本章学习目的和要求：通过本章的学习，认识公司的品牌战略行为，了解单一品牌和多品牌之间的战略差异、复合品牌的战略选择，理解品牌延伸和扩张、品牌兼并和收购等战略行为的作用。
品牌竞争是市场竞争的高级表现形式。不同于产品价格竞争，品牌竞争实际上是公司与公司之间综合实力的比拼。企业之间不仅要在技术创新、产品开发方面展开竞争，还要就品牌战略展开竞争。譬如是单一品牌战略还是多品牌战略？是总分品牌战略还是复合品牌战略？品牌直接的较量还涉及到品牌的兼并和收购，品牌的延伸和扩张等等。所有这些，都要通过品牌竞争战略的选择表现出来。
第一节 单一品牌与多品牌
在品牌战略的选择上，始终存在着单一品牌与多品牌的争论。有的认为单一品牌能够集中优势兵力塑造有市场影响力的品牌，是品牌集约化经营战略。这种战略要比分散使用有效资源能取得更好的市场效果。有的则认为，单一品牌对于市场的占有始终是有限的，而且单一品牌的市场风险比较大，一旦一个区域或是一个产品出了质量问题，会导致整个品牌的产品受到市场影响，甚至退出市场，还是多品牌更有利于发展和稳定。
一、 单一品牌战略
企业经营者，无论是生产产品还是提供服务，基本上都是从单一品牌开始的。首先把一个品牌的产品做好，让市场认识它，让消费者承认它，才能产生购买行为。即使是贴牌生产，也都是先把人家委托的品牌产品做好，让委托者满意。这正如拳头与巴掌的关系，对于小企业而言究竟怎样才能集中有限的力量，形成市场实力？单一品牌对于规模较小的厂商意味着攥紧拳头出击市场。
麦当劳是单一品牌的成功典范。一开始麦当劳仅仅是一个非常小规模的店，后来不断扩大生产规模，从美国到加拿大，从美洲到欧洲，再到亚洲，快餐店开遍了全世界。但是，我们发现麦当劳还是麦当劳，就这样一个品牌居然做了几十年，每年都有数百亿美元的营业额。无论品种和口味如何花样翻新，牌子就是一个，全世界的大人小孩都认同。而其他做快餐的，不管是肯德基，还是汉堡王，似乎都是多品牌战略，汉堡王我们不敢说，至少肯德基所属的公司有很多食品和饮料品牌，结果没有哪一个品牌能够做到麦当劳的规模和影响。这应该是单一品牌的成功范例。
单一品牌需要标准和规范。一个品牌的市场规模究竟多大算是合理呢？理论上从来没有统一的定论，现实中也没有统计数据作为支持。规模大了公理成本要增加，更需要有相当严格的操作规范和标准。如果没有这些，品牌会在短时间内因为内部的混乱而迅速垮掉。中国也有很多成功的品牌，一经授权扩张就会走样。最主要的原因就在于没有标准，无论是产品的质量标准，还是服务规范，包括被授权方员工培训的细节，品牌文化的接受，还有经营过程，、形象识别系统的建立等等，多数没有严格的标准和规范。这是导致失败的根本原因。
单一品牌的风险较大。无论如何，现实世界里单一品牌的经营就像是现在的独生子女一样，总是显得过于娇惯，公司对品牌往往加倍呵护，生怕有一点闪失。这是单一品牌的风险所在。因为一旦出现品质或市场方面的负面影响，会在短时间内导致市场出现巨大的动荡甚至倾覆。例如，格兰仕品牌是目前国内市场是微波炉第一品牌。其市场占有率的位置没有谁可以撼动。但是，格兰仕同时也作空调机。正是由于在空调市场上，上海的一家专卖店打出了“格兰仕空调，世界名牌”的招牌，几乎使格兰仕品牌遭到灭顶之灾。所以，不少公司在将品牌做到一点程度的时候，往往会考虑建立不同产品系列的品牌。
格兰仕品牌一不留神成了“伪名牌”，这对于雄心勃勃征战国际市场的格兰仕来说无疑是当头一棒！祸起于3月26日中国质量万里行促进会公布的首批涉嫌虚假宣传的无根据“世界名牌”、和违规“中国名牌”、“中国公认名牌”名单。在这个名单上，格兰仕等40多个品牌赫然在榜，除了格兰仕空调，还有梦特娇皮鞋、A。O。史密斯热水器等外国品牌也上了“黑名单”。
