降价，而是眼睛向内，利用危机造成的危机感，发动员提合理化建议，搞技术革新，降低生产成本，开发新产品。
第四，危机排除策略。即采取措施，消除危机。就我的经验而言，排除危机的措施按其性质有“工程物理法”和“员工行为法”。“工程物理法”以物质措施排除危机，如投资建新工厂，购置新设备，来改变生产经营方向，提高生产效益。“员工行为法”是通过公司文化、行为规范来提高士气，激发员工创造性。
第五，危机分担策略。即将危机承受主体由企业单一承受变为由多个主体共同承受。如采用合资经营、合作经营、发行股票等办法，由合作者、股东来分担企业危机。
第六，避强就弱策略。由于危机损害程度强弱有别，在危机一时不能根除的情况下，要选择危机损害小的策略。上述危机处理策略，其内容及作用不尽相同，领导者和其他危机管理人员应从实际出发，择优选用，其标准应是“以最少的费用，获得最好的危机管理效果”。
危机除了可能对公司品牌和信誉造成损失外，还会带来其他一系列隐含的损失。比如：领导者在危机爆发时全力以赴解决危机，从而影响了其他业务；恢复市场需要大量的广告和营销开支；员工士气下降；投资者失去信心等等。所有这些，领导者和企业在制定危机管理战略时都应予以充分考虑。
（三）危机总结
危机总结是整个危机管理的最后环节，危机所造成的巨大损失会给企业和领导者带来必要的教训，所以，你绝不可忽视对危机管理进行认真而系统的总结。危机总结一下可分为三个步骤：
（1）调查。对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查。
（2）评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
（3）整改。对危机管理中存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。
当今社会中，我们存在于世上就会遇到风险，会遇到危机，这是不可避免的。你作为领导者，我们不仅要考虑如何预防避免它，更应学会如何应对它。只有做到这些，你才能算是个成功的领导者，至少是向成功的领导者前面了一步。
化解冲突，消除矛盾
作为公司管理者如果没有化解冲突的能力，那么就消除不了障碍，致使你管理不了你的下属。
人总是不够大度，这是人性中的弱点。尤其是面对落难者，总会来一个“落井下石”。而这种行为带来的后果也往往是非常悲惨的。打一个不是很恰当的比如：穷寇莫追，这是兵书上经常用到的，因为这些穷途末路的人，一旦起来反抗，那会超出你的想象。何况你的“落井下石”做法是一种不道德的行为。而且你也知道中国的一句古话：“风水轮流转”。不知道哪一天，你也成了落难人，而他们却成了有财有势之人。那么你的处境会比普通的落难人更糟。所以要做到别人有难，就要伸出你的双手，拉别人一把。
在商场上亦是如此，在这种尔虞我诈，竞争激烈的商场中，总会有成功者，也会有失败者。如果那些失败者向你求救，你应该在你能力范围内帮他一下，而不是采取驱赶法。若一天在你的帮助下，他又成功了。即使你当初只给了他一句鼓励的话，他也会对你感激万分的。当然前提是你要巧妙地运用形势，不可过于盲目，这一点非常重要。
莎士比亚名剧《凯撒大帝》中有段台词说：“人生的行动要依时势而进退，正如航行一样，当涨潮时，船只进出港口就会来去自如，如果错过时机，便有搁浅的危险。”
这段话，说的是时势同成事的关系。能巧妙地顺应并利用形势，就能用各种力量来达到目的。
然而，在公司中，管理者与被管理者为了工作，而争得脸红脖子粗，这是经常有的事。但是不要让这种争辩演化成不可调和的矛盾。美国笛卡儿财政公司经理和主管狄克逊，在管理上提出这样一个观点“有摩擦才有发展”。一次，他无意中说了一句话，引爆双方积郁在心中很久的“炸弹”。双方在完全失去理智的情况下，说出了各自的想说的话，然而这次争吵，并没有给他们带来实质性的不快，反而让他知道了彼此的想法，拉近他们的距离。之后，他们的关系就有新的发展了。
领导者与被领导者的关系中，被领导者总对领导者采取“敬而远之”的态度，致使彼此的无法真正交换意见，无法进行沟通。从而就失去了化解矛盾，改善他们之间关系的机会。而作为领导者遇到这种下属，就应该敞开你的心胸，大度的、主动地去接触下属，哪怕可能会产生摩擦，也要敢于面对。而不能一味地去迁就，甚至连面对这种冲突的勇气都没有。那么你作为领导者应该是非常的失败。
所以，作为领导者，尤其是出色的领导者，就要善于对待这种问题，使组织内部人员之间、你与下属之间的关系趋向于和好化。
学会用压力造就人才
在一个公司里，当领导的有才理所当然，但下属的才干也未必个个不如有些领导的。为此，经理和主管以大局为着想，多给下属一个机会，让他们历经各种考验才能成才。同样的，给他们加压也会让他们成才。
有些公司经常会出现以下一种情况。当他们在一些国家开放市场的冲击下，急需一大批谈判人才，怎奈军中良将甚少，仅有的几个公关部人员都有事不在。在这如此严峻的形势下，有些公司只会干着急，但有些公司，他们会大胆的起用其他部门的人员，让他们去替代公关部人员。俗话说：一回生，两回熟。不久，这些其他部门的人员就会应付自如了。为此，这些公司是一箭双雕，既培养了一批人才，又保全了公司的利益。
由此可见，人的潜力是何其的大，只要你敢于发现并挖掘它，那效果是显而易见的。尤其是作为一个经理和主管，要有超人的胆识，去挖掘你的下属的才能，不仅如此，你还可以去公司中的每个角落去发现这种人才，并激发他们的潜能，让他们有机会为你效力。
科学家验证一般人的一生只能用掉10%的脑细胞，但一般人都可至少开发到20%，只是人们不能使用，没有压力，自然不会投放更多精力。
作为经理和主管，必修的一门学科就是运用你的权力，对你的下属适当的加压，并使其充分发挥潜能，造就出色的人才。俗话说“严师出高徒”就是这个道理。
（1）创造机遇，历练人才。
作为公司中的经理和主管要多创造一些机会，让下属历经磨炼，再从中择优，这样才能做到不浪费人才。还能提高他们的积极性，激发他们的才能。所以，不仅要让下属各就其位，还要让他们各尽其用。
（2）施加压力，造就人才。
有些下属能力很强，他对他的工作完全是游刃有余，毫不费力。有时甚至会出现“没事做”的现象，所以对他来说，根本就和压力这种词挨不着边。长此以往，他就会满足现状，不思进取，养成惰性或者产生厌倦感，影响了他的干劲和效率。对这样的人，领导就需要给他施加压力，花掉他过剩的精力，这样不仅可以给公司带来效益，还会让他满足个人成就感，于公于私，都百益而无一害。
（3）施压要有个“度”。
人承受压力的能力是有限的，不论从精神上还是肉体上都是如此。如果你只求利益，盲目地并超大量的施加压力，忽视员工的感受。那么，不但效果会适得其反，你自身的名声恐怕也会受到影响。
因此，要做一名成功的经理和主管，适度加压是一定要牢记在心的，因为这是你建功立业的一大法宝。
