1.仅仅有“221”还不行
2.经营要换位思考
3.看到需求点而不只是需求
4.寻找赢利点、超利点而不只是追求盈利
5.寻找卖点而不只是销售
6.寻找优势点而不是优势
1.仅仅有“221”还不行
商场上总是有白手起家，成功地创造奇迹的人，他们让许多人崇拜，创业的故事也被人们传颂着。怎样看待这些成功的人？
大凡成功的皇帝出生都有异兆，其他大人物出生即使不是“红光满堂”，也往往是哭声比一般人响亮，幼年不是绝顶聪明也是绝对调皮，总之是与众不同的。他们稍微懂事，则都是胸怀大志，“仰天长啸，壮怀激烈”。尔后，不是历尽艰难，大难不死，就是神机妙算、出神入化，最后创造了令人仰慕的奇迹。总之，处处与众不同，神人也。
这是小说或传记的描述，自古以来都是那些文人描写成功人士的惯用手法。这手法源于文人贪图赏赐或者希图通过图书发行量大赚到名声和稿费。古今中外，喜欢夸张和渲染的文人们给出的成功模式几乎是一样的：人家成功的人生来就与众不同，天生就是一个奇迹的创造者。
刚刚改革开放的时候，最先下海的往往是没有正式工作的“闲杂人员”，他们的下海往往是迫不得已，那时绝对没有想到自己将会如何“神”。但是，若干年成为千万、亿万富翁的时候，就想到要给自己的当年“平反昭雪”了，于是花大把银子请一些需要赚钱的文人撰写自己的故事。文人为了对得起不菲的“稿费”，为了让主人公满意，也为了出书后的销路，就挖空心思，鼓捣出一部神而又神的人间传奇。这种模式当然也就是自古以来传承的那种描写成功者的模式。
这种模式糊弄了世世代代许许多多的人，甚至也糊弄了当事人自己。那些在企业中让每一个人学习自己的发迹史，甚至让每个人捧读自己“语录”的企业家们，不是也晕晕乎乎地相信了自己大大地与众不同吗？成功之后高高在上地俯视芸芸众生，就像寺庙里的神像看跪倒在脚下烧香的男女，怎么不会产生由衷的自信感、自豪感和优越感？这些成功的企业家自己首先认同了或者说更愿意认同文人给出的这种描写成功的模式。
然而我们还是可以作一些假设：如果不是你成功之后让人写历史，例如在若干年前或者过几年你失败了，这些文人又会怎么写？在权力和金钱面前，某些文人的笔往往最没有贞操，他们可以把你捧到天上，也可以把你踩到地下。把那些通过卖文而求权、钱、名的文人看透，你就会发现其实他们笔下写的每个人原本都是相差无几而已的，是神是鬼都不过是他们笔下合乎逻辑的包装乃至编造而已。但那些文人编造的成功的谎言，却几乎欺骗了所有人。
文人编造的往往是成功的谎言，但是成功的人就没有与众不同的特质了吗？当然不能否定这一点，不然他们怎么会成功呢？只不过这种成功绝不是高不可攀的神迹，绝不是因为他们有神一般的素质。那么成功人真正的特质究竟有哪些？我们经过分析古今中外一系列成功的案例，发现成功人士最优秀的、对成功起决定作用的特质有三个：“二百五”、“二皮脸”、“一条道跑到黑”。
（1）“二百五”
所谓二百五，就是这样一种特质：当别人都遇到这样的问题一定会反复思考，
认为有很大风险而犹豫不决的时候，你认为只要有机遇就好，不再细想，不去考虑可能的失败，便马上去做了。这在一般人那里被看做是“二百五”。
（2）“二皮脸”
在社会上做一件事总是会有人议论，说三道四，许多人在做一件事情之前，首先考虑到的就是别人如何看、如何说，特别是面临可能的失败。但是你不是这样，因为种种原因，你已经不怕别人说什么，所以你做出了自己独立的选择。这在别人那里被看做是“二皮脸”。
（3）“一根筋”
在做事的过程中，总要经历艰难和风险，在遇到各种问题时，许多人退缩了，变了主意，去选择风险更小的事情去做，这种人很精明。但只有你，凭一股子倔强劲儿坚持了下来，直到见到最后的成功或者彻底失败的结果。这在人们看来，叫做“一根筋”或者“一条道跑到黑”。
遍看中国民营企业成功的企业家，哪个不具备这样三条特质？面对中国市场经济发展过程中的机会和问题，特别是诸多阻碍和困惑，如果一个人没有“二百五”、“二皮脸”、“一根筋”的特质，能够最后成功吗？再看看我们社会中有多少具有聪明智慧而且素质很高的人却远离了这种成功，而他们之所以没有成功，不正是因为缺少这些特质吗？
历史上白手起家的成功者，如刘邦、朱元璋等等，哪个不是这样？比尔·盖茨辍学经商，IBM创始人托马斯·约翰·沃森从推销员起家，不是也具备这样的素质吗？如果他们在这三条素质中缺少任何一条，都很难取得成功。我们与其说刘邦是一个斩白蛇而造反的具有皇命的奇人，不如说刘邦是一个到吕公宴会上蹭酒喝却大言不惭的流氓更客观，但正是这样的素质让刘邦成了皇帝，而精明的文人、骁悍的武将只能供他驱使。如果他是一个谨小慎微的文人，或者是一个颇要脸面的侠士，那么在那群雄并起的乱世，就绝对没有可能一屁股坐到龙椅上。
“二百五”、“二皮脸”加上“一根筋”，我们称之为221法则。
221法则告诉人们什么？它告诉成功者：你自己不是一个神，你的历史也不要让文人们描绘为神迹，而你实际上只是一个在普通人看来不太正常的人而已，尽管这不能说不是你很大的优点；你的历史只是在普通人看来不太正常的做事方式的轨迹而已，尽管最后它已经获得了辉煌。它还告诉每一个没有成功的人，你没有成功不是因为你生来就是凡夫俗子，而是你缺少的原本是你看不起的某些“低级”的“神经质”的特质。
历史总是喜欢把颠倒的东西颠倒过来。你原本看着有些毛病的人，最后他们成功了却要你仰头而视，你原本把它看作是一个人低级缺点的乃至病态的东西，最后却造就了这个人的成功，而你却以为这是神是命运造就的奇迹。就像割掉自己耳朵的梵高在精神不太正常情况下的创作，却成为今天价格最高的油画收藏品一样。从某种意义上说，正常人只是在不断地重复历史，而不正常的人却在创造历史。这就是历史，这就是几千年的文明史！
