一、EVA管理工作的概述
EVA管理最早是由美国思腾思特管理咨询公司（Stern Stewart &； Co。）在为可口可乐公司收购估价时提出来的。作为20世纪90年代产生于美国的EVA公司治理新体系从其诞生之日起就受到了全球企业管理者的关注，今天我们中国不少的企业管理者也都听说过关于EVA的故事。管理学大师彼得·德鲁克曾经指出：作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了价值管理方面的东西。然而，在现实的管理事务中，大多数管理人员，甚至是财务管理人员，他们对EVA是什么，EVA能够为他们带来什么，仍然只有模糊的理解。在本节中我们将用最低限度的术语来说明EVA到底是什么，先借用一下《财富》杂志的话：“EVA是创造价值和财富的真正关键所在。”
1.EVA的概念
EVA即经济增加值（Economic Value Added），从最基本的意义上讲，经济增加值就是公司业绩度量指标。然而与大多数其他的度量指标的不同之处就在于，EVA考虑了带来企业利润的所有资金的成本。EVA所考虑的资金成本就是经济学家所说的机会成本，即投资者由于持有现有公司的证券而放弃的，在其他风险相当的股票和债券上投资所带来的回报。通俗地说，EVA就是股东度量回报的指标。比如，股东预测其资金在其他用途中的预期回报为10%，那么只有当企业利润率高于10%时，股东才开始赚钱。
EVA实际上就是企业利润的真正度量指标，以区别传统的以会计利润为核心的企业财务度量指标。它强调了这样一个原则：企业在创造财富之前，一直在消耗财富。在以往的公司财务评价指标体系中，主要是以会计利润为核心，管理者在阅读公司的财务报表时也只关心利润表中的净利润，然而这种会计利润仅仅扣除了债务利息，完全没有考虑股东资本的成本，甚至有一些管理者只关注经营利润，而这种利润连债务利息也没有扣除。在这种财务评价体系之下，对于某些利润表上呈现出盈利的企业来说，虽然其净利润大于零，但是当所得的利润不足以补偿权益成本时企业不但未给公司带来价值，相反还是在减少股东的价值。
EVA作为一个流量指标，从计算角度上讲，其等于税后净营业利润减去资本成本后的剩余收入，即经济附加值（EVA）=税后净营业利润－资本成本，其中：资本成本=资本成本率× 全部投入资本。比如某企业税后净营业利润为200亿元，而资本成本率为10%，企业全部投入资本额为1000亿元，则企业EVA=200-1000×10%=100（亿元）。将EVA价值与薪酬挂钩之后就形成了企业EVA管理模式。
2.EVA体现的核心管理思想
EVA是随着市场的发展和竞争的加剧而产生的，它体现了这样一种企业管理思想：企业存在的首要目的是为股东创造价值。对于任何公司的治理而言，首要的问题是明确公司的目的是什么。随着公司管理的发展，“为股东创造价值”成为了企业管理理论界和实务界普遍接受的观点。国内外的管理经验告诉我们，为股东创造价值可以充分考虑到企业各利益相关者的需要，包括管理人员、职工、债权人、供应商、顾客和所在地区。
在企业日常的管理活动中，各利益相关者的利益是相互冲突的。比如，采购部门希望降低原材料的单位成本，从而大批量采购以获得较大的价格折扣，但是它却忽略了公司在存货方面的大投资会带来库存的积压等负面效应，同样，销售部门为了签订一份销售合同而给予对方签订较长的付款期限，却忽视了这样会增加公司应收账款无法收回的可能性。我们可以看到由于公司各部门的目的不一致，从各个部门自身角度出发最好的行为却可能产生企业总体效益的降低。这就需要公司树立统一性的目标，制定一致性的考核机制，方便管理。
