Q1为什么企业越大执行力越差？
答：企业的发展是阶梯式的成长，而不是爬坡，所以随着公司业务量的提升，管理体系必须跟着提升，要从量变到质变，这时候不得不否定很多过去给公司带来成功的一些做法。
提高执行力的前提条件是有清晰的战略，让员工知道为什么而战，并发自内心地去努力工作。没有战略哪里来的执行力，千万不要把执行力理解为按照老板的思路去做就行了，那叫听话。
Q2为什么制度越多员工越自私？
答：制定制度的目的是什么？是为了让企业运作更高效、更健康，制度并非越多越好，因为员工会厌烦。那么，员工为什么会自私呢？因为那是人的本性，每个人都是为了个人利益最大化而工作，必须面对现实。
优秀的企业、聪明的企业就是把员工的个人利益与企业的总体利益挂钩，让员工为了自私的个人目的而努力奋斗，这样才能实现双赢。而战略设计就是通过一套流程来实现这个目标，让每个人能够看到如何通过实施企业战略来得到个人的利益。
Q3为什么能力越强的人越难管？
答：没有人愿意被人管，尤其是有能力的优秀员工，这是很正常的事情。优秀的员工通常也是聪明的员工，他们不会轻易被忽悠，也不会被小恩小惠收买。所以，作为老板千万不要想着去管员工，而是想办法去激发员工的主人翁精神。
作为中小企业的老板和高管，要敢于用“能人”，相信“能人”会为了个人利益而努力奋斗，因为没有人跟自己过不去，也没有人跟钱过不去。通过战略设计，让“能人”们看到企业的未来，看到企业今后的发展路径和具体措施。所以，“能人”是不需要管的，他们会自己管理自己，自己激励自己，企业只需要给他们提供一个施展才能的平台。
Q4为什么总是骨干的员工离职？
答：那是再正常不过的事情了，因为骨干员工有能力、有资本，很多企业都想挖到这样的骨干，甚至不惜用高薪来诱惑这些骨干员工。但是并不是所有的骨干员工都愿意离职。人们常说，员工离职不是为了钱，但是员工到下一家公司首先就看钱。
什么情况下骨干员工会离职呢？当他们看不到企业的未来和希望时，当他们不知道企业成功了自己会得到什么的时候，必然难以抵抗外界的诱惑。如果企业有清晰的、科学的发展战略，骨干员工知道自己在这个战略里扮演什么角色，知道公司发展了自己能得到什么，从而愿意与公司共同成长。
Q5为什么创业伙伴共苦易同甘难？
答：这也是非常合理的情况，大家创业时要么是为了脱贫，要么是为了致富，或者是为了成就某个事业才走到一起。一旦创业的初级目标达到了，就很容易失去下一步的努力方向。
所以解决这个问题的根本出路在于让大家有一个更加伟大的梦想、更长远的追求，知道怎么走可以取得更大的成就。战略规划就是设计好企业前进的灯塔，让大家知道我们还有多大的空间去发展，不再犹豫，不再彷徨。
Q6为什么企业多年徘徊难以突破？
答：企业过了生存期以后，如果还是按照创业时的思路去经营、去管理，总是想着抓机会、搞关系，就必然走进死胡同，导致徘徊不前。在这种情况下，企业不可能做大做强，老板只会越来越累。
战略规划就是用一套科学的方法论去发现机会、识别机会，分析企业的实力与外部的机会是否匹配，找到突破企业瓶颈的关键要素，这样才能摆脱“拍脑袋”作决策的窘境，走向成熟。
Q7为什么企业规模越大老板越孤独？
答：作为中小企业的老板，如果只是关注赚钱，就会觉得朋友越来越少、员工与老板越来越对立。而员工则感到心理不平衡，他们会认为自己辛辛苦苦干活，而老板轻松赚钱，因为他们看不到老板辛苦的那一面。
解决这个问题的关键同样是战略设计。通过战略设计，让更多的职业经理人参与经营与管理，甚至成为事业合伙人，从而愿意主动地为老板分忧。没有战略规划，高级职业经理人看不到前景，自然就不会和老板一条心，打工心态越来越重。
Q8为什么下属在责任过错面前总是有理由？
答：中国的传统教育与思维方式就是找借口、找理由，不愿意承担责任，这是非常普遍的现象。那么我们不妨反向思考一下，什么情况下下属愿意承认错误、承担责任？
战略规划的过程是一个培训的过程，是一个洗脑的过程，当下属知道承认错误、承担责任是自己成熟的表现，当他们因此而获得老板的信任和赏识时，自然就会勇于承认错误、承担责任，一旦形成这种文化，下属就会改变原有的行为习惯。
Q9规模几千万的企业需要战略吗？
答：每个企业都是从小到大成长起来的，很多成功的大企业都是在有几千万资本的时候开始进行战略规划与设计的。因为没有清晰的企业战略，就只能依靠老板的“个体智商”，靠着敏锐的嗅觉和实干的精神去拼搏，事无巨细，整日操劳。
一个企业要做大做强，就必须依靠“组织智商”，尽快摆脱对老板个人的过度依赖，发挥集体的力量。但是，在没有战略之前老板不敢授权，不敢重用经理人，因为很容易出现“一抓就死，一放就乱”的问题。一般说来，企业到了几千万的规模就度过了生存期，而进入发展期，如果这时候开始做战略设计，很容易进入快车道，迅速发展起来。
Q10平时工作很忙，没时间顾及战略设计怎么办？
答：从来没有听说哪个人忙得没时间吃饭，没时间睡觉，因为大家都知道吃饭、睡觉是必不可少的。其实，人们说没有时间做某件事，是因为不重视，就像很多人从来不锻炼身体一样，不是不重要，而是不重视。
没有企业战略的老板，必然是忙忙碌碌，没有时间休息，没有时间享受生活。而有战略的企业，就能把老板从繁重的脑力劳动中解放出来，可以有更多的时间去享受生活，做自己喜欢做的事。所以，忙是因为没有战略，而没有战略会越来越忙，这就是因果关系。
Q11如何与高层客户建立牢固关系？
我是做建材的，主要工作是与客户中的决策层打交道。这些人大多为四五十岁的男性，位高权重。虽然有过几次沟通，但都只限于表面，不能和他们再进一步地深化关系。
请问我该如何与这个年龄及职位的客户打交道并建立起牢固的客情关系？
答：这是一个典型的大客户销售与管理的问题，对于这一类人来说，他们愿意与你打交道的原因是什么？换句话说你能给他们带来的价值是什么？靠吃吃喝喝是不行的，靠所谓的关系也是不行的，人都希望与有本事的人打交道，都看不起那些低三下四的人，即使从那些人那里能得到好处。
要想与这些决策层的人建立牢固的关系，就要理解他们的深层次需求，并成为这些人的顾问，能给他们提出建设性的意见，让他们觉得与你打交道可以学到很多东西。不知道你是否听说过顾问型销售这个概念？只有当你成为他们的顾问时，他们才会经常主动地找你。如果你能够上升到战略型销售的话，他们就会视你为合作伙伴，什么事都会找你商量。很多企业的销售人员目前还停留在乞求型销售和交易型销售的初级阶段，必须经过专业训练提升自己的层次才有出路。
Q12如何在高端市场与国外品牌竞争？
我们是一家在国内有一定知名度的高科技公司，产品原先定位于中低阶层，现在逐渐进入高端市场。
我们遭遇的主要对手是一家日本公司。这家公司在日本和欧美表现一般，但在国内却做得出奇的好。从高端客户较为关注的技术来看，对方性能较好，但其他技术一般。我们虽有独特技术点，但没有很能打动用户之处。从市场角度看，对方在高端行业的客户方面做得很深入，建立了不少样板客户。由于我们之前定位不够清晰，在这方面明显弱于对方。
但与他们相比，我们的最大优势就在于是本土化厂商，能第一时间响应客户需求。由于公司重视研发的投入，我们的技术在国内处于领先地位，与国外产品的差距正在缩小。我们接下来该在哪些方面与他们进行竞争，如何竞争？
答：在客户关注的方面超越对手是赢得竞争的关键所在，谁能说服客户哪些参数重要，哪些性能指标重要，谁就掌握了竞争的主导权，这就是我常说的“卖思想”。从你提供的素材看，这家日本公司是很会“卖思想”的，他们在客户最关注的领域得到了用户的认同，从而使用户接受了他们。尽管你们在其他方面可能比他们好，但是对于那些已经被竞争对手“洗了脑子”的用户来说，你们在某些方面的技术优势并没有实际意义。
另外，高科技产品需要成功的样板，就是我经常说的“保龄球效应”。一旦在各个行业树立起样板客户，就很容易打开行业市场，看得出你们在客户方面下的工夫还不够多。你们能回答出下面的问题：客户购买这家日本企业产品的三个主要理由？能否说出客户对这家日本公司的产品在哪三个方面还不满意？你们产品的市场定位是什么，是优于这家日本公司还是低于这家日本公司？你们的目标客户群与这家日本公司是否重叠？消费者非买你们公司产品不可的理由是哪三个？
现在已经是全球化经济时代，你们的技术在国内领先是没有意义的，因为世界各地的竞争对手都会到中国来，而且以现在的交通条件和通信技术，他们离客户并不遥远，照样能对客户需求作出快速反应，况且他们可以雇佣中国的员工帮他们做事。你们要么改变客户的惯性思维模式，要么在客户认同的技术方面全球领先，只有这样才能建立自己的竞争优势。
Q13客户已指定品牌，我该如何进行销售？
我是一家工业防腐涂料公司的区域经理，碰到的很多客户都已指定了涂料品牌，请问我该如何打开这样的市场局面？
答：对于规范化的大企业来说，每年都会重新审核供应商，并最终选择三家供应商作为下一年的合作伙伴。客户告诉你已经有了指定的品牌可能有两种情况：一是对你们的品牌没有兴趣，用这样的理由避免你再次来打扰，让你死心；二是告诉你这仅是目前的现状，他们的确有指定的供应商，并没有骗你。如果你是明白人，并且有恒心、有耐心，不轻易放弃，可能等到下一年再来参与考评时就有机会了。没有哪个企业会拒绝好的产品、好的品牌，每个客户都希望有更多的选择余地。记住一句话：事在人为。