221法则是成功的法则，但也是失败甚至惨败的法则。因为具有221特质的人有许多，成功的只是其中幸运的一部分。并不是“二百五”的人都成功了，相反“二百五”的人比一般人失败的概率要大得多，因为普通人不敢冒风险就很少有失败的机会；“二皮脸”的人并不是都最后挣来了巨大的面子，相反绝大多数这样的人仍然在重复地做没有面子的事情，人们也认为他们只能如此。“一根筋”、“一条道跑到黑”的人也是这样，大多数这样跑的人最后撞到的只是南墙，只有少数人跑过黑夜见到了光明。这就像从高楼跳下的人有许多，最后完好无损的人只是其中极少数而已。
为什么221法则并不能导致所有的人成功？这是因为221只是成功者的特别素质，而不是其全部素质。那么一个人要最后成功，除了221之外还需要什么？还应该不断进行学习，在成功中学习，在失败中学习，向别人学习，向历史学习，从而能够升级，因此完整的成功模式应该是：
成功=221 升级。
只有具备221特质的人才勇于实践、坚持实践，只有不断升级自己的能力才能适应社会，也只有两者紧密地结合在一起的人，才能够把握未来。
尽管221不是成功的绝对法则，但毕竟成功的人往往出自具有221特质的人群，就像麻子脸总是出在患天花的人群里一样，就像历史上的大英雄总是出在敢于杀人放火的人群里一样。从这种角度上说，尽管221法则导致了无数人落败和沉沦，但它也让其中一部分人得到了超越和升华。它导演和演绎了无数历史的悲喜剧，在让人类多了许多淋漓的眼泪的同时，也增添了某些放怀的笑声，当然还必定会伴有许多哭笑不得的尴尬。
没有221，人类社会就“没有戏”，企业发展也就“没有戏”。为了这戏剧性，我们要赞美221，呼喊：221法则万岁！
这是本人撰写的一篇文章。在这篇文章中讲到了白手起家成功人士的基本素质，也就是“221 升级”。后来发现，这种概括还是不够的，因为许多成功的人走出第一步还在于他们对某种具体的经营项目能够赚钱感觉得非常准，也就是他们对经营点高度敏感。
普通人头脑中没有明确的经营点。当人家预感到一个具体的项目可以赚钱而去行动的时候，更多的人可能在旁边不以为然地摇头甚至抱着看笑话的心态旁观；有的人朦胧地感到某一个行业可以赚钱的时候，却判断不准究竟具体做什么能够真的赚钱，不敢为此而承担风险，因而始终不敢行动。经营对于许多人来说，是陌生、虚泛的，他们可以不着边际地侃侃而谈，可以对别人指手画脚，但是自己却不能找到一个具体的点，真正付诸行动。
2.经营要换位思考
本人见过两个自以为是的经营者：
一个是半拉子文人出身，此人一贯“胸怀大志”，因此对于那些经商的“俗人”非常不以为然，认为他们层次很低，羞与为伍。从刚刚下海开始，还没有学会“游泳”，他就热衷谈自己的一套经营哲学，就考虑撰写一本经营管理哲学的著作。但是对于企业具体经营什么，他不屑于去谈，认为这只不过是暂时的低层次的营生，是他达到很高层次的一种无奈的手段。结果是什么？这个人若干年之后，在几种行业的经营上全都碰壁，最后只能去做自己原来根本看不起的营生：屈尊去给别人打点一个小店。
另一个是当过某小国企的老总，也是颇有雄心，特点是非常重视政治权谋，喜欢研究中国历史上皇帝的统治术。他认为一个成功的统治者，一定要让人们服从自己，而服从的前提是统治者要把自己神秘化，不要混同于普通老百姓。因此平时总是西装革履，非常注意形象，很矜持，不轻易和下属沟通，在客人或下属面前喜欢谈论一些“高深”的理论特别是哲学的问题，以显示自己与众不同的水平。此人20世纪80年代就已经下海，办了一个小企业，搞了一个很有前途的高科技项目，但是产品质量和销售总是出现问题。20多年过去，许多企业发展壮大了，而他的企业的规模还不如原来，一直艰难度日，几度濒临倒闭，近年更是勉强维持。
一个人经营企业不成功会有许多原因，但是这两位的不成功却和他们自我封闭、自以为是有很大的关系。因为他们总是以为自己层次很高、与众不同，因此根本不屑于或者不会换位思考。
为什么许多所谓“高层次”的人下海经商往往不成，而那些原本不被人们看得起的人经商，反倒一步步发家致富，逐渐走向了成功，有的最后成为了大企业家？这是因为那些处于社会底层的人，习惯于看别人的需要甚至看别人的脸色行事，因此善于了解别人的意图，做事能够从别人的需要出发。在市场经济条件下，只有会这样换位思考的人，才能为别人提供可心的产品和服务，才能赢得客户，最终走向成功。
真正善于经营的人在人格上都有共同的特点，这就是他们没有一个是像某些酸文假醋的小文人那样自以为是的。在文人圈子里你会发现，有许多人只有少半瓶子醋却整天以为自己家有一个醋业的托拉斯，天下只有自己的学问是无与伦比的。这样的文人不用说他们去经营企业不行，就连讲课都很难符合听者的口味，只能孤芳自赏而已——其实究竟是芳还是草本身就是一个问题。
这种人在今天的文化圈子里仍然比比皆是，这是因为文化研究很大程度上可以是一种个体行为。自我中心、自以为是、自我欣赏、惟我独尊，以为自己很伟大很了不起，实际上非常小里小气，这种小文人的人格是自然经济条件下文人的典型特点。市场经济是一种博大的经济，而且今天则是一种全球化的经济，它需要博大的文化，需要视野开阔、善于多角度思考的人格。因此，市场经济条件下、特别是全球化市场经济条件下的人格，应该是一种具有平等意识、善于换位思考、善于沟通交流、能够博采众长的大人格。
市场经济社会中的文人是不能具有小人格的，商人更不能具有小人格。一个自以为是、惟我独尊的人，不睁开眼睛看社会的需求，就绝对不可能经营好。