而为股东创造价值可以有效地平衡这些不同部门之间的利益。因为要满足每一个利益相关部门的利益，首先要保证股东能够得到充分的回报。股东的回报是首要的，因为只有股东能够得到回报，公司才能受到资本市场的青睐，获得持续发展的资金。在日益发达的资本市场中，广大的股东即投资者才是企业真正的服务所在。所以说，EVA管理实际上体现了企业的核心价值管理思想，即为广大的股东创造价值。
3.EVA的作用
具体来说，EVA包括以下功能：
（1）EVA考虑了企业所有投入资本的成本，从而有效提高了投融资效率。企业实施EVA之前，由于内部留存收益筹资无须支出任何成本，且不需与投资者签订某种协议，也不会受到证券市场的影响和其他限制，内部留存收益往往被经营者视为成本最低的筹资方式大加采用，而较少地考虑这笔资金的投资回报率。另外，代理人偏爱多保留利润，会形成较多可由代理人自由支配的资金，从而会加大代理成本。EVA则促进经营者考虑留存收益的机会成本，扭转经营者的投融资观念，提高资金运营效果，更好地维护股东权益。
（2）从理论和经验的角度讲，作为一种度量公司业绩的指标，EVA最直接地联系着股东财富的创造，对于广大的投资者来说，追求更有潜力的投资目标就是追求更好的EVA值。对于股东来说，EVA总是越大越好，它能够给出公司准确的业绩，能够连续反映业绩的发展和改进。相反，采用销售利润率、每股盈利、投资回报率等指标有时也会损害股东利益。
（3）EVA架构下的薪酬激励制度可以改善公司治理的结构。企业的股东和经营者之间是一种委托—代理的关系，两者之间的目标经常是不一致的。而EVA架构下的薪酬激励制度却使得经营者和股东的利益最大化一致起来，使得经营权和所有权二者关系进一步合理协调。管理者以股东一样的心态去经营管理，以股东那样思维和行动，这就使“内部人控制”等现象自动釜底抽薪，经营者以权谋私的范围大大缩小，剩余产品分配环节基本根除。因为经营者要想多分配剩余产品，必须要同时完成分给股东的那部分剩余产品。这样的运营机制是健康的、合理的。这种关系的理顺，是通常的治理结构做不到的。
（4）EVA架构下的综合性财务管理系统可以知道公司的每一步决策，这些决策包括年度经营预算、年度资本预算、战略规划、企业并购等，方便企业财务管理，为企业决策者提供及时而准确的财务信息。
二、EVA管理工作创新的内容
１。EVA的技术内容
前面介绍过，EVA在经济上表现为经济利润，在计算公式上EVA=税后净营业利润－资本成本率×资本总额。尽管EVA的计算定义很简单，但是实际计算却较为复杂。从EVA的计算公式可以看出，EVA的值取决于三个基本变量：税后净营业利润、资本总额和资本成本率。现分别介绍其核算方法。
（1）税后净营业利润。税后营业利润等于公司的销售收入减去利息支出以外的全部经营成本和费用（包括所得税费用）后的净值。它是在不考虑资本结构情况下企业经营所获得的税后利润，即全部资本的税后投资收益，反映了公司资产的盈利能力。需要注意的是在我国上市公司的利润表中，财务费用除了利息费用之外还包括利息收入，汇兑损益等项目，因此不能将利润表中财务费用作为利息费用的近似，而应该采用现金流量表中的利息支出一项的数据。具体的计算公式如下：税后净营业利润=税前利润×（1－所得税税率）＋调整项目，而税前利润=主营业务收入－主营业务成本－主营业务税金及附加－管理费用－营业费用。
（2）资本总额核算。资本总额是指企业投资者投入公司经营的全部资金的账面价值，包括债务资本和股权资本。其中债务资本是指企业所有的借入资本，包括短期负债和长期负债，但是不包括应付账款、应付票据、其他应付款等商业信用负债。股权资本是权益性资本，主要是指普通股东权益。因此资本总额反映了公司全部资产减去商业信用负债后的净值。同样，在计算资本总额时也要对部分会计科目进行调整。具体的计算公式为：资本总额=普通股权+短期借款+长期借款+1年内到期的长期借款+调整项目。
