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第33章 慎重实施末位淘汰

前面我们谈到了末位淘汰,现在我们谈一下末位淘汰的价值和负面影响。

就像一个人身上如果长了肿瘤,有两种处理办法,一种是立即切掉——尽管这样做当时很痛苦,但是有希望治好;另一种是拖延,可以免受暂时的痛苦,但是拖延的结果有可能导致病情越来越严重,甚至从良性变成恶性,最后会腐蚀整个肌体。同样,一家公司里面最可怕的事情,就是有人不好好工作却照样拿工资,导致其他人产生不平,最后相互攀比,形成 “负激励”,谁也不愿意当冤大头,结果必然是有好处大家都来抢,遇到艰巨的工作相互推诿,整个公司就会这样慢慢地烂掉。

其实,人们很多时候看重的不是待遇方面的绝对数字,更重要的是相对的公平,所以为了公司的长远健康,一定要果断地切除那些“肿瘤”。在惠普看来,末位淘汰不能过于频繁,要间隔相当长的周期(大多数跨国公司3~5年才做一次,我在惠普15年,只听说过两次比较大规模的末位淘汰,其他时间都是偶尔有几个人而已),过于频繁的末位淘汰会使每个人都有严重的危机感,导致员工不安其位,人人自危。而国内一些企业引入末位淘汰的制度时,却过于草率,在没有真正理解其含义,也没有掌握其要领的情况下,凭着自己的感觉,想当然地按照自己的理解去做,所以有些企业年年搞,有些企业打击面过大,失去了末位淘汰的意义。如果企业没有严格的、规范的考评体系(比如正态分布的员工考评体系),如果企业没有完善的监督约束机制,如果企业的管理人员没有接受过末位淘汰的培训,那么轻易地采用末位淘汰就可能带来灾难。记得几年前我参加中央电视台的一个节目,与另外一位嘉宾探讨末位淘汰的话题。当我谈起惠普的末位淘汰制度时,我的辩论对手认为这根本不可能,太理想化了,因为他没有在跨国公司工作过,也没有认真地考察过跨国公司的管理体系,所以结论是末位淘汰不公平、不可行。事后,中央电视台把几次节目的内容编辑成书(书名叫《立场》)出版了,同时上面还刊发了一位观众来信。以下是观众来信的部分内容:

末位淘汰制是一种初听起来很合理,实际并不可行的一种管理方式(如果称制度,应是一种比较成形并合理的一种管理方式),它还不够科学,不够合理。

所谓不科学,是其衡量的尺度不准确,不好把握,合理性受到质疑。实行末位淘汰,我们不可能用考试得分的那种方式,来判断一个员工是否胜任。能力是多方面的,一个司机可能试卷得分很高,但他的驾驶技能可能会很差;一个汽车修理工可能文字水平很差,但能熟练修理多种汽车,所以对中小学生我们提倡的是素质教育,而不是分数教育。

如果说依照岗位责任衡量(且不说衡量得准不准)出五个级别,按理应是五分之一优,五分之一良,当然有五分之一最差,如果末位淘汰3%,而20%的人处于同一名次,如何从20个人中选出3个人来淘汰,是不是一次一次的考试?(考试的次数,处理的方式,试题的保密性都值得重视,那可是关系升级的大事)倘或是如此却又变成为淘汰而淘汰!

我们都知道一个非常熟练的工人次品概率为2%~3%。我们可以设想每一个工人对于做零件的活都是很胜任的,但因某一次的次品它可能被淘汰,而下一次又不知是哪个倒霉蛋被淘汰,而管理层还想当然地认为“嗯,被淘汰的100人当中,可能会有3个人是冤枉的,但这是不可避免的”。其实他淘汰的可能个个都是好员工,而充实进来的“新鲜血液”真的好用吗?首先,他要熟悉环境,学会同其他同事融洽地相处,以获得相互合作的最高的工作效率。其次,他对工作的胜任程度有一个由浅入深的过程。而这些都需要时间的积累,而或许还没等他积累到就被淘汰了,“血液”就这样还没被利用就又被排出了。

从这位观众的来信,可以反映出一个非常普遍的问题,那就是很多人看问题喜欢“想当然”——在没有做任何市场调查前就下结论。如果那位观众在做结论前能问一下在跨国公司工作过的人,他就会知道什么叫正态分布,就知道得1分和得5分的人比例是多少,就不会有那么多的困惑了。

在跨国公司看来,实施末位淘汰是有原则的。

第一个原则是,只有在迫不得已的时候才能使用,就像人长了肿瘤一样,没有人喜欢做手术,实在是不得已的时候才会做,但是不能经常做,如果经常做大手术,必然大伤元气,病人的性命就难保;