换位思考是市场经济对思维方式的起码要求。特别是一个经营者，如果不能站在消费者的角度思考，就不能把企业经营好。同样在企业内部也是这样，管理者如果不能站在被管理者的角度在思考，也不能把企业管理好。
市场经济条件下一个人要想成功就必须具备一种开放的人格，而不是封闭的人格。封闭人格的特点是孤傲自大，有的在内心里却又深深自卑，孤傲往往是因为过于自卑和敏感而产生的一种心理防卫机制所导致的。具有开放人格的人能够尊重他人，平等待人；而具有封闭人格的人只是从自己的角度思考问题。具有开放的人格的人让人能够多种角度看问题，因而当然也就能够换位思考；具有封闭人格的人不愿和别人交流，或者有交流心理障碍。具有封闭人格的人不能按照环境变化主动、及时、充分地进行自我调整，而具有开放型人格的人对环境变化能够迅速适应，并且进行自我创新。
有一个单位的领导，因为少年时代家庭重视家教，训练得记性比较好，背下来许多启蒙的读物和名人格言、警句以及文革时代的语录、歌词，这方面确实有其特长。每当单位开会或有活动，此公无论讲什么话，都会千方百计地绕到他所熟记的那些上，给大家大段大段地背诵。每当此时，人群里当然也会有迎合的廉价赞叹声，但是更多的是大家窃笑和面面相觑。
这种人一旦当领导，特别喜欢的一件事就是开会，而且往往会把回忆变成纯粹个人的舞台，因为他们需要话语霸权来保证自己独家表演。他们喜欢重复自己的套话，原因很简单——认为自己的话非常重要，所以不断重复是必要的。
封闭人格的人往往有一定才能，因为自我封闭可以导致他们对一些问题反复琢磨，从而在一个专而窄的领域具有一些特长，但是他们不能打通不同知识而具有博大的知识背景，而且他们所具有的某一方面的专门才能还会进一步导致了他们封闭。因为他们本来同外界联系少、沟通少，缺乏自信，而有了一定才能垫底之后又很容易以为了不起，自以为是，喜欢卖弄自己的专长。古人有一段刻画这种人的话：“天下文章数三江，三江文章数敝乡。敝乡文章数我弟，我给我弟改文章。”也就是说，天下文章我弟弟写得最好，但我的水平比我弟弟还强。这就是一副典型的小文人画像。其实不光是文人，各种行业都有这样的人。他们也许爬上了很高的位子，但是他们的人格依然很小，而且越是自负、炫耀和排斥别人，就越显得缺乏容量，与现代社会格格不入。
“那些人纯粹是胡说八道！”“他们的观点简直低于最起码的水准！”“那些人很猖狂，他们的目的就是把这个单位（这个社会）搞垮！我们一定要站稳立场”具有封闭人格的人总是有很强的敌对观念，习惯用划分两个阵营（例如左和右）的“两分法”来区分人群，认为自己是绝对正确的，而具有不同看法的人是绝对错误的，自己是在拯救一个单位甚至整个地球，而别人是在毁灭它们。这种人如果只是一个普通人，他们会以孤僻和格格不入来与人相处；但是他们一旦成为一个单位的领导，就会把斗争当做一种基本的工作方式，绝不允许不同意见存在。
从发展趋势来看，在真正的市场经济社会中，很少有封闭人格的生存条件，尽管这种人自以为是、自命不凡，但是在市场经济条件下注定要成为失败者。因为他们只是适合在自然经济条件下，做一个自我欣赏的农民或小秀才，在机关里可以当一个既有霸气又喜欢卖弄的领导，而绝对不适合在市场经济条件下做一个成功的个体户，更不用说企业家。值得提醒的是，许多企业在寻找经理人的时候，包括许多机关单位在选拔领导干部的时候，往往只是注意到一个人是否有所谓的水平——往往这种水平只是指知识，例如专业知识、理论知识、管理知识，在竞聘的时候看他是否说得头头是道，而恰恰忽视了一个人是否具备市场经济所要求的基本人格。实际上恰恰是这种人格在支配一个人知识的使用方向。一个人格封闭的人，在市场经济条件下如果大权在握，去管理一个国家，会违背市场规律、一意孤行而阻碍社会发展，甚至给社会带来灾难；这种人管理一个单位，会不顾社会发展的需要和单位发展的大势所趋，做出许多与时代不合拍的事情，把单位带入死胡同；这种人如果经营企业，会让一个企业的产品和服务越来越不受社会欢迎，让企业的员工无所适从，而导致一个企业危机甚至倒闭。因此，一定要警惕这种人，千万不要把这种人当做所谓“人才”！
3.看到需求点而不只是需求
20世纪90年代中期，北京的餐饮市场上群雄竞逐，各种口味饮食你方唱罢我登场。四川口味、潮州口味、东北口味、山东口味、傣家风味等等，人们都在议论明年会流行什么口味。此时一个只有普通文化水平的人判断出，人们除了还会继续吃各种大餐之外，在“吃腻了”的情况下会出现一个普遍的新的具体的需求就是喝粥。而且这个时代喝粥需求和穷的时候有很多不同，例如需要环境清雅，粥要有多种类可以选择，要配精致的家常菜。于是这个人抓住这一点，在北京率先办起了粥店，店的招牌上写上几个大字：“粥茶汤饭”。于是，“喝粥去”成了北京人吃饭的一个流行语。办粥店成了餐饮的一个潮流，而此人的连锁粥店遍布北京，并且发展到其他省市。到了2007年，这家餐饮连锁公司整体卖给了一家海外公司，卖价4.7亿。这个成功办粥店的人是高春雨。
高春雨的成功靠什么？靠找到了人们饮食的准确的需求点。那些只是知道人们需要吃饭，并且从已有的菜系里找餐饮方向的人，并没有找到真正的需求点，他们只是知道人们有需求。高春雨准确地判断出人们要喝粥，把握住了一个基本而明确的需求点；而且他还判断出人们需要在什么环境下怎样喝粥，把握住了一系列具体的需求点。能够这样准确地把握住人们的需求点的人，怎么不会在经营上走向成功呢？