格兰仕成为“伪名牌”的原因很简单，2001年11月，上海某商务中心的格兰仕经销柜打出了“格兰仕空调，世界名牌”的字样，被正在进行暗访的中国质量万里行促进会发现并拍照，这正是格兰仕空调进入“伪名牌”榜的“罪证”。由于涉嫌虚假宣传，而今一经媒体曝光，格兰仕的市场立即受到重创，顾客要求退货，商场要求撤柜，在诸多县、市、镇还受到工商部门查处。格兰仕副总俞尧昌大呼冤枉：作为全球最大的微波炉制造商，格兰仕从来没有宣传自己是世界名牌，却没想到在和世界品牌浴血奋战的时候，一夜之间被戴上了伪名牌的帽子，现在几乎整个企业都瘫痪下来了。
这件事不能不引起我们沉重的思考。
1、在中国，企业做品牌难，做知名品牌更难。企业不仅参与市场上同类产品品牌之间的竞争，还要防范各种不正当的竞争，防范假冒伪劣，同时还有许多非市场因素在不时地袭扰和侵害品牌的成长和发展。根据笔者对品牌的跟踪研究，深知中国企业对于品牌的爱之深和恨之切。毕竟品牌是把双刃剑。企业要发展，要做大做强，必须实施品牌战略，打出自己的牌子。一个品牌经过千般雕琢，万般呵护，才能脱颖而出，取得市场的知名度；而一旦品牌有了知名度，就会遭到假冒产品的危害和消费者的过分挑剔。所谓树大招风，“侥侥者易折，皎皎者易污”，无论哪家名牌都不敢轻易有任何闪失，否则就有可能受到伤害甚至遭遇灭顶之灾。
2、品牌为何如此重要？现在是信息社会，在充分竞争的市场上，品牌所传递的是产品的质量、性能、科技水平、制造精度和企业的信誉、对消费者的承诺、为顾客创造的价值等各种信息。一般而言，对企业提供给消费者的产品，究竟其质量如何？性能怎样？是否物有所值？售后服务是否可靠？消费者在挑选时是无从知晓的。对于产品所使用的原材料、元器件、制造的工艺过程，加工过程中是否偷工减料、搀杂使假等，对于消费者来说，更是一个难窥就里的“黑箱”。因此，在商品市场上，生产者和消费者之间存在着严重的信息不对称。“南京到北京，买者没有卖者精”，经济学中所称的“机会主义”就是建立在这种信息不对称的基础之上的。但是，消费者也并不是完全处于被动地位，他手中握有货币选票，只要是竞争性市场，总会货比三家，挑质量，挑价格，挑来挑去，最后为图便捷省事就挑品牌。因为全部的产品信息和企业信誉都集中表现于品牌，消费者在直接和间接的购买消费过程中，通过反复的试错，最终会把货币选票逐渐集中在信得过的品牌上。品牌是产品质量和企业信誉的保证书。
3、名牌究竟谁说了算？品牌既然在市场竞争中如此重要，立志参与国内外市场竞争的企业当然就要努力做品牌，力争做成知名品牌，并逐步由地区名牌做成全国名牌，进而实现做国际名牌和世界名牌的梦想。那么一个品牌是不是名牌究竟应该由谁说了算呢？这却没有现成的答案。过去由计划指导市场的时候，政府部门时不时地评一些名牌，其实那时候即使不评也没问题，短缺经济情况下什么卖不出去？“萝卜快了不洗泥”，用得着品牌吗？后来有些民间中介机构做“中国公认名牌产品”之类的东西给企业，企业也知道是假的，但是也买了来挂在大门口招摇撞骗，实际效果并不理想，也就不了了之。再后来也有一些地方政府（多以省区为单位）为促进本地经济发展，通过评省（区）级名牌产品，也多是收费、挂牌、做广告之类的程式，企业又不敢不参加。只不过虽然牌子一路上挂过去，但是消费者仍然依着自己的理性去选择，依然我行我素，并不怎么认真，所以虽然有效，却也有限。我们现在需要睁开眼睛仔细看一看，市场上琳琅满目的中国和外国名牌，究竟哪一个是权威们“评”出来的？哪一个又是某权威机构“推”出来的？都不是！但凡在市场上有一定知名度的品牌，都是企业经过产品的质量提升、品种创新、成本下降和价值提高等不懈努力，从而赢得消费者的青睐，获得消费者信任的结果。七八年的功夫，格兰仕品牌占领了全球1/3的微波炉市场，究竟是不是名牌用得着谁承认吗？牛皮不是吹的，名牌也不是封的，唯一的权威是市场的竞争法则。
