事实上，当员工最终选择留在一家公司时，高薪和升迁都不会是终极目标。因为只要有能力，到哪里都可以独当一面。因此，员工最终离去的基本原因是归属感。
为了激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，公司有必要采取相关的激励措施。其中很重要的一项就是培养员工的归属感，让员工感觉是在为自己工作，这样才能让员工自己提高工作效率。
思科（中国）的人力资源总监关迟曾自豪地向一家媒体宣布：“2008下半年，思科公司曾在全球做过员工对公司整体感觉以及对主管满意度的调查。中国公司的满意度为75分以上”。这家媒体的记者随机对思科一名普通员工进行采访，该员工表示自己将会考虑出国读书，但令记者意外的，他表示仍会回到思科工作，不若其他人，只是把出国读书作为另攀高枝的桥梁。在这个充满了机遇和挑战的年代，思科如何留住属下这一帮聪明、活跃而不安分的人才，从而在短短18年中创造出曾经市值全球第一的公司？
当人们超越了生存的底线后，最渴望的可能就是自我价值的实现与提升，高薪只是保留因素。当思科把他们的招聘对象仅限于前10%的时候，更大的职业发展空间就是思科员工追求的主要目标。那么，思科如何创造这样的环境？
在思科人力资源的管理理念中，从不将某个员工当重点培养。思科认为，“每个人是潜在的经理”。由于公司雇用的人都是在其所处领域位于前10%的出色人才，更多时候，他们与其说是和同事竞争，不如说是与自己比赛。如果认为哪个员工优秀的话，就会派他到海外做短期培训，或调到海外工作。是否真的“优秀”，就能很快试出来。在这种氛围的影响下，每个员工都非常努力，因为只要愿意去做，思科会给你很多机会。
沿着这条管理思路，思科从不吝啬提供给每位员工良好的业务培训。据了解，不管是经济景气还是低迷，每名员工平均每年参加6个培训班；2003 财年第一季度，思科中国员工培训经费超过100万美元。思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销售培训、常用技能培训等，很多时候这种培训都是在网上进行。在中国的培训中，思科中国公司的一位副总裁都现身说法，告诉员工在思科如何成功。员工在最初工作的90天内还要参加在亚太区的一次培训，亚太区总裁则会亲自讲8年前他从一个销售人员做到今天高级副总裁的经历。
在思科，员工的成材之路都有章可循。思科允许员工调换岗位，但需要自己物色或培训一个能够胜任其目前职责的人选。员工可以在公司的部门之间频繁转换，直到找到最适合自己的岗位。
为什么思科能给每个员工都提供了这种公平机会？与众多传统的企业不一样，思科是属于精英型机构的典型例子。在思科，权力掌握在那些拥有最佳创意的人手中。因此，领导层会迅速认可出色的创意，并为迅速采用这些创意而提供资金和资源。在这种模式中，信息的传输范围比专制型环境更为广泛。一个机构精英可以通过迅速采用新的创意或技术而获得嘉奖。思科也鼓励员工向领导层发送电子邮件，提出新的创意或指出阻碍机构流程的问题。这种直接交流的方式可以加快公司获得和采用新创意的速度，因为它可以减少被过滤的信息。而这种方式，是采用传统层层汇报方式的企业所不能比拟的。
因此，对每个思科人来说，今天可能只是“灰姑娘”，而明日就可以是“白雪公主”。
事实上，当员工最终选择留在一家公司时，高薪和升迁都不会是终极目标。因为只要有能力，到哪里都可以独当一面。因此，员工最终离去的基本原因是归属感。尽管思科是一家纯粹的美国企业，但是对于全球的分公司来说，其员工却感受不到与美国总部员工的任何差别待遇。
首先，对于海外当地机构，思科会有文化认同感，而不是都采取一刀切的作风。关迟表示：“我初到思科当主管时，在台湾地区用那种纯美国的方式和一个员工谈话，结果我的话没讲完员工就哭了，这个员工没做多久就辞职了。这件事给我很深的印象。”而现在，出身于台湾的关迟却没有丝毫台湾口音，用他的话来讲，他现在讲的是“广东普通话”。思科对当地文化上的认同感，其实就是对当地雇员的认同。而这种认同，往往比物质方面的奖励更能深入人心。
其次，思科创造了平等、信任、开放的工作氛围，通过开放、透明的网络工具，思科给员工提供充分的信息。这种做法看似不妥，实则高明。无论对于企业或员工来说，彼此利益相通、荣辱与共。隐瞒没有任何好处，真相到最后还是可能爆发出来。因此，与其隐瞒，还不如早些开诚布公，大家同心协力面对困难，才是解决问题的方式。
思科这种对员工的信任与开放，建立在平等的基础上。因为在思科看来，如果没有平等，所谓的信任与开放不过是空中楼阁。在思科，平等的意识已深入人心。思科不设高级管理层专用车位，总裁钱伯斯也得自己到处找车位，他为了占车位，往往比其他员工更早来上班。所有人出差一律只坐公务舱，连总裁钱伯斯也不例外。
