员工业绩评估报告综合业绩评估结束后，每个员工都会得到一份书面文件——业绩评估报告(performance evaluation)。这个业绩评估报告由员工的直接上司来写。公司允许每一个管理者每年可以抽出一天来，专门为一个下属写业绩评估报告，如果一位经理管着10个部下，那么他一年有10天的时间专门来写这10份报告，既可以在办公室写，也可以在家里写。因为这是各级管理者非常重要的工作，需要拿出专门的时间去做。在惠普看来，如果管理者不认真地写这个报告，员工就会有被忽视和被愚弄的感觉，就会认为上司是应付公事。
根据工作性质不同，员工评估分成三大类，即普通员工、销售人员和管理人员，因为不同岗位的要求是不一样的，但是这几种评估都会涉及到工作技能、工作态度、工作质量、员工办公环境的整洁、安全、卫生、团队合作等方面。
管理者给部下写考评时，不能用一些含糊的语言来表示，必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能，表现了怎样的态度和热情，如某位员工某年某月某日做了什么事情，表现出了某种水平；或者某员工某年某月某日做了什么事情，证明在某个方面还有欠缺。如果上司对员工观察不细，就很难在一天内写出这份评估报告，或者即使能写出来，员工可能也会觉得你的报告针对性不强——他出色的地方你没有写出来，他薄弱的地方你也没有写出来，即没法使员工心服口服。因此，在惠普，员工做的很多事情，管理者平常都要做到心中有数，今天谁做了一件什么好事，今天谁犯了一个什么错误，在给员工明确指出来的同时，还要记下来，作为将来评估该员工的素材。所以管理者平常一定要认真观察，详细记录，到时候做这个功课就不难了，否则一天之内抓耳挠腮也写不出来。久而久之，惠普的管理者都养成了随时观察员工行为并作记录的习惯。员工业绩评估表见下页表2-1.
在惠普，管理者必须亲自撰写并及时提交这份评估报告，比如说某个员工是今年5月进入公司的，那么一过6个月即11月份，其上司就必须交出该员工的第一份业绩评估报告，迟一天这位管理者的名字就会上黑名单，而上黑名单后，管理者的奖金和晋升都会受到影响。所以通过这种制度将按时完成报告和管理者的利益挂钩，保证了这项工作不是可做可不做的，而是必须按时做的，晚一天公司都不容许。惠普认为，既然公司的文化是提倡以人为本、以员工为本，那这项工作就是这一理念最基本的体现。
业绩评估报告写好后一般复印两份，员工一份，上司一份，人力资源部则保留原件存档备案。
当然，这份业绩评估报告是管理者对其部下的一种主观评价，不可能做到100%地客观，所以在每一份业绩评估表上都要注明：本评估是你的直接上司对你过去一年来业绩的主观评价。既然是主观评价，就可能有偏差，就允许有偏差。
员工意见
那么如何避免上司在对员工进行考评时滥用职权、以偏概全、任意发挥呢？当然不能靠自觉，需要有制度。在业绩评估报告的最后一页有员工意见栏，员工如果同意或基本同意上司做出的评估，一般会写上：我同意上司给出的评估报告。如果员工不同意上司做出的评估，可以在该栏目里写明为什么不同意上司的评估，自己有什么想法和意见。
但是仅有让员工发表意见的地方还不行，必须有一种力量来制约各级管理人员，那就是所有的员工评估都必须经过上一级领导的审核，即由评估人的上级领导签字。上级领导在签字前都会认真地看一遍评估报告，尤其是员工意见栏，如果员工不接受、或者不认同这份报告，这个上级就可能会启动越级申诉的程序，直接找这个员工谈话。
因此，一般来说，在没有和部下就业绩评估报告达成共识之前，评估人是不会强行让员工签字的。通常，评估报告的初稿写完以后，评估人会将报告交给当事人，给他一天的时间阅读报告，然后就报告里的每一个方面与员工面对面地沟通。这个过程可能要花两个小时的时间，以了解员工的想法。员工如认为上司哪方面写的不合适、不准确，哪些好的地方没有写出来，哪些不足的地方没有写清楚，会把意见反馈给上司，评估人将根据员工的意见以及自己的判断把报告再修改一遍，甚至几遍，直到员工基本满意了，大家才签字认同，然后再交给上级看。
极个别的情况下，评估人再怎么改，员工都不同意、不认同，这时就可以启动越级申诉的程序。评估人的上级在听取了两方面的意见后会形成一个主观的结论，然后与两个当事人沟通，并把自己的意见写在上面。这样，评估人就会受到双向的制约，尽管是主观评价，似乎可以随便写，但只要这个员工不接受，评估人就要被放到“被告席”上去，接受上司的质询。如果评估人不秉公办事的话，如果多个部下都不满意该上司的评估的话，这个人在上级领导心目中的形象就大打折扣了。同时，真正有问题的员工也只能适可而止，见好就收。这样环环相扣，谁也不敢越雷池一步。员工业绩评估表的最后一项是个人发展计划，也就是员工个人职业生涯设计，由员工提出基本的思路，在得到上司的认同后写进去。
个人发展计划侧重于员工职业生涯的长期规划，即未来几年员工希望往哪个方向发展？
下一个职业目标是什么？/想做到什么职位？/目前自己的水平、知识、技能离目标岗位的要求有多远？/自己希望通过几年的努力来提高自己的水平？
这一切将成为未来几年该员工参加什么培训、参与什么活动、请什么老师的依据。有了这个员工个人发展计划，就很容易把公司的目标与个人的目标挂钩，成为员工激励的有效工具，从此员工努力工作，首先是为自己，然后才是为公司。这就是人们常说的：主观为自己，客观为别人。如果一个企业不能把公司的利益与个人的利益挂钩，而一味地希望员工奉献，是不现实的，甚至是违背人性的。因为每个岗位的人都必须回答这样一个简单的问题：我为什么要努力工作？干好干坏有什么不同？
个人发展计划可以说是公司帮助员工个人实现其理想或计划的一种方式。对于员工来说，个人发展计划是撇开你当年的短期目标，让员工自己设计希望往哪个方向发展，职业生涯的追求是什么。公司将根据你的个人发展计划，来为你提供相应的帮助。一般采取这样的方式：上司与员工坐下来共同探讨，看看作为上司，能为员工提供什么样的便利，比如员工要去读EMBA，如果双方同意了，觉得读EMBA对这个员工的工作有帮助，那么上司就可以为他安排时间去读。当然，参加任何培训，都是跟每个人的职业生涯设计挂钩，不是说什么内容、什么地点的培训都可以参加，而要根据员工自己的想法和公司的要求来确定，比如这一年重点想突破什么，想提高什么，希望公司帮自己什么等，都需要在个人发展计划上体现出来。在这一年当中，公司会尽量在这方面协助员工、支持员工，提供必要的便利条件，使员工能够达到目标。
公司帮助员工是基于一种长远的考虑，比如说，有人觉得呆在一个岗位上太久了，要求换岗，公司就会在可能的情况下尽量给员工提供机会，因为从更长远的角度来看，让员工觉得有奔头，愿意在这个公司里长期工作下去才是最有意义的。
按时完成员工的业绩评估是“以人为本”的具体体现。如果管理者不认真完成这项工作，员工就会有被忽视和被愚弄的感觉。