（3）资本成本率。企业资本成本率即加权平均资本成本是指债务资本的单位成本和股权资本的单位成本根据债务和权益资本在资本结构中各自所占的权重计算的平均单位成本。其一般性的计算公式为：加权平均资本成本=税前债务资本成本×债务额占总资本比重×（1-所得税税率）+股权资本成本×股权资本占总资本比重。其主要取决于两个因素：债务资本单位成本和股权资本单位成本。债务资本单位成本可以参考中国人民银行公布的一年期流动资金贷款利率，而股权资本单位成本可以由资产定价模型确定。
2.EVA的业绩评价体系
EVA包含一系列新的企业业绩评价体系，能够全面评价企业的经营业绩，其中包括：
（1）调整后的EVA值。企业投资者为了更准确衡量经营者的业绩，除了利用前面所讲的EVA的简单计算公式之外，还可以在此之上利用一些更准确的评价指标，比如调整后的EVA值。由于EVA值只能反映企业当期的经营状况，而企业投资者却最想知道企业未来的情况，因此就需要对EVA进行调整，即用资本的市场价值来取代资本总额的现值。如果一个企业真正为投资者创造了价值，那么该企业的期末利润就应该超过期初资本的市场价值。这样由于调整后的EVA值采用了市场价值，所以使得经营者和企业的价值和股东的权益联系更加密切，可以更合理对经营者的业绩进行评价和考核。
（2）市场增加值。对于上市公司来说，可以参考利用市场增加值这一指标来反映企业未来的盈利能力，即股票市值与累计资本总投入之间的差额。市场增加值是企业预期未来经济增加值的贴现值，即市场增加值=未来EVA的贴现值。只有当市场增加值大于零才表明企业未来会给投资者带来更多的收益。市场增加值将时间因素引入了业绩评价当中，把EVA值由当期扩展到未来，且可以依据目前企业投入资本和未来的经济活动估算出企业的价值，这样使企业管理者在短期和长期目标之间进行权衡，有利于维护股东的权益和企业发展。
（3）企业内部管理的EVA评价体系。EVA是一个运用所有的因素来衡量企业业绩的指标，而前面所讲的调整后的EVA值和市场增加值都适合用来评价经营管理者对投资者的业绩，不能很好地反映企业内部各部门的业绩。因此我们需要在基础EVA评价体系之上对一些因素进行分解，对不同的部门选择不同的评价标准。比如对于企业净利润来说，可以表示为资本总额与利润率的乘积，而对于利润率来说，可以把费用成分计算成销售额的百分比，这些费用包括管理费用、销售费用、折旧等，应用于不同部门就可以分析企业内部不同部门所创造的EVA值的高低了。
3.EVA的薪酬体系
企业的股东和经营者之间始终是一种委托—代理的关系，实施EVA也只是为了使得经营者与股东的利益最大化一致。因此，EVA的成功实施离不开对经营管理者的有效激励。《财富》杂志编辑埃·亚巴（AI。Ahbra）指出：“EVA取得成功的关键在于它将EVA的改善与员工业绩挂钩，建立一套独特的激励制度，激发管理人员和员工的创造力。”EVA的薪酬体系一个最大的特点就是它将经营者的薪酬与EVA值始终联系起来。
经营者的薪酬通常包括两个部分：基本工资和绩效奖金。基本工资通常都是一定的，而绩效奖金却有很大的变数。在实施了EVA的企业中，通常经营者的绩效奖金就是与EVA联系在一起的，具体的绩效奖金分配方式是：绩效奖金=目标奖金+x%（ΔEVA－预期的EVA增量），其中目标奖金是经营者取得预期EVA之后才能获得的事先商定好的数额，而x%表示一个固定的百分比例。绩效奖金的总额等于目标奖金额加上超额的EVA增量与一个固定百分比的积。由于超额的EVA增量可正可负，那么当增量很大的时候，经营者的奖金总额就也可以变得很大，因此在EVA评价体系中，经营者的奖金额是没有限度的，这种方式会给管理者一个最大程度的、持续的激励，激发他们不断去创造更好的成绩，使得管理者自身财富与股东财富达到良好的统一。