如果你认为这些客户很重要，那么你都做了些什么？你能否说出你们的品牌比他们现在用的那些品牌好在哪儿？他们是否接受了你的观点？你们的品牌能给客户带来什么独到的价值？客户是否给你时间和机会让你介绍自己的产品和品牌？如果还不到这个层次的话，你的工作显然还没有做到位。
Q14刚培育好的市场，对手开始进入怎么办？
我从事的是电动窗饰遮阳行业，10年前国内开始起步，我公司作为市场先驱者之一也曾大力培育市场及行业人员。
但多年后的今天，大部分公司离职人员自立门户，凭着对公司价格、客户及运作的了解，总是针对我公司的市场进行争抢，灵活性相当高，让我们在一些中小项目竞争及渠道竞争中失去不少份额。针对此类情况，我们该如何应对？
答：这是中国企业普遍存在的一个问题，不是经营上的问题，而是人力资源管理方面的问题，是对员工不够尊重，或者忽视员工利益导致的。很多企业的老板对员工流失不当回事，甚至对员工说：你们谁愿意走就走，这里少了谁都不怕。结果出去的人，也是最了解公司的人反过头来打你们，因为知己知彼，所以很容易得手。要解决这个问题就要从人力资源管理方面下工夫，你们理解当初那些员工为什么离开公司吗？什么情况下他们才不会离开？你们能否把他们的公司收编，让他们成为你们这家公司的一部分？
我认为，一个企业留不住人就离衰败不远了，因为市场的竞争归根结底是人才的竞争。所以解决之道是从源头上思考问题，把员工离开的原因找出来，如果他们出去自己做，比在你们这里做更好的话，他们的选择就是对的，是天经地义的事情。如果他们在你这里做比自己做要好，他们就不会离开了，或者离开了还愿意再回来。市场经济讲究的是利益驱动，要解决问题必须用利益驱动的方法。
Q15如何走好品牌创建之路？
我们从事服装、服饰的生产制造和出口业务，现在想走品牌化路线，注册了商标、做了VI，请问除了这些工作，我们应该如何走好品牌的创建之路？
答：千万不要把品牌建设理解成商标和VI，就像一个人要有一个名字一样，再好的名字也不能导致必然的成功。当然，更不要把品牌建设理解成广告宣传，真正的品牌建设是打造品牌的内涵，让特定的消费群体认同你的价值。
具体说来，品牌建设可以分成几个步骤：一是明确品牌建设的方向。明确你打算与谁去竞争，希望你们的品牌在目标客户心目中是一个什么样的定位，你们打算在哪些方面与众不同，能给客户带来什么独到的价值。
二是树立品牌仅为部分人服务的理念。在市场经济环境中，企业必须树立为部分人服务的理念，而不是为人民服务，因为企业的资源有限，所以要“有所为，有所不为”。你们打算为富人服务，还是为中产阶层服务，或者为温饱型消费者服务，只有明确了这点，才知道往哪里去努力，毕竟不同阶层的客户关注点不同。
三是塑造品牌的个性。在众多同类产品中，你的产品有什么差异化个性，即在哪些方面比其他品牌都强，这些优势对目标客户来讲，有什么利益和价值。唯有创造独到的客户价值，才能塑造品牌的个性，从“卖产品”上升到“卖思想”的境界。
四是实现品牌溢价。一个品牌如果不能实现品牌溢价，那就不是真正的品牌，换句话说，同样功能和性能的产品能卖出更好的价钱才能算得上是品牌，因为客户喜欢品牌企业的保障和承诺。而要想获得品牌溢价，就必须让目标客户认同你的产品价值，从价格导向转到价值导向。
五是做好品牌维护工作。一个品牌的建立非常不易，但是只要做错一件事，就可能把品牌毁了，所以品牌的维护至关重要。我们看到太多“舍命不舍财”的企业，为了企业的小利益，而忽视客户的大利益，最终让企业走向衰败。如果你看过我的《品牌之道》光盘，就会更切实地明白这些道理了。
Q16两个客户，相同的市场，如何取舍？
我们是一家出口产品生产企业，按某一客户要求生产某种产品，但是客户提出此产品只能销售给他。我们在国际网站上联系到另外一家客户，对我们的产品很感兴趣，提出想购买。但我们由于和原先客户有约定。同时，新客户告诉我他们和我原先客户最大的销售市场是一样的，而且产品也只有那几种款式，我觉得这对我们是个很大的限制。我们领导说如果再销到那里，就相当于我们自己的产品和自己竞争。请问这种理解是否正确？我们原先客户的要求是否合理？
答：做外贸生意很重要的一个原则就是守信。只要你们与客户签订了协议，就必须严格地遵守，绝对不能贪图小利益而丢失了自己的信誉。既然是按照客户的要求而生产的产品，就相当于是客户定制，当然只能给那个客户。
如果你们是生产标准化产品的，就可以把同样的产品卖给不同区域的客户。在初期阶段，尽量避免把同样的产品卖给同一个地区的客户，让他们互相残杀。要知道如果你的客户不挣钱，你们就注定不挣钱，所以做生意不要总是为自己着想，而是多为客户着想，只有你的客户能挣到钱，你才能挣到钱。
你们想过没有，也许这个新客户就是原来那个老客户，他们也许在用不同的企业名称来试探你们的诚意，看你们能否兑现承诺，是不是一个好的合作伙伴。如果你们经不起这种诱惑，做出违约的事情来，有可能意味着“鸡飞蛋打”。
Q17如何对市场进行二次开发？
我们是做美发小工具的公司，属专业产品，市场容量有限。公司经过多年的运作，在行业中品牌知名度（分销商层面）和销量一直处于领先地位。地市级的二级分销商很多都在经营我公司产品，这样一来产品的价格透明度越来越高，分销商利润在逐渐降低。
同时，其他竞争产品通过我们建立的渠道强势进入，对我们造成了一定的冲击，部分分销商已经开始放弃我们的产品，甚至省级代理也开始同时经营其他品牌的产品。对此我感到压力巨大。
在这个行业中，终端消费者还没有形成品牌消费意识，只认购分销商力推的产品，而分销商多选择没有名气、同地区中其他同行不经营的产品来做，因为这样可以获得更多的利润。我们应该采取什么样的措施对市场进行二次开发？
答：这是渠道策略和渠道管理出了问题。在某个行业没有强势品牌出现之前，基本上无法形成市场拉力，即客户不会点名要某个品牌的产品，这时候就会导致各级经销商起主导作用，他们推荐谁的产品，谁的产品就好卖，这是很正常的现象。你们要多为经销商着想，如果你们经常走访他们，了解他们的苦衷，解决他们的问题，自然就会赢得他们的信赖。
解决这个问题可以考虑从两个方面去入手：一是提高品牌的市场号召力，形成市场拉力。按照你所说的情况，你们的客户都是专业客户，那么就意味着他们的人数并不多，而且是明白人，可以通过有效的沟通来影响他们的决策，让他们知道你们的产品好在哪里。从你描述的情况看，还看不出你们的产品有什么独到之处，好像是与别人一样的产品，如果是这样的话，就很难扭转局面。如果你们的产品有独到的价值，那么就要去做分销商的客户工作，让客户认同你们品牌的价值，甚至还要做最终客户（即二级代理的客户）的工作，从而自下而上形成拉力。
二是想办法提高分销商的利润空间，我不明白为什么产品的市场透明度高了，利润空间就下来了，这两个因素并不是自然成反比的。大家知道直销产品的价格非常透明，采用全国统一零售价，但是直销人员或经销商的利润空间却相当高。关键是看你们企业的渠道管理水平，如何实现统一零售价（保证经销商有足够的利润空间，甚至是同行业中最大的利润空间），如何避免窜货，如何合理布局二级经销商等。
Q18推广活动之后还需要做什么？
公司每次做推广活动的时候都会为成本“斤斤计较”，尽量设计出经济实用的推广方案。而每次推广活动过后都遇到一个问题，那就是活动结束后不知道还需要做哪些工作。请问，怎样的后续工作才能促进渠道的销售？
答：出现这些问题的原因在于，你们做推广活动的时候，没有明确的目标和计划。你们打算通过某个推广活动达成什么目的？有没有可以量化和衡量的标准？谁对推广活动的效果负全责？这些问题在做推广活动之前如果没有想好的话，出现你所说的那些情况就是必然的。推广活动应当为企业战略、品牌战略或者产品上市服务，而不是为了搞活动而搞活动。
任何推广活动都要讲究投资回报率，有时候斤斤计较是对的，有时候就不对了，要看具体情况。有时候做一些没有作用的小活动，还不如不做。如果你们事先设定了明确的考核目标，有明确的责任人，那么搞完活动之后，就按照事先设计好的计划去跟踪、去落实、去检查，自然不会不了了之。
Q19面对失去的客户，应该怎么办？
我们公司是一家金属表面处理加工企业，多年来稳步发展，是本地该类型企业中规模最大的。
近几年，公司周围又建立了很多作坊式的小厂，工艺水平相差无几，价格却要低很多。很多老客户都停止了与我们的业务联系，产量也减少了一大部分。公司最近考虑通过降价来重新占领市场，但又顾虑会否引起恶性竞争，使竞争对手降到更低的价格。降价是一个行之有效的方法吗？面对这些失去的老客户，应该怎么办？
答：一个企业仅靠规模大是不能说服客户的，应考虑你们企业规模大对客户来说意味着什么，比起那些小企业有什么独到的客户价值？如果大家工艺水平相当，加工质量差不多，那么客户选择时就看谁的价格低，这是天经地义的选择。
做企业要时刻想着为客户创造价值，而不是总想着自己怎么挣钱，客户不是傻瓜，谁为他们着想，他们就买谁的，这是非常合理的行为。所以，你们要想得到忠诚的客户，就必须在客户价值上下工夫，让客户觉得在其他小企业得不到你给的一些价值，让他们觉得作为忠诚客户可以得到更多的利益。