一个能够进行换位思考并且能够了解、理解别人需求的人，只是有可能做好一个经营者。而真正要做好一个经营者，不但要做到这一点，而且要做得非常到位。也就是说，你不但要了解、理解别人的需求，而且还要精确化，要把握他们的需求点。
需求和需求点有什么不同？
举一个通俗的例子：你了解某人肚子饿了要吃饭，这就是你知道了他的需求。而另外一个人不但了解这个人肚子饿了要吃饭，而且还通过掌握的信息判断出，这个人最有可能想吃羊肉泡馍，那么这个人就是了解并掌握了他的需求点。需求是在一般意义上的，而需求点是非常具体的、精确的。
一个善于经营的人和普通人的区别就在于是了解别人的需求，还准确地判断了市场需求点。
有许多人看不起改革开放初期迅速起家的那些人，认为他们没有文化。的确，他们的文化水平可能不高，甚至社会地位最初也很低，但是也正是因为这样，他们在生活中要察言观色，看别人脸色行事，因此他们能够站到别人的角度看问题，准确地判断社会某个群体的需求点，这是他们走向成功的最重要的因素。而相反那些有文化、有地位的人，自己就是中心，不需要太多考虑别人的需求和感受，因此习惯按着自己的方式去思维，从自己出发去判断别人，他们连市场经济所要求的基本思维方式——换位思考都不具备，更不用说准确地判断和把握市场需求点，这样的人不可能在市场经济中走向成功。如果他们走向成功，也只能是靠权力和背景的影响力所达到的，而且是利用非市场经济、反市场经济的因素。因此我们可以断定，许多在文化界拥有各种头衔的人，在官场上身居显位的人，包括在单纯的垄断性国企担任要职的人，如果真正走上市场，不用说经营成功，也许吃饭都会成问题。
成功的企业家没有不是精于发现和把握社会需求点的。
杭州市下岗女工、单亲妈妈范雪敏就是一个善于发现和把握需求点的人。下岗之后，她经历了一段艰难岁月，后来在市场上看到一种去痘产品，敏锐地感到这种产品一定会有销路，于是走上了推销的道路。后来在销售的过程中，发现青少年需要专业美容师帮助去痘，而且他们愿意在这项消费上花钱，于是她自己就投资开起了“痘吧”，结果短短两年，在杭州开起了十多家“痘吧”连锁店，成为了浙江知名的企业家。
范雪敏是从哪里走向成功的？是从发现和把握市场需求点开始的，她发现了一个市场上很热的需求点，而且进一步找到了具体的满足这个需求点的方式，并且紧紧地把握住了。古今中外的经营成功无不是从此开始的。
春秋战国时期的吕不韦原本是一个商人，但是当他发现了两个重要的需求点之后，就走上了把政治当作商业来经营的道路，创造了一个商人“经营政治”的奇迹。
吕不韦发现了哪两个需求点？一个是他发现了秦国太子的正室华阳夫人没有儿子，需要过继一个儿子，以便老有所靠；另一个是他发现秦国太子的姬妾所生的儿子异人在赵国做人质，也是孤苦无靠，待遇不佳，前途堪忧，渴望返回秦国，改变命运。他想到把两个需求点结合到一起，就可以实现双方的互相满足。于是立即和异人建立关系，投资改善他的生活，又以异人名义送奇珍异宝给华阳夫人，促使华阳夫人请求太子把异人过继给自己，让太子立为嫡子。异人于是在太子继承王位之后，顺利地成为了新的太子。
后来，吕不韦娶了邯郸一位极其美貌的女子做妾，并且怀了孕。异人到吕不韦那里喝酒，吕不韦发现异人对这个女子非常着迷。发现了这个需求点之后，吕不韦索性就把这个怀孕女子送给了异人。结果异人做了秦国国王之后，吕不韦的亲生儿子就当上了太子，这就是后来的秦始皇。
尽管吕不韦的做法实在极端商人气，甚至有背人伦常理，但是他作为一个把政治当作商业来经营的商人是非常成功的。那么他的成功是从哪里开始的？是从发现和把握“市场”的需求点开始的，而且他还把不同的需求点结合起来，系统地加以整合和经营。
在善于经营的企业家眼里，想的并不仅仅是赚钱，而是通过满足人们的什么需求去赚钱；而且看到的不是人们一般的需求，而是十分具体明确的需求点。就像是一个神枪手，他眼里看到的并不仅仅是一群敌人，也不只是某一个敌人，而是这一群敌人的首脑身上的某一个要害之处，一枪就能够射中。这就是一个普通射手和神枪手的区别，没有看到并且盯住一个点的这种眼光，永远不可能成为神枪手；同样，没有看到并且盯住一个或几个需求点的人，永远也不可能成为成功的企业家。
4.寻找赢利点、超利点而不只是追求盈利
杰克·韦尔奇被称为世界第一CEO，他执掌通用电器的时候，10年中通用电器的股票市值翻了38倍，这在西方国家股票市场上无疑是一个奇迹。
是否杰克·韦尔奇一开始接手的就是一个效益非常好的企业？并非如此。他接手的是一个知名企业集团，但是在旗下100多家的企业中，有许多效益并不好，在所在的行业中排不上名次。面对这种情况，韦尔奇提出并严格实施了他的数一数二原则，也就是哪家在本行业中排名数一数二就予以保留，排名不能数一数二的就关门或者卖掉。最后，留下来的都是盈利最好的企业。
效益好的企业、特别是在同行业中数一数二的企业，都有自己的赢利点和超利点。
对于一个企业来说，不要看哪个行当能赚钱，也不要看哪种项目能赚钱，而要看一个项目具体怎样运作可以赚钱。这种运作要达到的目标状态就是你的盈利点。
什么是盈利点？盈利点是可以让你的客户动心掏钱的点，是你的收入高于成本的点。
过去，人们往往认为某种产品只要“好”，或者“最好”，人们就会去买。这其实是一种笼统的概念。如果一个企业持有这种概念，那么你的产品一定不会有核心竞争力，你的企业一定不会持久的兴旺。
作为经营者，如果有消费者说你的产品“好”，那么你一定要追问并弄清好在哪里。没有任何一种产品是所有消费者都认为好的，只是一定数量的人群认为好，而且不同的人群认为好的地方并不一样。