实施EVA薪酬体系的另外一个特点就是经营者奖金的发放并不是全年一次性发放，而是将其一部分留在企业设立的专用户头之中，在以后的年份中逐步兑现发放。这种奖金的发放方式，首先，可以防止管理人员的短期行为，如果管理者仅仅从当期行为出发，实施了不利于企业长期发展的决策，那么其奖金在未来会减少；其次，这种方式也可以增加了管理人员离职和失职的机会成本，管理人员要考虑到未发放的奖金，从而增加他们的自我约束。
三、EVA管理工作创新的实施步骤和具体策略
企业在实施EVA过程中一定要明确EVA的特点，要制定一个持续推进的实施步骤和程序，要把EVA的实施当作一项系统工程来做，具体来说有如下几个步骤：
1.EVA实施前的宣传工作
在企业实施EVA过程中，需要公司董事会和管理高层的参与和支持，因此在实施EVA之前要做好EVA的宣传活动。EVA不仅仅是一套新的财务管理体系，更是一种新的管理理念，新的财务管理知识，所以企业实施EVA的第一步就是在管理高层和董事会成员中宣传和普及EVA知识，包括EVA管理的理念、EVA管理工作的方法、各种财务指标新的核算方法等，这些都是关系到实施EVA之后企业管理者自身利益的问题，因此要保证EVA知识的宣传到位，避免EVA管理流于形式。
2.实施EVA的需求分析
在企业制定EVA相关标准之前，一定要对企业的战略定位、经营规划等进行仔细地分析，要对企业现在管理工作做出仔细的评估。理清企业目前管理的弊端和面临的挑战，收集和整理企业的财务政策，并对现有的财务结果和会计科目进行审查，了解现有会计制度和财务制度在哪些方面不利于股东的价值，以此作为企业制定EVA相关规定的基础和标准，确定需要用EVA来调整的项目和制度。同时在对企业现有状况充分了解的基础上，初步测算企业未来可以实现的EVA数据值，并和相关企业各级管理层进行沟通，确保该EVA值能真实反映企业的现状和未来实现的程度，这些都是企业进一步制定EVA评价体系的标准，一定不能有丝毫的马虎和大意。
3.设计和制定相关的EVA评价考核体系
这是企业实施EVA的关键所在，一个合理的EVA评价考核体系是企业未来成功运营的保证。具体来说，在这一步中主要有以下的工作步骤：
（1）充分收集企业各级管理层对EVA评价方案的意见，并开展企业管理人员的讨论会，在充分的协调和沟通基础之上，确立初步的EVA评价考核指标。
（2）根据初步确立的EVA评价考核指标，设立各个具体的EVA核算单位。在此过程中，企业要根据自身的实际情况来划分EVA核算单位，一般来讲有这样一些方法：
1）按照企业职能来划分：以企业单位或部门在创造价值过程中各自不同的职能来划分各个EVA核算单位，这种方式适合于生产管理企业。
2）按照管理层次来划分：将总的EVA指标分解到公司各个管理层次，比如分解到每一个子公司、分公司、科室、员工，针对每一个不同的管理层次，明确其具体的EVA核算标准，这种方式适合于公司内部层次较多，且每一个层次都能相对独立开展业务。
3）按照工作流程来划分：根据企业工作流程来划分，每一个单独的流程单位都有其具体的相应的EVA核算体系，这种方式适合于工作流程清晰的企业。
（3）确定各核算单位相应的EVA值，同时设计其他辅助性指标和权重。
（4）与各个核算单位进行充分的沟通和讨论，确立最终的考核方案和激励原则。
（5）对相关人员进行EVA的培训，使他们明白EVA考核的原则和方法，明确各自的权利和职责。
4.设立EVA激励体系
在企业实施EVA激励体系过程中，关键的就是各个具体的指标值的确立，具体来说要把握以下原则：
（1）充分考虑到企业经营的市场环境，如行业特点、市场趋势、竞争对手等情况以及公司发展战略，并以此设定目标奖金和预期的EVA增加值。