价格战不到万不得已不能打，因为结果一定是两败俱伤，但是如果通过价格竞争可以淘汰大多数小企业，你们倒可以尝试一下。不过，有一个问题令我不解，为什么你们是最大的企业，价格却比别的小企业高，你们的规模经济效益为何没有发挥作用？通常规模越大，成本越低，价格优势越明显。除非是你们以前的利润率太高了，才招来了许多竞争者，让客户离你而去。
在我10年前的培训光盘中就讲过，追求暴利等于自杀，因为在没有竞争时追求暴利，是短视的思维，是损害消费者利益的行为，一旦客户有其他选择，就会马上找别人，这是公平合理的，不要抱怨客户，要从自己身上找原因。其实你们只要问一下离开的客户，他们为何去找其他企业加工，你们在哪些方面出了差错或问题，这是很简单的一件事。
Q20如何打开工业自动化产品的销路？
我们公司和国外企业合资成立一家公司，专门生产一种自动化产品，现在主要找一些自动化产品代理和开发一些用量大的客户，但非常困难。现在的情况是：1产品市场已被很多大品牌占领；2我们产品功能略逊于知名品牌；3我们有价格优势；4我们售后服务好。针对这种情况，请问有没有更好的开拓市场的方法？
答：既然该产品的市场已经被大品牌所占有，你们为何还要进入这种处于垄断竞争状态的红海市场？你们进入的策略是什么，是红海战略还是蓝海战略？如果是红海战略的话，你们进攻的资本是什么？你们企业是否具有“后发制人”的规模经济效益，能比现有的大品牌还有实力？如果是蓝海战略的话，你们的产品有什么独到之处？与大品牌的产品有何不同？能给客户带来什么独到的价值？
靠低价格去竞争是中国大多数企业的误区，以为客户都会选择低价产品。殊不知只有温饱阶层的客户才喜欢低价格、低档次产品，所以建议你们把关注点从价格转到价值。你们是否了解过，在你们参与竞争的工业品市场上，什么样的客户最关注价格，他们是否愿意为了价格而牺牲功能或性能？如果答案是肯定的，你们还有生存的空间。
不过，必须让客户相信你们的价格低是因为规模经济效益，或者在成本控制上有独到之处，要不然大家更愿意相信一分价钱一分货，便宜没好货。因为工业品是完全的理性消费，所以价格低可能意味着采用低端的元器件，或者在工艺、技术、环保、安全等方面省钱。总之要给客户选用你们品牌的充足理由。
Q21如何才能与客户公司的多个部门搞好关系？
我们公司经营模具加工中的常用耗材，所接触的是两个部门，即使用部门和采购部门。我们经常会碰到这样的情况：使用部门认可，但采购总门又不认可；采购总门认可，但使用总门又不认可。请问我们如何能让两个部门都认可？
答：首先，对于工业品来说，客户通常不是一个人，而是四类人：即决策者、购买者、使用者和施加影响者。只有理解了客户的需求，才能够对症下药。要知道这四类人关心的重点不同，所以沟通时的策略也要不同，要针对他们各自关心的问题去分别沟通，千万不要以为搞定一类人就万事大吉了。当四类人的工作都做到家了，那么使用者在施加影响者的影响下会提出使用某品牌的产品，而计划呈给决策者时就不会遭到审批人的责难，购买者得到了自己想要的东西也不会感到被人忽视，这样所有的人都不会成为销售过程中的障碍。
Q22如何摆脱不断模仿自己的尾随竞争者？
我们现在面临的困境是谁做得好，很快就有人模仿，即低成本简单“尾随”，结果导致市场混乱，陷入价格争斗，两败俱伤。我们有一个项目最早在深圳做，很快北京开始有人模仿，不久上海也有人模仿。几年下来，我们的项目客源分流严重，还是原来的规模，总做不大，3家企业日子都不好过。
过去是国有企业垄断，现在一搞商品经济，又常陷入行业内耗、无序竞争。反观国外大公司，哪个不是一路兼并竞争对手、消灭萌芽小公司发展起来的。我们因为观念、习惯，很少可能实施合并、吞并。如果是国外环境，我们一定会走收购其中一家的路。现在的情形是，由于利润降低，我们已经没有多少经费去开发、创新、增加推广、提高服务（我们的项目是提供一种服务）质量，能生存就已经不错了。但我担心客户面对更多选择，一是对服务更挑剔；二是趁机压价。这势必使我们的项目陷入恶性循环。要老板拿出一笔钱去做研发，或是靠高投入做大规模、与竞争者拉开距离，也没那么容易，因为这种投入谁也不能保证成功。真不知如何摆脱这种局面。
答：这个问题是很普遍也是很正常的现象，即使是在市场经济比较发达的国家也一样，关键是产品的发明者(创新者)要学会保护自己，按照市场经济的游戏规则办事。要想最大限度地避免出现类似的问题，就要把准备工作做好，即在新产品推出之前就要想到谁可能会有兴趣跟进？如何防止对手跟进？阻止对手跟进的措施有哪几个？如果这些问题没有答案，就急忙把“好产品”推向市场，无疑是在“趟地雷”，是为行业做贡献，至于企业能否赚钱，就只能是听天由命。所以说，有了一个好概念，或发现了一个新机会并不意味着能成功，充其量只是拥有了参与竞争的入场券，至于在竞争中能否取胜，还要看企业凭什么来建立竞争优势，壮大自己，削弱对手。
在中国，本来就是抄袭者多、创新者少，而追求“投资少、见效快”的企业更是比比皆是，所以防止别人抄袭是必须做的准备工作。为什么在中国市场上这个问题相对说来比较严重？一来我们与发达国家的差距较大，可以抄袭的东西很多；二来很多企业对市场经济的游戏规则还不太理解，只会抄袭；三来大多数企业还没有完成资本的原始积累，没有企业战略，逮着什么做什么，急功近利的太多。所以这给部分创新者带来了许多困惑，似乎“先行者”并没有什么优势，因为创新带来的并不是源源不断的利润，却是一大批跟进者和行业的无序竞争。
之所以会出现这个问题，并不是“中国特色”，而是因为目前国内大多数企业在产品创新的时候少了一个环节，那就是“新产品定义”，即在产品进入研发阶段之前要先做“产品市场”，而不是传统的“研、产、销”模式，这才是市场经济的营销思路。仅把营销的精力放在产品出来以后进行市场宣传上是远远不够的，也是不完整的营销。可以说“新产品定义”是关系到产品创新成败的关键环节，所以我们一般要用6个月到两年的时间来完成这项艰巨的任务，任何产品都不例外。在这个过程中，我们要回答与市场、用户、竞争等方面有关的许多问题（根据行业特征，有相应的问题清单可以借鉴），以确保企业在产品问世后能赚到钱。我们说一个产品“畅销”与“赚钱”是两个不同的概念，只要找到了创新的源泉，发现了消费者或潜在消费者的需求，新产品就可能畅销，但是如果未考虑到加入竞争的新对手的话，就经常会出现产品畅销却不赚钱。因为任何一个企业要想赚钱就要考虑设置“进入壁垒”，不管是利用专利还是利用价格、技术、工艺等。只有打消了竞争对手的念头，形成了一定的市场威慑力，才可能营造一个有利于自己的生态环境，企业才可能赚钱，这就是人们常说的竞争优势。在市场经济环境中有这样一个原则，那就是企业既要自己过得好，又要竞争对手过得不好。只顾自己往前跑是不够的，必须事先想好如何建立进入壁垒，过河拆桥。实在无法建立进入壁垒，也可以通过协同竞争的方式化敌为友。
中国之所以会出现那么多的重复建设、恶性竞争，除了地方保护等政策性原因之外，很重要的原因是许多企业对市场经济的游戏规则不理解。很多企业做市场营销还停留在“舞台表演”的阶段，总是愿意花大力气去做市场宣传，特别是广告宣传，不知道市场营销的真功夫是体现在“地下工作”上，即寻找创新的源泉和“新产品定义”。等到竞争对手加入竞争后再去想办法已经晚了。企业必须学会做前瞻性的、预防性的准备工作，把可能发生的问题预见到，把可能采取的措施事先想好，才有希望达到战争的最高境界“不战而屈人之兵”，这才是市场营销的核心和本质所在。
Q23如何在直销与分销中做选择？
我公司生产和销售通信增值业务的语音板卡，市场面向全国。公司管理层拟放弃多年的直销模式，追随竞争对手，实行全面分销。但调查显示，该产品市场规模太小，不知适合与否？我们如何在直销与分销中做选择？
答：要回答这个问题首先要看客户是什么性质，是企业客户还是普通消费者；其次要看企业最关心什么。从客户性质的角度看，一般说来，大多数工业品（即企业客户）都具备这样三个特点：一是客户群相对集中（数量有限）；二是每宗生意额通常较高；三是重复性购买。所以对于工业品（即企业客户）来说，直销是大多数企业的选择，当然直销也有很多种形式，时机成熟后可以转化为网上交易，这是更高效、更省钱的直销模式。对于直销模式来说，一般是通过“销售漏斗”来管理重点客户和销售队伍，做到精耕细作，把市场和用户牢牢地控制住。而对于耐用消费品来说，客户群相对较大，每宗生意额尽管较高，但是一般不会重复购买（在短时间内）。对于快速消费品来说，通常客户量更大、分布面更广，尽管是重复购买，但是每宗生意额较小，所以这两种产品一般会选用分销、代理或零售模式。从企业关心的重点来看，每一种销售渠道都有其优点和缺点，因此直销与分销没有绝对的好坏之分，要看企业最关心什么，换句话说什么对企业最重要。是最关心渠道成本还是最关心市场覆盖？是最关心渠道控制还是最关心利润率？渠道选择是为本企业的营销战略服务的，明确了企业的营销战略，渠道该如何设计就非常简单明了，在没有营销战略的情况下谈渠道选择是无的放矢，只能解决战术层面上的问题。当然企业也有可能采用混合式渠道模式，比如大客户采用直销，其他客户采用分销；在某个地区直销，在其他地区分销等，要根据具体情况进行战略设计才行。