对于一个特定的人群来说，你的产品吸引他们的可能是一个点，也可能是几个点。在这样的点上，人们才愿意掏出自己的钱。例如一个人要买手机，他可能就是需要有一个储量大的通讯簿。如果社会上有这种需要的人是一个不可忽视的群体，例如老板阶层，那么大储量通讯簿就可能是你的一个盈利点。这个点之所以叫做盈利点，是因为它可以吸引顾客，并拉高价格。也就是说，你生产这种手机可能在其他部件上都是持平或微利的，甚至有的是赔钱的，只有这个部件收入远远大于投入，可以获得较大利润。
如果一个盈利点的利润远远超过一般的利润形成超额利润，那么这个点就是超利点。这里所说的超额利润并不是相对于社会的平均利润说的，也不是相对于同类产品说的，而是相对于你在同一件产品上其他部件上的收入和成本之比说的。
超利点几乎在所有的商品中都存在，只是许多经营者没注意到更没有做到位。一个经营者只有能够清楚地认识并经营好超利点，才能够获得事半功倍的经营效果。找不到超利点的经营都不是信息化、全球化、高科技时代的精准化经营，而是大工业时期的粗放式或半粗放式的经营。
开饭店的人都知道，许多饭店并不是每一道菜都是赚钱的。但是为了顾客需要，你必须要有齐全的品种。在这些品种中，可能最赚钱的是某种有特色的凉拌菜和高档菜，它们就是盈利点。凉拌菜只是5角钱成本，却卖出10元；特色菜成本50元，却卖出300元。那么你应该重点做好、销好这两种菜，最好为这两种菜再免费送一点廉价的配料或小菜。相反，如果你把做菜和推销的功夫放在非盈利点上，那么可能劳而无功。
在经营盈利点上，中国人应该向日本人学习。尽管中国人在许多方面看不起日本人，特别是他们（他们的先人）曾经到别人家杀人放火耍流氓之后却颠倒黑白，不但不认罪还认为自己有理，这真是无耻到了极点。我们总是说“9·18”是中国的国耻日，其实更应该是日本人的国耻日。毫无疑问，他们越是不以为耻，这越是这个国家的耻辱。但是抛开这一点，我们至少在一个方面应该诚心诚意地拜日本人为师，这就是精准经营。这个资源贫乏的、狭窄的岛国，培养了他们的狭隘、执拗、认真以及自卑与自大混合的人格，但是也让他们精细到令人惊叹的地步。他们在经营上之所以能够取得成功，很重要一点就是他们总是在一个一个点上着眼，他们尽管在一些方面昧于大是大非，却真的是精明于一点一滴，在经营上清楚地知道自己的一件产品上，哪个点、哪些点是盈利的、超利的，哪些点是不盈利的。因此他们总是能够事半功倍，把盈利点、超利点经营到无以复加的地步。
中国的经营者、特别是北方的经营者相比之下，与日本人差得很远。他们在产品销路很旺的时候，可能不知道什么是盈利点，按照“萝卜快了不洗泥”的方式生产；在产品卖不出去或出现亏损的时候，不去思考哪个盈利点没有经营好，也不知道出现了多少个亏损点，往往稀里糊涂企业就倒闭了，所以很容易大起大落。这样的经营者把企业经营死了，却可能不知道死在何处。许许多多经营不善的企业，问题都在这里。
在经营同样类型产品的企业中，本来资金技术等实力差不多，但是有的不断盈利，有的却天天亏损。君不见街头上同样经营某种菜系的饭馆，地理位置也差不多，却有的惨淡经营，有的生意兴旺、大赚其钱吗？原因就在于经营者是否清楚地知道盈利点和亏损点。
一个经营者要想赚钱，就要把盈利的概念变成盈利点和超利点的概念，准确地找到盈利点和超利点，并且把它经营好。在经营盈利点和超利点上至少应在作如下努力：
（1）弄清自己经营的商品中有哪些盈利点；
（2）给这些盈利点排队，看哪个投入少却利润高，确认超利点；
（3）在不影响整体利润的情况下，取消或者尽可能减少非盈利点上的投入和经营以降低成本；
（4）加大盈利点特别是超利点的投入；
（5）围绕盈利点和超利点开展谋划和经营。
其实不仅要在商品之间寻找盈利点，对盈利点进行排队，在一件商品上也存在盈利点和非营利点。有许多经营管理者发现某种商品赚钱就大量地生产和经营这种产品，这是正确的。但究竟这种商品能够让你赚多少钱，还取决于你是否能够清晰地认识和把握该商品的盈利点和超利点。
例如生产和销售某种手机，那么这种手机是否有不同的盈利点呢？在一些缺乏精准化经营头脑的人那里，只是笼统地认为某种手机赚钱，某种手机不赚钱。还有的经营者认为，只要提高了手机的性能就一定能够赚钱。但是，在一个善于精准化思维的经营者，可以对自己生产的手机的各种部件，包括造型、颜色、包装、配件等等分别进行分析，这种手机的消费者群对什么最为关注，而在他们关注的内容之中，哪个方面可以投入最少却能获得最大的回报，找到盈利点。找到盈利点之后，再对盈利点进行排队，找到超利点。然后，把你有限的资金和人力物力投入到超利点和赢利点上。
超利点在各种商品中都存在。例如你的企业生产某种女装，在这种女装整体的质量和设计比较过关的情况下，靠什么来吸引消费者？如果你不去找超利点，仍然试图通过进一步整体地提高质量和设计水平，那样就会非常盲目，而且在市场上也不可能具有竞争力。这个时候就要去找超利点。这种超利点，其实可能就是一个创意，例如在这种女装的某个部位钉上一个纽扣、一个补丁之类的装饰，就立即能够吸引消费者眼球。那么这个装饰就是超利点。因为你仅仅加上了一个小装饰，投入成本非常低，但是销路和利润都会因此而大大增加。
再如经营餐饮。如果你的餐馆菜肴的质量不存在明显问题，却苦于利润没有明显增长的话，最好的办法是去寻找超利点。因为每一个菜肴上都有超利点，你可能给它增加或减少一种配料，做出一种花样，甚至创造一种关于这种菜肴的“文化”说法之后，就可以在投入产出上收到事半功倍的效果。相反如果你只知道强调普遍提高质量，在每一个菜肴质量上平均地下工夫的话，利润就很难得到提高。