4、中国需要品牌成长的环境。我们是一个后发展中国家，经济和技术的起点都比较低，加入WTO以后，又面临国际竞争的大环境，没有在各个产业立得住的品牌，我们拿什么参与国际竞争？所以中国需要品牌，更需要品牌成长的环境。首先是法律环境。法律要保护竞争，规范竞争，整治不正当竞争，让企业的品牌、技术等知识产权和工业产权等能够得到有效的法律保护。其次是舆论环境。现在的传媒业甚是发达，媒体对于知名品牌都比较关注，但是好事不出名，坏事传千里，媒体千万不可误伤名牌。我们的企业对媒体都很敬畏，媒体对名牌企业也须抱持一种宽容的心态。再次是中介环境。市场离不开中介，作为市场主体之一，中介机构为供需双方提供信息和服务。中介机构是靠提供“公信力”吃饭的，不能出现有失偏颇的行为。
中国的市场虽然还不成熟，但是，决不会因为企业自吹是世界名牌之后，消费者就趋之若骛，为这些难辨真伪的“名牌”买单。但是，一旦有什么权威机构说哪个是假名牌，消费者就会宁可信其有，不可信其无，买谁的产品不是买，干嘛要买个假名牌丢人现眼？记得10年前的中国质量万里行是由人民日报牵头、首都40多家新闻机构共同组织发起的质量打假活动，在打击假冒伪劣，保护名优品牌方面确实发挥了巨大的舆论监督作用，以至坊间有“大快人心事，质量万里行”的说法流传。后来的万里行好象变成了国家技术监督局的一个什么机构，现在的中国质量万里行促进会究竟是政府部门，还是民间社团？我们不太清楚。无论如何，这次质促会出手较猛，加上媒体推波助澜，使得格兰仕等被扣上“伪名牌”帽子的一批知名企业欲哭无泪，个个像戴了高帽儿游街的地主富农似的。这不禁使我想起格兰仕空调在央视的广告画面：阿迪力一声“我要格兰仕空调！”，接着就是劈头盖脸的一盆凉水，顿时化作寒气袭人的冰霜！大冬天的，怎一个“冷”字了得！中国名牌的成长环境，大抵如此。
5、企业需要提高品牌的抗病毒能力。网络病毒有时候会使一些电脑终端陷于瘫痪，社会上也经常出现一些感冒、“非典”、禽流感之类的病毒。市场上的经济信息也经常借助于媒体传播一些对名牌有伤害的病毒。如何提高品牌的抗病毒能力，不被突如其来的东西所困扰，所击倒，也是企业经营中必须锻炼和提高的一种能力。其实即使如麦当劳和可口可乐这样的世界级名牌也有来自市场的病毒侵扰，有时甚至是非常严重。但是他们都能够从容应对、化险为夷，甚至借助危机进行市场公关，在赢得关注的同时也赢得同情和理解，从而更加巩固品牌的市场影响力。中国企业的品牌同样需要在接受市场病毒侵扰的过程中不断提高自身的抗病毒能力，这是成长过程中必不可少的环节。
无论如何，品牌是把双刃剑，在拿它征战市场，赢取对手的同时，有时也可能会伤害自身。在企业努力提高品牌的市场抗风险能力、抗击打能力的同时，也需要社会关心名牌的成长，培育品牌成长的法律、舆论和市场环境，不要误伤名牌。
——原载人民日报社《中国经济快讯》2003年第15期，有改动
二、 多品牌战略
世界著名的大公司都拥有众多品牌。如宝洁公司拥有300多个品牌，做化妆品的欧莱雅公司据说有500多个品牌，联合利华拥有近2000个品牌占领洗涤品、化妆品、护肤品、牙膏等护理品多个行业。即使是生产汽车的通用、福特、丰田和戴姆勒-克莱斯勒公司，也都拥有数十个品牌。这些品牌无论是原创的，还是收购的，每个品牌都有自己的市场定位，都有自己的品牌文化，都有背后的品牌故事。无论这些公司实施多品牌战略的缘由多么不同，最终都有一定的共同特征。
1、大公司实行多品牌战略