Q24如何进行客户分析？
我有一个客户已经和我们公司进行了三个月的合作，公司规定三个月后须对客户进行综合评估，以考察其潜力及与公司的配合度，达到双赢的目的。请问如何进行客户综合分析，需要哪些资料，应从哪些方面评估？
答：如何进行客户分析，一个企业必须有统一的格式和标准，而且是自上而下，不能自下而上，更不能因人而异。就像一把尺子一样，千万不能随意改变衡量标准，否则就可能出现“移动靶”的问题，让从事这项工作的人无所适从。这就要求企业首先要明确分析方法、分析流程、评估参数、评估标准等基本要素，即员工事先知道要评估什么，从什么角度去评估，按照什么标准去评估；其次要对员工进行系统的培训，使大家对评估标准有一个统一的认识，知道如何理解公司的要求和标准，知道去哪里找数据、找资料、做好沟通工作，不能假定规定出来了，大家自然就理解了，就知道该怎么做了；最后才是按照规定的流程要求每个员工进行分析。否则某些员工即使按照自己的理解进行了客户分析，也会由于没有统一的衡量标准而失去公正性，“好与坏”自然就很难鉴别，或者很随机，让员工感到不公平。
这里涉及一个非常基本的管理原则问题，任何企业在管理方面的基本要素都大同小异。布置工作时一是要先设定工作目标；二是明确每项工作的责任人；三是明确每项工作的衡量标准和考评时间；四是明确每项工作的考评人或考评小组。当然企业也可以根据需要增加一些要素，以适应本行业、本企业的特殊需要。出现上述问题的主要原因是衡量标准不明确，事先并没有给员工进行相应的培训。要解决这个问题，企业最高层必须让部下明白公司想做什么，管理层最关心什么，应当从哪些方面对客户进行评估。
Q25营销中心如何管理重点客户？
我们是一个有三家分公司的工业品制造企业，80%的业务来自25%的客户，由分散在不同地点的三家公司操作。作为总部的营销中心，是否需要对这些重点客户进行管理？如何管理？
答：不管是什么样的企业都要树立这样一个概念：“对客户区别对待”，而不是一视同仁。因为不同客户对企业的价值（贡献）不一样，所以得到的服务标准也不一样，这类似于星级酒店，级别不同，服务标准也不一样，当然企业对客户区别对待并不能导致歧视，即在同一类客户里服务标准必须一样。
一般把客户分成优质客户、一般客户、低价值客户。这项工作完成后，企业就可以把好钢用在刀刃上，集中有限的资源用于维护优质客户，开发优质客户，提高优质客户的贡献率，让优质客户感到与众不同，得到了“优待”。企业可以设计不同的级别，使客户消费的越多，其“级别”越高，得到的服务层次也越高，从而让优质客户有“奔头”，愿意继续往上走，成为更高级别的客户。以利益驱动的形式使优质客户对企业（或品牌）产生忠诚，这才符合市场经济的一个重要原则，即平等的“利益交换”。
现在很多航空公司、通信运营商、商业银行、保险公司等都开始对消费者区别对待，把用户分级别管理。对于一般客户来说，服务的层次、响应的时间都比优质客户低一个档次，企业要用最少的资源去维护这些客户，从而降低成本。如果一个业务人员服务20个重点优质客户的话，那么一个业务人员可能服务50个一般客户。当企业有了这样一套系统后，就有可能吸引更多的客户，并把部分一般客户逐步转化为优质客户。而对于低价值客户来说，要进行系统的整理。如果是暂时性的问题，可以继续留下来考察一段时间。如果是长期性的问题，要么采用更低成本的模式去服务这些客户，比如降低服务标准和档次、延长服务响应时间等；要么主动放弃或者提高门槛，阻止低价值客户进来。很多外资银行在国内对低价值客户都采用了收费的方式来提高门槛，从而阻止低价值客户进来。
作为总部的营销中心，其定位和职责范围非常重要，必须在公司范围内达成共识。在我看来，执行机构在分公司、营销中心的主要任务就是制定营销政策和流程，即明确业务人员都要做些什么、如何做，业绩评估标准是什么；然后对分公司人员进行系统的培训（而不是具体地管理他们的日常业务工作），使他们理解公司的基本要求；最后就是监督执行，定期地检查政策执行情况，对每个业务人员的表现和业绩进行总结分析。当然，如果企业的重点客户很少，而且集中在总部附近的话，也可以有所分工，比如总部负责重点大客户的直销和管理，而分公司负责渠道的建设和中小客户的开发，这要视行业特征和产品特征来定，不能一概而论。
Q26在没有价格优势的前提下企业如何竞争？
我们是一家做微动开关的台资企业，公司的产品从质量到工艺，在同行业都属于中上产品。但这一年来受浙江一带的微动开关厂家的冲击，我们的销售额下降了很多。浙江的厂家价格比我们低很多，由于我们是台资企业，各方面成本都要比本土企业要高，但我们把握一个宗旨：质量一定要把好关。在这样的情况下我们应该如何开拓属于我们的市场？
答：如果一个企业能发挥规模经济效益，其综合成本自然就低，这种企业就有资格参与主流市场的竞争，并且通过不断扩大规模来降低成本，尤其是采购成本，使进入壁垒越来越高，从而阻止新对手加入。可以说做主流市场的企业要把精力放在供应商那里，树立采购部是公司利润源泉的概念，去赚供应商的钱（节省采购费用）。
但是，如果一个企业没有规模经济效益，或者不具备成本优势，则只能在次主流市场上下工夫，即集中精力做“优、特、专”的产品，通过差异化来求生存。尽管次主流市场的规模比主流市场小很多（可能小一个数量级），但是由于目标客户认同“优、特、专”的价值，所以利润率就比主流市场高很多（有可能高一个数量级）。所以专注于次主流市场的企业要把工夫放在目标客户那里，去发现目标客户的深层次需求，避开与大型企业的正面冲突。
当然，企业能否让用户认识到“优、特、专”产品的价值是成败的关键。在这里，企业不能停留在“卖产品”的层面，必须上升到“卖思想”的境界才行。即让目标客户明白“其实什么最重要”，要突出产品的价值，而不是价格，从而让目标客户用“放大镜”看自己的优点，用“缩小镜”看自己的缺点，这才是体现营销水平的功夫所在。其实，这个世界上并没有绝对的性能好、价格低的产品，否则所有的竞争对手早就都“死掉了”，只有相对的、在消费者看来更物美价廉的产品，关键要看谁会“教育市场，教育客户”。
Q27大型设备类型的销售如何划分客户、管理客户？
大家都知道客户的80/20原则，但却不容易做到，客户的划分不是那么容易。长久合作的客户容易划分，但如果是大型设备类型的销售，又如何划分客户、管理客户？划分的标准怎么制定？
答：对于你提出的大型设备大到什么程度、价值多高、产品属于什么性质了解不够，所以只能从比较宏观的角度看问题。
我们要分清楚你的客户是重复消费还是一次性购买，即某个客户在未来2～3年的时间里，是否会重复购买。如果不是，基本上可以认为是一次性消费客户。对于这一类的客户，关键是客户的初选。如果同时有多个客户，那就要从成功率、客户订单大小来排队，列出优先级，以最小的代价来赢得最大的回报，这个过程叫客户识别。
因为企业的资源总是有限的，业务人员的精力也有限，所以一旦资源不够用，就要有所取舍。所谓80/20原则并不是那么严格，主要是讲在资源不够用的时候要有取舍，抓住重点。如果你的客户属于重复性消费的客户，就可以用销售漏斗来管理客户。但是采用销售漏斗管理的前提条件是：重复消费与单笔交易价值高，两者缺一不可。在销售漏斗上很容易看出哪个客户价值大，哪个客户价值小，所以在资源和时间不够用的时候，要把精力放在给企业创造更多价值的客户身上，以得到更大的回报。其实这背后都是基于同一个道理，那就是在市场经济环境中，因为企业资源是有限的，所以对不同价值的消费者要区别对待，而不是一视同仁。
Q28如何做好营销过程的市场和客户维护？
我们是电缆制造行业，客户分为两类：一类是为企业取得高利润的客户——专卖店（价格相对高）；另一类是为企业取得市场的客户——电力部门（相对价格低）。由于价格悬殊，使得某些专卖店直接向电力部门进货，损害了企业利益。请问：哪个客户更重要？在营销管理政策上应如何平衡二者利益？如何做好客户维护和市场维护？
答：这个问题应当由贵公司高层管理团队坐下来共同探讨，你们认为哪个客户更重要，你们想要市场份额还是要利润，这个问题解决了，答案就有了。
从渠道管理的角度看，如果你们采用多渠道战略，就要严格地划分好地盘，避免出现“窜货”。从你提供的这些信息看，你们是否允许电力部门把产品卖到专卖店去？如果不允许，是否有明确的制度和惩罚措施？如果这些都没有，或者有制度但是不发挥作用，那就是你们管理水平的问题，而不是经营模式的问题。任何一个采用多渠道战略的企业都会面临这些问题，关键是看你们如何管理。另外，你们为什么采用价格悬殊的策略，背后的道理是什么？两者的目标客户群（即客户的客户）是否一样？通常说来，采用多渠道战略是为了用不同的渠道覆盖不同的目标市场，各客户群体之间很少重叠，否则发生冲突就是必然的。
Q29如何打开新市场？
我刚到一个新地方上任，主要负责汽车销售的市场宣传和品牌推广。我们的汽车是市场垄断，每个城市只能有一个经销商，不会出现第二家。但由于该品牌进驻中国的时间不长，需要大力的推广，我刚到这个城市该如何打开新市场？