5.寻找卖点而不只是销售
《第五项修炼》是一本影响力远远超出了企业管理界的著作，1990年在美国出版之后，很快被翻译成多种语言。仅仅在中国，就持续畅销了十多年。
非常有趣的是，2009年10月24日这本书的作者彼得·圣吉来华时，本人被邀请作为专家同国务院发展研究中心企业家调查系统主任李兰等在北京“五五企业家俱乐部”上和他对话。在对话会上，李兰做了一个调查，问了两个问题。第一个问题：在座的企业家有多少人读过《第五项修炼》这本书？当时在场的企业家大约有300左右人，其中将近一半的人举起手来。然后李兰又问：有多少人读懂了这本书？在场仅仅1位企业家举起了手。
令人奇怪的是，这样一本大家并没有真正读懂的书为什么会畅销？其实，许多人买书并不是先知道内容才买的，而是因为书名。也就是说，如果你的书名紧紧抓住了很多读者共同的需求点，那么即使你的书内容并不容易懂，照样可以畅销。
彼得·圣吉的书为什么会畅销？因为他抓住了信息化、全球化时代每一个组织都重视学习这一需求点，而且书名很有针对性《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，他在世界上第一次用了“学习型组织”这个概念。“学习型组织”，就是他这本书的最大卖点。
对于许多经营者来说，他们看重的是商品如何卖出去，最关心的是把商品一件一件地卖出去，而且是当下就把商品卖出去。这一点完全可以理解，因为卖出去之后才能赚取利润。但更重要的问题是怎样才能把商品卖出去？许多厂家和商家采取的办法是把商品做得性能更好、外观更漂亮，销售上更加热情主动，以为只要这样就能销售得更好。其实这样效果未必就一定好。
为什么在产品和销售上下了许多功夫，却收不到相应的效果？因为你的功夫没有用到消费者关注的点上。只有你把功夫用到消费者关注的点上，才会收到事半功倍的效果。能够引起消费者兴奋的、能够让消费者和商家产生良性互动的点，被人们称之为卖点。
卖点是一个近些年经常被使用的词汇。这个词汇使用越来越多，说明点式工作法和点式管理必将成为大势所趋。那么卖点和盈利点是否是一回事呢？这二者有很大一部分是重合的，但并不就是一回事。两者的异同何在呢？
（1）盈利点是从经营的投入产出上来讲的，而卖点是从销售策略上来讲的。
（2）卖点是消费者兴奋的点，但不一定是盈利点。例如某种相机机身小巧是一个卖点，但这个卖点并不一定能够获得高盈利。这种相机要盈利，还要寻找具体的盈利点。
（3）盈利点未必引起消费者高度关注，但是可以提高利润。例如相机的某个重要的内部部件，消费者并不知道，但是它占成本比重很大，降低它的成本就可以获得很高的利润。
（4）盈利点可能在产品上，如在它的性能、部件和包装等等上，也可能在销售的卖点上，例如把某种商品和过年送礼在广告上链接起来，既找到了一个卖点，也可能就是找到了盈利点。
如果你要销售一件商品，就一定要千方百计地去寻找卖点、设计卖点。从理论上说，除了市场没有需求、质量太差的和定价太离谱的商品之外，每一种商品都能找到其一系列卖点。就看你是否真正去寻找和设计卖点。
如果说销售是钓鱼，那么卖点就是钓鱼的鱼饵，如果没有鱼饵，鱼就不可能上钩，而没有卖点，那么你的商品再好，也无法卖出去。因此寻找和设计卖点，就是销售精准化的一个重要环节。
那么怎样寻找卖点呢？至少要重视如下一系列环节：
（1）针对特定的群体寻找和设计卖点。
在清楚和把握商品性能与特点的基础上，寻找和设计卖点一定要首先对商品营销对象进行定位，针对哪个特定的群体。许多失败的销售策划，都是因为针对的群体不明确。
值得注意的是，即使一种商品定位已经很清楚，例如这种商品是针对家庭妇女的，在策划的时候也要进一步明确，这一次销售活动的卖点是具体针对哪种类型的家庭妇女的。堡垒只能一个一个攻破，销售阵地应该一块一块占领，越是针对性强，就越是意味着这个卖点有效。
（2）卖点是商品的优势点和消费者兴奋点之间的结合点。
卖点并不是商品本身的特点，也不是消费者的购买愿望，而是两者之间的结合点。更准确地说，是商品的优势点和消费者兴奋点之间的结合。
卖点的要素之一——商品优势点：
一种商品可能有一系列特点，但是真正成为其卖点要素的并不是所有特点，而是其某种优势点。为什么说是某种优势点？因为卖点是针对特定消费群体说的，只有针对这种群体的优势点，才能成为构成卖点的要素。另外，卖点是人们在一个时间段关注的热点，因此只有在这个时间段和特定群体、事件结合起来的优势点，才能成为卖点的要素。例如，手机经销商在暑假期间促销，那么手机这种商品什么特点能够成为构成卖点的要素？可能是手机的某种新功能、新款式，而且这种新功能、新款式必须是学生们所关注和需要的。再如夏季销售空调，如果正赶上这个夏季人们闹流感，那么空调的过滤和杀菌功能就是卖点。
卖点的要素之二——消费者兴奋点：
构成卖点要素的一定是消费者的某种需求，这是毫无疑问的。但是这种需求不是一般的需求，而是消费者一段时期的兴奋点。这种兴奋点可以由多种因素引起，包括人们对新技术的关注，社会出现的新消费潮流，社会上赠送礼品的时尚，电视剧引起的消费模仿热、人们遇到的阶段性问题等等。这些因素可以是各种各样的，但是都有一个共同的特点：它们是一段时期人们的关于某种消费的兴奋点。
也就是说，只要制造了人们关于某种消费的兴奋点，让它同你的商品的优势点紧密地结合起来，就可以制造卖点。例如，如果你能够把自己经营的某种商品的优势点同奥运会结合起来，同正在发射的某种航天飞机结合起来，同人们关注的某个大型活动结合起来，同治疗正在流行的某种疾病结合起来等等，你就可以制造出卖点来。