第二个原则是,即使是末位淘汰也要尊重员工。在惠普看来,人才是相对的,世界上不存在绝对意义上的人才。考上名牌大学的人就是人才吗?不见得!留学归来的人就是人才吗?也未必!人才的概念是相对的,是由他所服务的组织的标准所决定的。一个人在这家公司是人才,换个地方可能就不是人才了。比如一个球星到了惠普是人才吗?肯定不是,他可能什么也不会干。同样,在惠普被末位淘汰的某些人,未必就不能干,他只是不适合惠普的要求而已。所以惠普可以辞退一个人,但不会否定一个人。惠普在进行末位淘汰时,会让员工明白,被末位淘汰的员工并不一定一无是处,也许换一家公司、换一个岗位就会非常成功。因此被淘汰的员工在离开惠普的时候,心理上没有任何压力,没有觉得是被踢出去,而是被礼貌地请出去。这就是惠普以人为本理念的具体表现,也是惠普比许多企业聪明的地方。

惠普的末位淘汰制度有着严格的程序,不是谁想做就可以做的,以避免某些管理人员滥用职权。当我们发现一个员工的工作做得不够好,觉得他有问题时,首先必须按照规定给予口头警告,同时启动3个月的观察期,在这3个月之内一般不采取任何进一步的措施,如果该员工3个月后没有明显的改进,该员工的顶头上司会给予该员工书面警告,并通知人力资源部备案。书面警告的观察期也是3个月,如果期满时员工还是没有任何改进,那么他就离解聘不远了。这时我们会给员工3个月的试用期,也就是说,该员工还有最后3个月的机会改进自己,如果这3个月他还依然如故的话,肯定会被辞退。所以惠普在辞退员工之前,给员工多达3次机会,让员工有充分的思想准备。

除此之外,惠普还给问题员工一些选择空间,员工在接到口头警告时有3种选择:

一种是立即主动辞职;

一种是换岗,也许换一个岗位可能就有不同的表现;

第三种是降级,如果觉得工作压力太大、事务缠身、精力不够,或能力不够,还可以选择降级。总之,当员工的表现达不到公司要求的时候,惠普会给他几条选择。等到书面警告的时候,问题就比较严重了,人力资源部开始介入。这份书面警告将来可能成为争议仲裁的依据,上面注明了是在哪一年的哪一天给某个员工签发了书面警告,因为按照劳动法的要求,公司不能随意解雇员工。

书面警告由员工的顶头上司发给员工,格式是人力资源部统一设计的,而且要员工签字接收。这一切都是为了按照劳动法的要求去履行公司的义务,所以即使辞退员工有争议,公司也不会有什么法律上的麻烦。

当然,在实施末位淘汰时,还有一个制约机制(也是规定动作)来防止管理者滥用职权,那就是交叉对比大排队(Cross Ranking)。公司要求在50个人以上的大部门(或者事业部等)必须进行交叉对比大排队,即各个部门的经理把本部门得1分(和得5分)的人列出来,供其他部门的经理参与评判,看大家打分的标准是否一致,避免有些部门打分偏高,有些部门打分偏低,以体现公平、公正。整个大部门所有得1分(和得5分)的人员都被公布出来,由大家评议。给员工1分(和5分)的经理必须讲出原因,举出实例来证明自己的判断是正确的,即得1分的员工在哪些方面没有达到公司的要求(或得5分的人在哪些方面表现超群)。同时,整个大部门必须按照正态分布原则,即得1分(和得5分)的员工比例不得超过5%。有了这样一个制度,各级经理在打分时就会有所顾忌,因为他知道自己的评分并不是最终结果,还要经得起大家的评判,从而避免有些经理根据自己的好恶去给自己的部下打分。我就曾经见到过这样的事情,有些得1分的员工经过大家的评议之后被改成了2分,而有些得5分的员工被改成了4分。

另外,在被淘汰的员工离职时,人力资源部会按照一套标准的流程进行离职访谈,了解员工的想法,看员工有没有觉得委屈的地方,并把员工的想法反馈给他的上司,从而对各级管理人员形成约束。遇到重大争议的时候,也可能让再上一级的经理介入,但是这种情况极少发生,毕竟通过交叉对比大排队,在一个大部门里,大家已经达成了共识,对得1分的人都有所了解,一旦启动末位淘汰程序,其他人不会惊讶。可以说,整个末位淘汰程序是一个系统,一环套一环,每做一件事情都是有依据的、有流程的,体现了惠普在这个问题上的慎重态度。

末位淘汰绝对不能随便用,因为它类似于“外科手术”,经常搞会使员工有严重的危机感,在未掌握其要领前,不能轻易搞末位淘汰。

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