答：市场垄断有好处，也有坏处，关键要看你的产品是为哪部分人服务。如果你的客户属于非主流市场（属于极优、极特、极专的产品，比奔驰、宝马还要贵，或者是另类产品），就没有问题。因为你所服务的是极少数人，只要把产品的价值、优势和特点讲清楚了即可。
如果你们的产品属于“大路货”，是为主流市场服务的，就很难做起来，因为主流市场需要形成旺盛的需求，只有你一家经营反倒麻烦，因为市场宣传的力度不可能太大，很难形成“势”，品牌也做不起来。在这种情况下，就要看厂家的市场营销战略了，作为后来者进入中国市场的支点是什么，即靠什么赢得竞争？该汽车品牌的差异化特征是什么？市场定位是什么？目标市场规模有多大？在众多的品牌中目标客户为什么应当选择你们？这都是厂家需要给你们培训的内容。
Q30为什么我代理的产品好，却打不开销路？
我正在代理某公司生产的一种新开发的物理式制氧机，出氧量为30%，是国际医学界公认的标准级富氧，适合全家人使用。我开了一家专卖店并且免费体验，店面的位置就在我市最大的住宅小区对面。前来吸氧的人一直不多，更不要说销量。我也在小区里和附近进行宣传，但效果不佳。还在报纸等媒体上做了一些广告，效果也不太好。我代理的产品要比化学合成氧、医用氧好得多，但为什么总是打不开销路呢？
答：任何一类新产品问世时，都意味着对传统产品的挑战，甚至颠覆，所以要想让新产品取得成功，必须做好几个方面的工作：一是了解已经消费了传统产品的客户对那两类产品在哪些方面不满意，找出最关键的三个要素；二是了解那些有需求但是没有消费传统产品的潜在客户为何没有消费，主要障碍和顾虑是什么？也找出最关键的三个要素；三是看一下你所代理的新产品有什么独到的价值，是否解决了传统产品存在的普遍问题？
如果你的产品解决了上述6个要素中的绝大多数问题，就证明你的产品有希望成功；如果你的产品未解决上述6个要素中的任何问题，就证明你的产品没有什么价值；如果你的产品有独到的价值，就要进行市场“教育”工作，即告诉消费者和潜在客户，你的新产品比原来的那两类产品好在哪里，给消费者带来了什么独到的价值，解决了哪些原来的产品无法解决的问题（尤其是那6个要素），这样消费者就会接受你的产品。
Q31如何提升品牌效应？
我现在从事某品牌产品的销售，主要经营高档次电脑周边产品。产品质量非常好，获得美国多项认证，在美国的销量相当好。但目前国内真正认识了解此品牌的人很少，虽然所有见过该品牌产品的人都对其外形及质量等赞不绝口，但均接受不了价格。我认为并不是因为价格太高，而是品牌在国内的影响力不够。请问在资金投入不太大的情况下如何提升品牌影响力度？
答：第一，一个产品通过了认证，仅意味着可以上市销售，并不是高质量的代名词，只是具备了参与竞争的必要条件而已。第二，在美国的销量相当好是个什么概念？是同类产品中的市场老大，还是绝对数字以我们的标准来看比较大(比如几千万人民币)。第三，说产品好的人往往是一些并不想买的人，而挑产品毛病的人才可能是真正的买主，因为不想买的话，说几句好话无妨。第四，如果客户认为产品价格高，就说明在客户心目中产品的价值有限，没有达到客户的期望，因为任何产品都没有绝对的价格高低问题，关键是客户是否认同其价值。第五，一个产品的好坏不是厂家说了算，或者是自认为产品如何。必须换位思考，站在客户的立场上去看问题。第六，大家对什么是“质量”并没有统一的认识，所以很难用笼统的概念去说明问题。
总的说来，要解决这个问题，就要针对目标客户去做认真的市场调查，不要“想当然”地下结论（凭感觉主观地下结论）。到底是价格的问题，还是品牌的问题，或者是其他的问题，要根据市场调查的结果才能下结论。另外，品牌不是宣传出来的，是产品本身的定位给消费者留下的印象，只有令消费者使用以后感到满意，才能逐步建立起品牌形象，靠市场宣传是不能解决品牌问题的。
Q32重型机械行业如何宣传企业及产品？
我们重型机械行业面对的都是一些比较成熟的工业用户，在定项目时，基本都是通过招（投）标的形式进行。公司参加过一些专业展览会，也通过电视、杂志等媒体进行宣传，但效果不是太理想。请问重型机械行业应如何进行宣传才能取得良好的成效？
答：工业品的营销与快速消费品和耐用消费品完全不同，所以不能像快速消费品和耐用消费品那样，靠广告宣传来开拓市场，更不能在感性营销上下工夫。对此，我有几点建议：
一是工业品的客户是完全理性的决策，他们关心的是性价比和服务，而不是广告做得如何。广告只能起到提高知名度的作用，却很难起到提高偏爱度的作用，客户需要近距离接触才能产生好感。当年我们做工业品市场开发时举办了很多技术研讨会，通过技术方面的交流来吸引客户，让他们加深对新技术、新产品的了解，从而对我们的产品产生好感。另外就是在专业杂志媒体（不是大众媒体和财经媒体）上发表软文，以影响决策者、使用者和施加影响者，使他们更放心。
二是通过“标杆客户”的影响力去开拓市场。在各个重点市场选择有影响力的客户重点培养，帮助他们成功，并用他们的成功案例去影响其他客户。当年我们分行业搞过很多用户大会，让成功的客户现身说法，把他们使用我们产品后的心得、效益讲给其他潜在客户听，通过鲜活的应用实例来打消潜在客户的顾虑。
三是全方位服务客户。对于工业品来说，客户通常包括四类人，即决策者、购买者、使用者、施加影响者，他们关注的重点不同，想获取的利益也不同，因此不能一视同仁，必须区别对待，让组成客户的这四类人都满意，这样更容易获得客户的青睐。
Q33淡季时，降价是否是最佳选择？
我在红星集团卖场里开了一家橱柜连锁店，无论是店的面积和店面设计都是独一无二、非常有特色的，但是店的位置较偏，自开业以来生意一直不好。卖场内的管理人员认为一是淡季，卖场内人气较差；二是大家都在降价，而我店不降价。但我认为原因不应在此，而且高档的东西一旦降价会对产品本身产生负面影响。不过我也很矛盾，宣传和活动都一直在做就是不见效果。七月份人气已逐渐回暖，而进我店的人却很少。请问，降价是最好的办法吗？
答：首先，对于家具类产品来说，店面的位置是非常重要的。如果位置不好，不在消费者参观选购的主路线上（不管是逆时针走还是顺时针走），甚至需要拐弯或者刻意找才能发现的话，再好的装修、再有特色的店面也不起作用，因为很多消费者来之前并没有明确买谁家的产品，需要看过之后才能决定。除非消费者是冲着你来的，那就需要非常强的品牌拉力，让消费者找上门来。
其次，你们为什么选择比较偏的店面，是没有选择余地了，还是图便宜？如果是前者的话，就不应当进入这个商城，或者是耐心等待，直到有合适的位置了再进入；如果是后者的话，就是战略决策错误。看看麦当劳、肯德基是如何选址的，一定要选在交通要道上（这是规定动作，是没有商量余地的必要条件），而且是某个地段的最佳位置，即使比旁边的位置（或比偏僻的位置）租金贵几倍也在所不惜。不知道你们在选址前是否有人调查过（蹲过点），经过你们这个店面位置的潜在消费者每天有多少，占进入该商城的人比例有多大？该位置是否处于消费者参观选购的必经之路上（即主通道上）？
最后，什么时候降价都不是企业的最佳选择。如果你想增加客流，就要想办法把进入该商城的客流引导过来。如果在周末经常搞一些促销活动，派人在主通道上引导潜在客户，通过市场宣传形成一定的品牌拉力，也许情况会有所改观。在我看来，一个高档的品牌企业千万不要想着去打价格战。如果你的产品有差异化，别人降价与你没有关系，即使真要降价，也要用赠品、配套产品、增值服务等手段去变相降价，而不是直接降价，否则会影响品牌形象。
Q34如何做新产品推广？
我是福建一公司事业部的经理，今年公司引进了一个新的产品，让我们部门做推广。这个产品在市场上已经有许多同类型产品，并且价位也比我们的低廉。在这样的情况下，是否有什么更好的销售手段，来帮助我打开自己的市场？
答：你的产品与市场上现有的产品有没有差异化特征，我们所说的差异化特征是指完整产品的差异化，即包括服务和产品的外延部分，而不仅仅是核心产品的差异化。如果完整产品没有任何差异化，那就是决策的问题了，你们为何要引进这样一个毫无差异化的产品？对于同质化产品来说，唯有价格最低才能取得成功，这是市场营销的基本原则。如果产品没有差异化，价格又比别人高，那就必死无疑，如果完整产品有差异化，那就可以通过市场营销来开展工作。
我们曾经给优秀的销售人员下过这样一个定义，那就是把一个在消费者看来不如竞争对手的产品以高于竞争对手的价格卖出去，并让客户感激你。这一点能做到吗？当然能！要做到这一点，前提是产品有差异化特征，可以通过专业的销售人员培训使他们上升到“卖思想”的境界，即改变目标客户选择产品的标准，把客户的关注点拉到本企业所擅长的领域上来，从而放大本企业的优点，让目标客户相信我们的产品比竞争对手的产品价值更高，更能满足客户的需求。既然价值高，客户就愿意付更高的价格，既然花高价买了合适的产品，自然感到称心如意，所以会感激销售人员，帮他们作出了恰当的选择。
另外，新产品上市是一门学问。你们在上市前多长时间开始做上市工作，是否提前三个月到半年就开始策划工作？你们的新产品是否有一份完整的产品说明书，是否有一套规范的新产品上市计划书？在上市前你们是否完成了销售渠道的培训，做好了相应的销售工具，各种配套的宣传材料是否都齐全了……如果这些问题都没有答案，那就表明你们还没有准备好，还需要先把“家庭作业”做好了再上市推广，或者请专业化的公司协助你们做好准备工作。