在寻找、制造和经营卖点的过程中，值得注意的问题有两个：
（1）注意卖点的聚焦性
卖点之所以成为卖点，是因为它在一定阶段被人们高度关注。而某种东西要被人们高度关注，就一定要把人们的注意力尽可能地吸引过来，切记不要同时再让人们关注其他东西，否则就不能让人们注意力聚焦。但实际上经常出现的问题是，商家在制造卖点的过程中，往往总是想利用机会把自己商品的所有优点都宣传出去，从而让人们注意力分散，结果消费者对于这种商品不能产生一种购买冲动。
（2）注意卖点的时效性
一种商品可能会持续不断地销售下去，但是其卖点绝对不会只是一个，而是在销售过程中会不断有新的卖点。这是因为尽管消费者对这类商品有持续的需求，但是他们的兴奋点却不断变化，商家必须不断地寻找自己商品的优势点同他们兴奋点的结合。因此每种商品的卖点都是有时效的，不断随着时间、环境、消费群体等变化而变化。
这很像是一位歌星，他的歌声很有魅力，而且从需要来讲，人们可能会持久地欢迎他的声音和唱法，但是这并不等于他只唱一首歌，而是要不断适时地针对自己的歌迷出一些新歌。这些新歌就是在制造这位歌星的新卖点。事实上，歌星、影星及其经纪人们对于卖点可谓挖空心思，他们甚至有意识地在缺乏轰动新闻的时候，传播一些关于该歌星的绯闻，制造卖点。从实际效果来看，一些绯闻确实可以引起人们关注，而且人们会因此认为该歌星性感而有魅力，并不会有太大负面影响。歌星、影星和他们的经纪人们非常注意卖点的时效性，经过一段时间，总是制造一个新的卖点。某些歌星、影星之所以“畅销不衰”，就是因为不断制造卖点的结果。
6.寻找优势点而不是优势
企业的经营者无不关注竞争优势问题。自古以来竞争优势就是人们所关注的内容，例如中国古代的兵家以“强”、“弱”称之。到了20世纪，美国哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争战略》（Competitive Strategy）一书使用了竞争优势（Competitive Edge）概念。其实所谓竞争优势，就是你比别人强的地方，特别是一个企业经过长时间积累，形成的在短时间内别人无法复制的强于对手之处。
人们对于竞争优势非常关注，以为一个企业相对于自己的对手来说占有优势，就是竞争胜利的保障。其实未必如此。因为抽象的优势无论多大，都可能是空洞的，是没有意义的。
什么是优势点？优势点就是具体在竞争的每一个具体内容上以及每一个竞争事件上体现出来的优势，是优势的一个一个具体的实实在在的点。优势点告诉我们，真正的整体优势是由一个一个具体的优势点构成的，是由发展中的优势点构成的。而经营好优势点，具体的、累进的优势可以改变整体上的劣势，从而转败为胜。历史上许多军事、经营上的悲剧，都是因为不善于经营优势点造成的；而许多巨大的成功，也都是善于经营优势点的结果。
一个善于经营的人和不善于经营的人之间的区别，很大程度上就在于是否善于经营优势点。善于经营的人在对待优势点问题上，至少有如下特点：
（1）较强的优势点意识
蒋介石在权术上乃至政治上具有很强的能力，这是没有疑问的，但是在军事上并不十分高明，特别是和毛泽东、朱德等共产党的领袖相比。因为他缺乏具体的优势点意识，他不能把整体的优势变为具体的优势。在企业经营上也有许多经营者是这样，一个好端端的企业、一种很有优势的产品，却不能在具体的竞争中发挥优势点的作用，以致最后败下阵来。所以，是否具有优势点的意识，是否在竞争中能够看到一个一个具体的优势点，无论对于军事竞争还是市场竞争来说都是非常重要的。
（2）占据优势点并形成组合优势
好的商品在最关键的性能上一定要占有优势点，否则就无法竞争。但是，仅仅在性能上占据优势点还不行，具有较强而稳定的竞争力的商品，一般说来应该在四个方面占据优势点：一是性能；二是外观；三是品牌；四是价格。在这四个优势点中，你越是全部占据，越是具有竞争力。
笼统说来商品要具有上述四个优势点，不过这四个优势点都是可以进一步具体化的。例如性能可以具体化为那一方面性能，外观可以具体化为那方面的外观，品牌可以具体化为在哪个客户群中对于哪个方面的品牌认同度，价格也可以是相对于哪种具体类型商品的价格。一个好的经营管理者，对于商品一定要在这样四个方面的优势点上具有清醒而具体的认识。
值得指出的是，在上述四个方面中，并不是你的商品每一个方面越是比别人强，就越是等于你占据了优势点。例如并不是你的产品性能越好，外观越漂亮，价格越低，品牌越响，你就越等于具有组合优势。因为这要看消费者的需求。假如你的产品是给农民用的农具，并不一定要做得像医院的手术器械那样精细，不一定外观像工艺品那样漂亮，也不一定像可口可乐那样高的知名度，因为农民注重的是实用和廉价。农民并非不要求农具精细，但需要的是实用性方面的精细；他们并非不要求漂亮，但是这种漂亮一旦导致价格明显上升，他们就会断然放弃；他们并非不注重品牌，但是品牌只是影响他们在同一价格层面上对商品的选择。与农民相比，社会上高度富裕的阶层对商品的选择恰恰相反，他们注重的则是高度精细、美观和品牌知名度，并不在乎这些远远超过了实用性范围，并不在乎价格超出同类商品水平。
因此，什么是商品的优势点？是受消费者关注的具体的而关键的点上的优势，而不是各个方面简单的技术性指标之间的比较。什么是商品的竞争优势？并不是你一定处处都比别人强，而是你符合消费者要求的优势点的组合。所以，优势点认定可以有一个法则，叫做关键性法则。所谓关键性法则，就是符合消费者要求的关键点上的组合优势。