（2）综合考虑行业情况、企业经营的难易度、市场的变化动态等，设定超额EVA增量的分成比例ｘ％。
（3）要考虑EVA设定的实效性。企业是在不断成长和发展的，因此在设立EVA激励体系时不能抱定一劳永逸的思想，要充分考虑EVA的时效性，注重调整个指标的数值。
5.EVA管理的运用和评估
将EVA管理在企业中运用，并对EVA运用过程中出现的问题及时解决，在运行的初期要进行阶段性的评估、分析和总结经验，及时修正相关EVA的方案，推动EVA体系的持续改进，发挥EVA管理在提升企业价值方面的作用。
四、实施EVA管理工作创新应该注意的问题
在企业实施EVA管理工作过程中，一定要注意以下问题：
1.EVA不仅是财务指标，更体现价值管理理念体系
运用EVA不能简单地理解为就是在企业中运用EVA各项财务指标。EVA体现了价值管理的思想，充分考虑了股东资本的机会成本，反映了资本成本的使用效率，避免了传统会计核算情况下忽略资本成本所造成的会计扭曲。同时，EVA也是评价企业所有决策的统一指标，涵盖了所有知道运营、战略的制定、业绩的评价等指标，囊括了管理决策的所有方面，包括战略规划、资源分配、业务组合等。因此，企业实施EVA涉及企业方方面面的变革，而不能仅仅只在财务方面进行变化。
2.EVA评价指标的中国化
由于EVA评价指标最早是由美国公司提出来的，最早也是在美国的公司中使用，因此其不少指标的计算都是以美国市场条件为背景。其中一个最要的影响因素就是资本市场的差别。在美国由于其资本市场已经很发展，因此企业的市场价值就可以很真实地反映企业未来的价值，然而在中国，我们的资本市场还远远没有达到美国资本市场那种程度，因此，在中国运用企业市场价值对企业未来盈利能力进行评估的时候一定要做出相应的调整，不然这样也会造成企业实际价值的高估或低估。另外一个重要的问题就是中国的会计制度也不同于美国的会计制度，一些会计指标的意义也不相同，因此在计算企业EVA指标时对会计报表所做的调整也不能完全按照美国的方法，而要结合中国的实际情况来做出相应的调整。
3.注意EVA薪酬设计过程中的公平性
固然EVA薪酬激励体系能够减少不合理的薪酬体系所带来的不利影响，改善企业投资者和管理者之间的矛盾，但是由于薪酬直接涉及每个人的自身利益，是一个非常敏感的话题，即使再好的标准也会遭到一部分人的反对，何况任何标准和制度都不可能照顾到所有人的利益，因此在EVA薪酬设计过程中要全面考虑，不得失掉公平性。在企业中相对处于弱势的就是企业基层的员工，本来他们的收入就不多，如果在EVA薪酬体系设计过程中他们的利益不能提高反而减少了，或者是即使提高了，但是和其他人比起来差距却拉大了，那么他们自然就不会赞同这样的薪酬体系，就算他们赞成也会造成他们工作效率的降低，也不能达到提高企业价值的目的。虽然在EVA薪酬设计体系中需要效率优先，但是我们也不要忽略了一定的公平性。
4.注意EVA财务管理系统的局限性
首先，EVA系统其核心与传统的评价体系一样都是以财务指标为核心，只不过EVA比以前更准确合理地反映企业财务状况，对于关系企业长期发展的非财务指标重视不足；其次，EVA的评价指标只体现了有形资本和部分无形资本的价值，无法对智力资本进行量化和评估，而在我们现在所处的这个信息时代，智力资本在企业生产发展中的作用越来越大；最后，不同企业EVA的计算发放并不相同，降低了公司之间的可比性，有时一个企业内部各部门之间的核算方法也不尽相同，这也给企业总体的核算带来了一定的麻烦。
我们了解EVA实施过程中的不足并不是要否定EVA，而是提醒我们广大的企业管理者充分认识EVA的优点和缺点，在实际工作中合理运用EVA，提高企业的价值。