Q35企业管理者如何避免“事必躬亲”？
我是一家公司的副总经理，工作中我尽量避免事必躬亲，可如果我不给出明确指示，属下似乎就不知道去做他们该做的事，请问这是何原因，应如何处理？
答：这个问题在国内企业里很普遍，因为大多数管理者都没有接受过系统、专业的管理方面的教育或培训，习惯凭着感觉做管理，对什么事情该放权、什么事情该集权把握不住，其实职业经理人是训练出来的，不是天生的。
要想不“事必躬亲”，就必须作出“明确指示”；如果既不作出明确指示，又不“事必躬亲”，那员工肯定不知道该做什么，这是很正常、很合理的现象。导致这个问题的根源很复杂，有各种各样的深层次原因，因为信息有限，我们不好判断。从这位老总提出的问题我想原因可能有三个：一是目标管理问题。现代企业普遍采用目标管理体系，即给员工设置非常明确的目标，希望员工做什么事情，做到什么程度算优秀，做到什么程度算及格；该项任务何时必须完成，完成的标志是什么；由谁来检查完成的结果。这几个问题讲清楚了，员工就知道该干什么了，如果缺少一个或几个方面，就必然会出问题。
二是战略设计问题。一个企业大到一定程度（营业额接近一亿），组织就开始变得复杂，相互之间的合作与配合就开始出问题，因此企业必须有一个清晰的企业战略。有了企业战略，大家就知道本职能部门在整体战略中扮演的角色，与其他部门之间的“握手关系”，知道如何做有利于企业的总体战略实施，才会有积极性和主动性，即使上司不“事必躬亲”，部下也会按照战略设计的要求去做事情。
最后是战术监控问题。有了企业战略，还需要各级管理者设计战术监控制度，能把战略任务分解成若干战术“动作”，每个动作都有具体的完成时间要求。而上级管理者就是定期检查所有“动作”的进展情况，可以是每周检查一次，也可以是每两周检查一次。
总之，企业的高层管理者“事必躬亲”并不是坏事，尤其是在企业战略设计、部下人员培养、重要流程设计和监督考评等方面必须“事必躬亲”。还有一条就是高层管理者要把更多的时间用来“管人”，而不是“管事”。如果有可能，建议他们建立例会制度，每周开一次例会（少则30分钟，多则3小时），把本周的主要任务和要求跟每个部下讲清楚，下周开会时首先检查上周任务的执行情况，然后再布置本周的任务，这样就能形成良性循环。
Q36中型企业如何再上一个新台阶？
我们企业是有20年历史的中型企业。为了使企业再上一个新台阶，去年我们开始不断加大市场部和销售部的力量。虽然招了许多业务员，投入也挺大的，业绩却没太大提高。而且业务部门总认为是产品本身的问题不能吸引客户，才导致销售量无法提高。于是就出现了部门间配合不好，企业内耗严重。
请问在这种情况下，作为企业老板应该怎么办？
答：企业的发展是一个系统性工程，不是某一个环节可以决定的，所以仅靠加大市场部和销售部的力量是不行的。如何才能系统地思考并解决这个问题呢？
第一，贵公司是否制订了科学的５年战略规划？是自己做的，还是请咨询公司协助做的？依据是什么？是否进行了系统性的市场调查和重点客户访谈？如果这些工作都没有做的话，那么在任何方面加大投资都是赌博，因为没有依据。企业要想健康发展，就必须把战略规划纳入议程，成为最高管理层每年都必须做的“规定动作”。
第二，如果贵公司已经有５年战略规划，那么自然就会形成各个职能部门之间的互动，各个部门之间扯皮的问题就会减少，内耗随之降低。因为大家的目标是一致的，分工是明确的，利益是一体的。当然，如果贵公司还没有战略规划，那就只能靠老板的智慧了。如果老板心中有数还好，但是这样的企业肯定长不大。
第三，贵公司的产品开发计划是由哪个部门负责的？如果是研发部门或技术部门负责的，那么贵公司就是典型的产品驱动或技术驱动型企业，而不是市场驱动型，这样的企业做出来的产品有时候很畅销，有时候就可能不好卖，而且很容易出现您所说的业务部门总认为是产品本身有问题，所以销量上不去的情况。
第四，产品本身的问题是多种多样的，不能一概而论，要细化到具体的问题，到底是产品质量的问题，还是功能或性能的问题，或是其他问题？
第五，如果产品质量没有问题，而是产品的功能和性能不符合市场的需求，那就是结构性的矛盾了。在跨国公司的产品开发体系里，业务部门（市场部下面的产品市场部）决定了产品的性能和功能，即一个产品长成什么样是业务部门决定的，研发或技术部门只是实施部门而已。这样任何新产品的开发和推出都是基于市场的需求和竞争的状况，不会出现闭门造车的情况。
Q37中小企业如何做好产品创新？
中小企业无法投入大量资金去做产品创新，即使有新产品，也无法让大多数人所知道。能否通过打广告作宣传，这样是不是至少可以多赚点呢？
答：第一，很多人都以为产品创新需要投入大量资金，不知道这个假设是怎么来的。为什么大家认为做广告就能多赚钱？可以说这是当今中国绝大多数企业的管理者经常陷入的一种思维误区。
第二，如果大家了解产品创新的定义，了解产品创新的流程和方法，就会知道：产品创新并不是核心技术的发明创造，更不需要投入大量的资金，而是以市场为导向，以客户为中心，去做地下工作，在客户那里寻找创新的源泉，这些投入充其量只有广告宣传的10％或者1％。
第三，对于中小企业来说，不能把关注点放在核心产品上，而应在局部、甚至微小的地方去创新，即产品创新要基于市场的需求和客户的需求，而不是技术驱动或者产品驱动。
第四，中小企业绝对不能参与主流市场的竞争，因为没有规模经济效益，只能在次主流市场上靠产品的差异化求生存。而产品的差异化不是宣传出来的，是产品本身固有的。
第五，看看中国最具创新能力的行业——中餐业就会发现，没有哪个中小餐馆是靠广告吸引客人，因为没有钱去做广告，而是靠几个拿手的好菜、靠口碑去传播。这些好菜不是每个餐馆都有的，这样才能立足。只有当企业做大了，开始连锁经营了，才开始打广告。
第六，希望大家千万不要陷入广告的误区，更不要把广告理解成营销。
Q38新产品的卖点如何确定？卖点是不是越少、越集中越好？
答：新产品的卖点应该在产品问世（即设计开始）之前就必须明确，如果等到产品都生产出来了才去找卖点就已经晚了，因为即使找到卖点也很牵强，只能用于炒作（忽悠），而没有实际意义。企业必须把卖点设计用到产品当中去才行，所以产品定义就是必不可少的一个环节，通过产品定义来寻找客户价值，再把客户价值变成诉求点，这才是正路。
中国企业目前普遍采用USP这个工具来找卖点，而跨国公司普遍采用FAB这个工具来找买点。这是换位思考后的产物，中国企业关心的是企业如何赚钱，而跨国公司关心的是如何为客户创造价值，两者层次不同，结果就不同。你替客户想得越多，得到的回报就越多。对于越来越理性的小康型消费者来说，他们不会轻易相信卖点，但是他们会相信买点，因为他们最关心自己的利益。买点通常不会超过5个，大多数情况下有3个买点就可以了。
Q39中小企业如何进行战略转型？
我们是一家中小企业，现在准备进行转型。在利润越来越薄的今天，我们该如何进行战略转型？
答：中小企业如果参与大众化商品的竞争，利润必然越来越薄，这是大众化市场的必然结果，只有那些具有规模经济效益的大企业才能在微利的环境中生存下来。对于中小企业来说，最忌讳的就是跟着大企业走，靠低价格来赢得客户。
要想实现战略转型，首先要理解20时代的市场营销特点，不要停留在10时代的思维误区里，千万不要参与主流市场上大众化商品的残酷竞争，把关注点放在次主流市场上，通过挖掘目标客户的深层次需求，为一个或几个小众化群体创造独特的价值，即优、特、专的差异化产品。要知道企业要想赚钱就必须给客户创造价值，没有价值的产品，消费者凭什么买单？这是最公平不过的道理，市场经济讲究的是利益的平等交换，如果企业不能为客户创造价值，还要客户去买单，那与欺骗没有两样。
Q40为什么意向客户会从手中流走？
我是一家软件公司的销售人员，以最基本的销售方式——电话销售来寻找潜在的客户。但不知是公司的品牌不响，还是因为自己的业务能力不够，本来有一定意向的客户会在我问其是否购买我公司产品时，对我说“NO”。我该怎么办？
答：遇到这种问题时，你可以参考以下六个原则来应对：
原则一：清楚客户的意图。你所说的用户有意向是什么概念？是对这一类产品有意向，还是对贵公司的产品有意向？他们愿意花多大的代价来获得类似的产品？如果是因为贵公司产品的价格超出了客户的期望，那就根本不能算是有购买意向。
原则二：明确你的目标。贵公司是否给业务人员以明确的指示？该产品的目标客户是谁，即哪些行业、哪类企业是本企业产品的首选目标？如果没有明确的目标客户概念，业务人员就会像“没头苍蝇”一样乱跑乱撞，毫无章法地做销售，效率自然不会高。
原则三：让成功案例说话。贵公司的产品已经有多少客户了？是否有一批成功的客户可以作为标杆来宣传，即是否有客户使用后的反馈意见，有客户使用前后的价值对比？是否有客户的投入产出分析？如果有成功案例说服力会大大提高。
原则四：让员工分享经验。贵公司其他电话销售人员做得好吗？如果有成功者，那么他们成功的原因是什么？他们都做了些什么？是否经常让成功者把经验与大家分享，从而带动整个公司的业绩提升？