上面所说的优势点是从商品的角度来说的，但是对于一个企业来说，经营是方方面面的，例如技术、资金、人才、供应网、销售网、品牌等等，这些都要有自己的优势点，都有优势点构成的组合优势。组成这些优势的优势点，也并不是简单的指标之间的比较，而是是否符合实际的需要。
（3）经营优势点
经营工作非常重要的一点就是经营好优势点。不能经营好自己商品的优势点，以及不能经营好自己的组织、管理、销售等方面的优势点，就不可能有竞争力。怎样经营优势点？关键要做到三个方面：
排列优势点顺序。在具体地掌握自己的优势点之后，要根据市场竞争的需要，不断强化自己的优势点，使之获得保持和发展。那么优势点是否越强化越好呢？根据上面所阐述的道理，可以肯定优势点并不是越强化越好，而是应该把功夫下在重点问题上。上文提出了关键性法则，关键性法则告诉我们：一件商品应该具有哪些优势点，这不是商家拍脑袋可以确定的，应该把具体的消费者群关注的问题按照重要程度排一个顺序，列一个清单，越是在关键性问题上，你的商品越是应该具有优势点。否则，如果你把经营优势点的功夫下错了，即使你的商品的质量再好，也可能在竞争中被淘汰。
把握领先幅度。一个企业的商品，必须性能、外观、品牌、价格等一些方面具有领先的优势，但是这种领先优势也并不是把别人远远抛在后面才好，因为要把别人远远抛在后面，你就必须大大增加成本，其实在市场上相对于第二位的竞争者来说，一般来说你保持领先半步到一步就可以了。就像前些年在电脑市场上正是“奔3”销售占主流的时候，某个领先的企业生产或销售的产品如果是“奔3 ”或“奔4”，就恰好会引领消费潮流，但是如果你开发并抛出更高级的产品，一方面会投入大量资金，另一方面还会因为消费者观念适应等问题，遇到销售障碍。所以一般说来，领先应该以半步或一步为适当，我们称之为半步法则。
消灭弱势点。要形成竞争优势，就必须消灭自己的弱势点。弱势点并不是把一种商品所有方面拿出来和人家比较，而是在消费者关注的问题上不如人家产品的点。在很多情况下，你的弱势并非是弱势，因为消费者并没有关注这个点，那么这个点就是无用点，而不是弱势点。例如对于高端消费者来说，商品价格偏高并不是你的弱势点，如果商品滞销，就应该从别的方面去找自己的弱势点。只有真正找到了弱势点，并且消灭了它，才能具有较强的组合竞争优势。
（4）善于进行优势点博弈
在竞争中，不但要寻找自己有哪些优势点，还要寻找对手有哪些优势点。从而进一步让自己的优势点发挥作用，并且在竞争中对于对方的优势点进行压制，如果不能压制就极力避开对方的优势点。善于竞争的经营者，应该在尽可能压制或者避开对方最大的优势点的情况下，以自己的优势点去同对方的弱势点去博弈，以获得整体的组合优势。
这种避开对方最大的优势点，以自己的优势点同对方弱势点去进行博弈，从而获得组合优势的做法，最为典型的成功案例是春秋战国时田忌赛马的故事：
齐国将军田忌经常与齐国诸公子赛马，设重金赌注。孙膑发现他们的马脚力都差不多，可分为上、中、下三等。于是孙膑对田忌说：“您只管下大赌注，我能让您取胜。”田忌相信并答应了他，与齐王和诸公子用千金来赌胜。比赛即将开始，孙膑说：“现在用您的下等马对付他们的上等马，拿您的上等马对付他们的中等马，拿您的中等马对付他们的下等马。”三场比赛完后，田忌一场不胜而两场胜，最终赢得齐王的千金赌注。于是田忌把孙膑推荐给齐威王。威王向他请教兵法后，就把他当作老师。
孙膑之所以能够让田忌取胜，是因为他对参赛双方的马匹都分成了三组，也就是我们所说的他看到了每一方的三个点，并且用一个弱势点去应对对方的一个优势点，用两个优势点去对对方的两个弱势点，因此获得了组合优势，当然也就顺利取得了胜利。这是以具体的优势点化解对方整体优势的胜利。
现代企业之间竞争也不乏这方面的案例：
2004年，媒体上突然之间掀起了一股批判茅台“健康酒”理念的波浪。一系列文章颇为有针对性地指向茅台的广告“喝酒喝出健康来”。文章颇为尖锐，质问喝酒怎么能喝出健康来？其势汹汹，让人感觉一段时间内也许茅台会被批倒批臭。
然而恰恰是这场风波之后，茅台酒销售扶摇直上，股市上也是蒸蒸日上。为什么？因为经过这样一批，许多人认为：既然茅台敢于这样做广告，一定是有其根据，肯定是对健康有一定好处。还有一些人，由此去细看茅台的辩解和宣传，知道茅台酿酒方法是独特的，酒要经过3年窖藏才能出售，生产周期达到5年，而这样几年窖藏会把酒里的“不安分”分子挥发掉，因此对人身体至少害处比较小。于是许多人在酒桌上更多选择了茅台。
有媒体人士认为，这场风波起因于酒业的竞争。如果这个信息属实的话，那么操纵这场批判的企业是失算的。这种失算并不在于这家企业没有抓住茅台的把柄——至少“喝酒喝出健康来”这句广告词确有不严密之处，因为喝酒不喝出毛病来就不错了，谁能保证喝酒喝出健康来？或者说，至少应该在医生指导下喝酒，才可能喝出健康来。那么这家企业确实抓住了对方广告词上的瑕疵，为什么却为茅台做了广告呢？
问题在于，这家企业这样发动批判，其实是用自己的弱势点，同人家的优势点在博弈，没有避开人家的优势点。因为人家的酿造方式，至少对健康的损害更小；因为人家本来就是历史悠久的国酒，质量更会让许多人放心。所以人们对于茅台“有利健康”之说，反倒是宁信其有、不信其无。其实，许多人原来对于茅台“喝酒喝出健康来”这句话并没有太当真，但是经过这样一批，反倒是进一步关注了、议论了、思考了，于是更加认可茅台了。
茅台酒的对手本来是有自己组合优势的，也有自己的优势点——例如市场上假冒的酒比较少，但是这次博弈突出了人家的优势点和自己的劣势点，却降低了自己的组合优势。