原则五：不要忽视培训的重要。你们在上岗前是否接受过销售方面的培训？比如销售流程的指导，如何做电话销售，如何谈判，如何回答客户刁难的问题等。如果连这些基本的培训都没有，大家只靠自己的聪明才智去发挥，企业就很难成功。
原则六：销售模式量体裁衣。像软件这样的“复杂产品”，贵公司为何采用电话销售模式？这背后的原因是什么？你们的产品是家喻户晓的大众化产品吗？客户的需求需要培养（教育）吗？你们是一家知名品牌企业吗？如果都不是的话，可能要检讨公司的运营模式。
Q41被别人摘了“果子”怎么办？
我们公司是一个国际性大公司在国内的代理商，主要做中国地区的产品应用推广。经过一年多的努力，通过免费试验、小批量应用等方法，终于得到该公司的认可并批准立项。按照该公司的采购程序，要进行全球招标。由于采购金额超过500万元，必然会有一些利益相关者介入。而我们几乎没有办法和该公司的关键人物联系。结果，一个国外公司中标，但该中标公司并不明白该项目的核心问题。由于我们向生产商投诉，目前该项目暂未执行。请问：如何才能挽回这个项目？如果不能，今后如何才能避免这种情况的发生？
答：从你提供的有限资料来看，有几个方面今后应加强注意。
第一，拓宽与合作方的沟通网络。沟通网络应该要覆盖到决策者，如果无法与决策者建立联系，那就不可能赢得竞争，这是最基本的常识。
第二，重视营销过程中的各个方面。对于工业品的营销来说，客户是一个笼统的概念。因为在营销中涉及四个方面的人员，即决策者、购买者、使用者和施加影响者，忽视任何一个群体都可能出问题。
第三，争取与合作方建立起健康的互利关系。从你的事例中可以看出你们与厂家的关系不健康，在客户已经认同厂家的前提下，厂家理应支持一个代理去竞争，而不能让多个代理去自相残杀。代理的选择可以按照地盘（区域划分），可以按照接触客户的时间先后（申报制度），也可以按照代理的贡献和价值大小（客户优选），这样才是比较规范的管理方法。
第四，控制好客户端。代理商的价值主要体现在客户控制上。如果代理商无法控制客户，就失去了最重要的价值，只能做一些开拓市场的工作。
Q42OEM销售与品牌销售出现冲突怎么办？
我公司主要的产品销售途径包括OEM销售与自有品牌销售。因为自有品牌价格太高，与OEM客户的产品价格有很大的差距，使得品牌经销商和消费者非常不满。自有品牌产品与OEM产品的销售产生了极大的矛盾，该如何平衡二者之间的关系？
答：出现这种情况说明贵公司运营模式有问题。怎么可以将同样的产品用不同的品牌和模式去销售呢？这样做的目的是什么？为什么要选择自相残杀？别说价格不同了，就是价格一样也不能同时存在。
通常说来，在一个特定的市场上（某个地区），要么通过OEM方式给别人贴牌生产，自己躲在后台，由品牌拥有者去开拓市场、管理渠道、提供服务；要么用自有品牌去开拓市场、管理渠道。这两者不能同时存在。
不过，如果OEM与自有品牌在品质上、在指标上有客户看得到的明显差异，另当别论。那就是两种不同产品的定位，经销商和客户都不会有意见。
贵公司如果做好区域规划，也能避免矛盾的发生。比如，在某个地区（国家）销售自有品牌，在另外一个地区（国家）用OEM方式销售。注意要做好区域管理，避免在两个地区间发生窜货的情况。
Q43如何与竞争对手合作？
我们是一家拥有自主开发及核心技术的私营企业。有一家竞争对手的做法非常令人头疼他们利用低价手段，在早期获得了相当多的代理，建立起非常通畅的销售渠道。他们的弱点是没有自主开发的产品。但该公司常常以高价买通我们的供应商或是职员来获取产品。日前，我们开发了一款新产品，在市场上销售很好。这一次，该公司主动与我们联系，希望购买该产品的核心部件。我们担心的是，如果卖给他们，他们必定以低价出售产品；如果不卖，他们很可能故伎重演。现在我们左右为难，请问应该怎么办？
答：既然如此，你们为什么不坐下来谈合作？既然对方有销售网络，没有技术；而你们有技术，没有销售网络，这不是很好的互补模式吗？为什么要选择去竞争？
如果你们合作的话，他们就不需要花高价去买你们的核心产品，而你们也有了畅通的渠道，是一个典型的双赢模式。
如果你看过我的《不战而胜》，或我的市场营销战略光盘的话，也许还记得“协同竞争”的案例吧？这是一个实践协同竞争的好机会，为何不与对方签订长期合作协议，由你们供应给他们核心部件，这样只要对方成功，你们也就成功了。
他们既然花了大价钱从你们这里买核心部件，怎么会以低价销售呢？除非是你们的销售渠道费用太高，或者销售能力严重不足，才会出现你们的最终产品价格高于他们的最终产品价格。
如果真是这样的话，就不如退一步，做一个核心部件供应商，就像当年VCD核心部件的生产商一样，把产品卖给几百家中国企业，而自己不必出面销售最终产品，做典型的隐形冠军。
Q44高端产品如何推广？
我们是一家生产和销售窗帘的外资企业，产品属于世界顶级水平，价格和质量都很高，是市场的领导者。目前我们主要是通过传统的窗帘店、DIY卖场销售，也在进入相关产品的销售渠道，但销量一直上不去。请问应该如何推广？
答：高端产品一般都是针对次主流市场或非主流市场，而不是主流市场。如果你的客户只占总消费的10%左右，而价格比主流市场高30%～50%左右，那就是次主流市场；如果是顶级产品，市场规模比例可能低于市场总量的1%，而价格一般是主流市场的2～5倍，这时候就是非主流市场。
不管是次主流市场，还是非主流市场，你的产品定位、销售渠道、与客户的沟通方法都与主流市场不一样。因为客户群不同，他们接触的媒体不同，生活方式不同，经常光顾的场所不同，需要的完整产品就不一样。
建议你们首先做市场细分，明确目标客户群体是谁，是1%的非主流市场，还是10%的次主流市场。然后根据目标客户群的特征来给产品定位，找出产品与众不同的独到价值，即消费者为什么应当花比别人高1倍或几倍的价钱来消费你的产品，理由何在？体验有什么不同？消费你的产品能体现出什么？既要有理性的诉求，又有感性的启发。一般来说，对于非主流市场的产品，决定胜负的是外延产品，而不像主流市场那样，决定胜负的是核心产品。最后，顶级产品就要有顶级产品定价，要有足够的利润空间，这样才能做品牌宣传。
当然顶级产品不能期望有很大的客户群和营业额。我知道一个做顶级家装的企业，一年在全国的客户数也就是50个左右，每个都是大客户，年营业额一般在几千万的数量级，利润空间也大。这样的企业是不会去家私装饰城做生意的，因为他们的客户都是开着豪华车去的，他们需要的是品位、档次。
Q45怎样的薪酬体系更能调动员工的积极性？
原有的基本工资加奖金的薪酬制度难以有效地调动员工的积极性，现在想通过量化各项指标来评定员工的薪酬，以达到增加销售业绩的目的，请问如何设计？
答：对于销售人员来讲，一般有三种薪酬，即工资、佣金和奖金。工资是一个基本保障，是固定的数目，不管业绩如何每月都会得到，但是不同岗位、不同级别不一样。
佣金则根据销售指标的完成情况来定，只有超过销售指标的部分才会有佣金，比如工资基数是每月2000元，销售指标是每月50万元，如果当月完成了60万元，则以超额的10万元作为基础，乘上一个系数，一般是5‰或1%(视企业的产品利润率、所处行业和竞争状况而定)，假如是1%的话就是1000。如果当月完成任务的情况超过指标50%以上，佣金系数还可以提高，以鼓励销售人员继续努力。但是，当年的佣金总量是按全年指标完成情况，而不是每个月单独计算，这是一个非常复杂的人力资源管理体系，我们只能简单地讲一下基本原则和框架。
最后一项是奖金，用来鼓励特定的行为方式和贡献，比如鼓励团队合作，鼓励按时完成报表，提供一些市场信息等。一般是一个或几个固定数额作为奖金标准。
在我看来，销售人员应以业绩来制定薪酬，但是衡量一个销售人员的总体价值却要增加其他内容，这些内容对薪资没有影响，但对晋升和个人发展有影响。衡量他们业绩的标准除了一些硬指标以外，还要有软指标，比如内部客户的反馈、外部客户的评价、设计流程和执行情况等。总之，工资按照岗位和级别确定，佣金根据销售业绩确定，奖金根据企业所鼓励的行为方式确定。
Q46如何处理对手的恶性报价？
竞争对手的营销人员在市场上乱报价，特别是在经销商处来恶性报我们的价格，价格往往低于真正的出厂价。我们该如何应对？
答：我想有两个办法：第一个，如果对方报你公司的价，一定有报价单，有标准格式，有公章和销售人员签字。只要有这些书面证据，就可以用法律手段来解决。因为这是欺诈行为，只要你严打一次，其他人今后就不敢了。所谓杀鸡给猴看，一定要稳、狠、准。
第二个，让经销商从报价公司那里拿货，既然他们能报出价来，就鼓励经销商从他那里进货，看他们是否能拿得出来，不妨鼓励那些不明真相的人去试一试，以便看清那些人的商业道德，因为谁也不愿意与骗子打交道。
你要有足够的自信，没有价值的产品再降价也没用，有价值的产品就不用怕这种游戏。如果真有比你更便宜的地方，他也不会来找你。但是，如果你们公司自己的报价系统不规范，如没有标准的报价单，不需要加盖公章，不需要签字等，或者自己的价格控制不规范，那就不好办了，就容易给人钻空子。
Q47如何解决公司销售人员不愿卖难卖的产品的问题？
我公司是销售型公司，最近打算重点推广新代理的产品。由于推广难度极大，多数业务人员不愿花太多精力推广，而且不肯把客户资源交给其他业务人员用以推广新产品。请问有没有办法解决这一状况？
答：销售人员的本性就是“什么好卖卖什么”，这是无可非议的。因为大多数企业都是按照地域来划分销售队伍，这样销售人员就容易产生“地盘意识”，即这个地区、这个行业归我管，我想做什么就做什么。这样的问题是管理跟不上业务发展导致的，是一个企业能否战胜自己的关键环节。
有三个方案可供选择：第一个方案是按照产品线来重新设计销售队伍，即由不同的销售队伍负责不同的产品（最后可能会发展成事业部制）。这样同一个地区就会出现两组人马，形成“友好竞争”，而且不同的产品销售佣金比例不同，容易做的老产品线佣金较低，不容易做的新产品销售佣金高，这样才公平。那些愿意开拓新市场的，回报就高；愿意守着老市场的，回报就低，这样由不同的团队负责不同的产品，基本上可以避免你说的问题出现。
第二个方案是设立独立的市场（或业务发展）部门，由市场部负责前期市场开发和市场推广，等市场需求起来了，再转给现有的销售部门。不过在一个地区的销售部门之内还是要分工明确，有人专做老产品，有人专做新产品，这样才能确保新产品的任务有专人负责。
第三个方案是给大多数销售人员下达新产品（新市场）开发指标，即每年完成的业绩里必须有20%～30%的业务来自事先定义好的新产品（新市场），只完成了老产品（老市场）的任务指标也拿不到特定的奖金，通过奖惩规则的变化来引导销售人员，使他们配合公司的发展战略。
Q48虽然价格调低，但是市场没有明显的反应，怎么办？
我公司作为国内建材行业的一员，在地板砖及外墙干挂用材方面，一直是业内的领头羊。为进一步占领市场，我们将产品线整体调低了12%的价格，但近期销售并没有明显提升（经销商及主要客户已经知道降价信息）。请问我们还应该采取什么措施？
答：价格问题是市场营销各项工作中“艺术成分”最高的，即没有一套科学的方法和工具计算出降价/涨价的回报和利弊，所以凭的是经验和行业知识。这里涉及几个问题：
1价格弹性问题。即一个产品降价/涨价多少，市场需求开始发生重大变化？每个行业的价格弹性不一样，有些产品降价30%都不起作用，有些产品降价5%就能产生巨大影响。所以，市场营销人员要通过长期的观察、不断的尝试和历史数据的分析，总结出本行业的价格弹性系数，供决策时参考。
2降价/涨价会影响产品的定位。一个产品的价格是其市场定位的具体体现，价格变动过大/过快会直接影响其市场定位，给目标客户群带来困惑，因为消费者选择产品时总要考虑产品的定位（尽管很多消费者自己并没有意识到），即买了该产品能体现出什么来，这种定位与消费者的社会地位、生活方式吻合了，就形成了忠诚的客户群。
3降价/涨价的目的是什么，一定要搞清楚。对于你们这样一个在市场上处于领头羊位置的企业来说，想通过降价达到什么目的？是想把一些弱小的竞争者赶出去，使自己的市场份额达到垄断线以上？还是想扩大整个市场的需求量，从而发挥自己的规模经济效益？是想通过降价做短期促销，还是想把目标客户群下移（即向低端客户群转化）？
4调价对经销商的影响有多大？很多经销商都担心厂家的价格不稳定，因为价格的变动有可能带来负面影响，比如造成原有产品库存积压；降价后销量上去了，但总利润却可能下来了；或者涨价太多，客户流失严重。
5价格调整后的利弊分析。比如降价10%，期望的回报是什么，市场份额提升多少才是正效益（赚钱）？通常情况下，降价直接影响到净利润，所以如果销量提高不够多的话，通常都是负效益（赔钱）。因此决策者事先必须设定明确的考核目标，并计算出可能的几种结果，这样就不会对市场反应“惊讶”了。
总之，企业千万不要盲目降价，要把上述几个问题都想清楚了，再明明白白地调价。现在很多企业都喜欢用价格来竞争（降价），其实降价应当是最后的选择，我认为宁肯提高产品价值，也不要降低产品价格。只要其他营销手段还能起作用，就不要在价格上下工夫，因为价格战没有赢家。
Q49如何解决总部反应迟钝的问题？
我在国内一家很知名的公司担任省级市场的销售经理职务。也许是由于企业规模较大，很多需要总部决策的问题反映上去，上面顾虑重重。有时最后即使总部决策认为可行了，也过了很长时间，机会早就错过了！难道企业大了就真的难“调头”吗？
答：公司成长到一定规模，这个问题必然会出现。因为大公司要“兼顾效率与稳定”，所以很多情况下会以牺牲效率来换取稳定（即不犯错误）。一般情况下公司大到一定程度，就会有分支机构，而分支机构的利益与总公司的利益可能有冲突，如果没有一套完善的监督约束机制，就没人敢放权（因为要承担相应的责任）。可如果不放权，总部对各地的情况就不甚了解（鞭长莫及），所以严格地讲作不了决策，也不应该由他们来作决策，而下面报上来的请求只能是拖，出现你上面所说的那些情况，久而久之，双方形成了对立的局面。
要解决这个问题，我认为应当从以下几个方面入手：
1公司决策层必须意识到这是一个必须解决的管理问题，需要从源头上想办法。必须先建立一套完善的监督约束机制，比如授权方法、授权标准、预算制度、审计制度等，这样总部才能把一部分决策权下放，使得决策速度加快，决策准确性提高。
2明确公司的决策机制，即什么样的决策可以在省级公司作，什么样的决策必须总部作，什么样的决策需要双方共同作。这些必须事先说清楚，比如建议开发市场上需要的新产品，建议针对竞争对手的一些促销活动，建议公司改变产品的价格等，这样各方才能按游戏规则出牌，既不越权，也不缺位。
3明确公司的决策流程，即什么样的建议由谁提出申请，要填写什么表格，提供什么素材，谁来审查，谁来表决，在多长时间内必须回复等。要有明确的流程，这是一个企业管理水平（管理质量）高低的具体体现。
4明确企业的决策依据，即决策时用什么参数做判断，衡量一个建议/方案好坏的标准是什么？换句话说，要决策的话，必须提供什么素材、什么资料、什么数据，提议者承担什么责任，批准者承担什么责任。如果提议被批准，而事后证明该提议是错的，谁来承担责任，各承担多少责任，都要事先说清楚。如果提议者不承担任何决策责任，审批者必定小心翼翼，不敢决策，不愿决策。
其实，这个问题并不只是你们一家公司存在，你应该参考跨国公司是如何解决这个问题的，国内管理比较规范的大企业是如何解决这个问题的，就能有一些启发。我曾经讲过，当我们遇到难题时，不要马上“扎下去”找对策，先静下来想一想，哪些地方、哪些公司没有类似的问题？他们那里为什么没有这个问题？他们用了什么方法来解决这些问题？这是一种开放性的思维模式，只要你们学会借力，很多问题并不难解决。
Q50商业模式如何变化？
我是一家小型高新技术生产企业，在公司起步阶段，为了尽快将产品推向市场，采取的销售策略是业务员销售额与货款回笼挂钩的提成制。这种办法导致的结果是：①客户资源在业务员手中；②应收账款随公司规模扩大而增加。请问商业模式该如何变化，才能既不影响业务员的积极性，又能使公司把握客户资源？
答：其实你们面临的是企业转型期的典型问题。企业小的时候，生存最重要，只要能生存，什么样的方法都可以用（当然不能违法），这样企业才能尽快成长起来，度过脆弱的“婴儿期”。所以企业小的时候，基本上都没有明确的商业模式，或者说正在探讨商业模式。
就你这个案例来看，有几个建议：
公司最高决策层必须意识到这是商业模式的转化问题，需要所有部门共同配合，从公司的长远发展着想。任何商业模式的转变，必然会涉及“权和利”的再分配，是一个非常敏感的话题，需要根据企业的具体情况去设计。
这是企业管理从“人治到法治”的过渡时期，需要全体员工意识上的转变。否则企业就做不大，也做不强。必须明确一点，客户资料是公司的资源，而不是个人的“财产”，任何人不能据为己有。具体的措施可以用“销售漏斗”来管理业务人员，这样客户资源就变成了公司的财富。
“销售漏斗”有四大作用：一是便于销售人员做预测用，今后半年（或一年）能有多少生意，把漏斗做好了，也就清楚了；二是销售经理辅导业务员的工具，通过每周一次的销售漏斗检查，可以知道业务人员上一周都做了什么，结果如何，并根据漏斗上的资料辅导业务人员下一步如何做；三是销售人员离职时必须交接销售漏斗，避免业务人员把持客户资源；四是建立销售部与市场部的监督约束机制，各种信息资料既不能掌握在业务人员手中，也不能只属于销售部，必须建立一个从全局考虑问题的市场部，这样形成相互制约机制，销售部能衡量市场部的价值，而市场部对行业、地区和产品销售情况有宏观把握。
关于应收账款的问题，不妨从这样几个方面入手：首先，公司最高决策层必须达成共识，企业能承受多大的财务压力（财务总监一定很清楚），然后根据这个上限来设计应收账款系统；其次，业务人员签了合同发了货，并不算完成了销售任务，只有把钱收回来了才算完成了销售任务，这个道理必须讲清楚，灌输进每个业务人员的脑子里；再次，销售人员的工资、奖金、佣金等均与应收账款挂钩，收不回钱来就等于白干（其实对企业是负效益）；最后，在转型阶段，尽量用奖励的方式，而不是用惩罚的方式来鼓励大家配合执行新政策，等一部分人适应了，就可以通过榜样的力量影响大家，最终全面推广实行。