一个大公司，特别是跨国公司，在不同的市场上，往往推出不同的品牌。一个品牌包打天下是跨国公司所不愿意采用的战略。这样做的目的既可以最大限度地占领市场，还能够避免品牌过于集中的风险，同时又能够适用不同的需求层次、不同的群体、不同的文化对品牌的认同。丰田汽车公司以“精益生产方式”在全球著名。丰田汽车的定位是节油、轻便、灵活。丰田的“牛头”标也随着丰田汽车遍布全球而名扬天下。“车道山前必有路，有路就有丰田车”虽然是一句广告语，但是，也并不是一味地夸张。每年丰田800万辆的规模足以让全世界都知道丰田品牌的市场影响力。但是，毕竟丰田出身寒微，总是给人平民化的感觉。特别是对照奔驰（戴姆勒-克莱斯勒公司的百年尊贵品牌）、宝马（BMW）、卡迪拉克（通用汽车公司的极品品牌），丰田简直就是白酒中的二锅头，很多成功人士无法拥有丰田仅仅因为它是丰田。16为了改变这一形象，丰田公司推出了不再有“牛头”标的“雷克萨斯”（LEXUS，近似于英文的奢侈、豪华的意思，原来在中国被翻译成为“凌志”）。这样一个“L”标志力图重新塑造一个豪华尊贵的汽车品牌。经过多年努力，这一多品牌战略也基本上取得了成功。
福特公司的沃尔沃品牌是通过并购而获得的品牌。沃尔沃这样一个瑞典汽车品牌是被称为汽车产业里安全系数最高的品牌，其技术的精湛、设备的齐全、功能的先进是业界广泛认可的。但是，沃尔沃由于规模的限制和技术开发投入过多达不到规模经济要求，于1997年被福特公司并购。并购后的福特所获得的最大收获是在高档汽车市场上终于有了自己的产品品牌。相反，戴姆勒-奔驰公司通过与克莱斯勒这样的公司合并，获得的是北美越野车市场，从而使自己走出单一的梅赛德斯-奔驰品牌。这种向低端市场延伸的多品牌战略通过8年的公司文化整合基本上有了市场的新格局。
2、多品牌可以最大限度地占领市场
当一个品牌的定位明确之后，它的客户群体也是明确的。谁也不能指望一个品牌就能够把所有的消费者囊括在自己的品牌势力范围之内。为了最大限度地占领市场，许多公司往往采取多品牌战略。从1837年到现在，美国宝洁公司从一家生产肥皂的小公司，发展到300多个品牌，2000多种产品，在80多个国家设立工厂，销售到160多个国家和地区。宝洁公司的品牌战略就是，如果某一市场还存在空间，那么最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此，保洁公司总是针对市场空隙，不断推出新的品牌。与其把市场空隙让给对手，不如自己建立新品牌去占领。就这样，保洁公司总是自己跟自己实施品牌“错位竞争”。宝洁的多品牌战略确实使其拥有很高的市场占有率。在洗发护发用品市场上，宝洁公司仅通过飘柔、潘婷、海飞丝和沙宣4个品牌就使自己在这个市场的占有率高达53.2%。目前 在中国市场上又推出玉兰油、舒肤佳滋润沐浴液和伊卡璐洗发护发用品。同样是为了最大限度地占领市场。宝洁公司在洗涤用品市场上，仅碧浪和汰渍两个洗衣粉品牌就占领中国30%的市场份额。此外像舒肤佳等香皂、佳洁士牙膏等品牌都有很高的市场占有率。这是实施单一品牌战略难以达到的。
3、用多品牌实现公司战略转移
随着社会的发展，有些行业的市场在扩大，有些则开始萎缩。在行业前景不太看好的市场上，公司不能固守日渐萎缩的市场。譬如烟草，由于吸烟有害健康，社会反对、甚至禁止吸烟运动一浪高过一浪。美国的菲利普。莫里斯是世界最大的卷烟制造商。万宝路香烟就是其旗下的著名品牌。20世纪80年代，菲利普。莫里斯在全世界170多个国家和地区生产160多个品牌的香烟，占全球市场的40%左右。随着全球反吸烟运动的开展，许多公共场所开始禁烟，媒体禁止刊登烟草广告，即使大型活动也禁止烟草制造商赞助，烟草生意遭到打击。菲利普。莫里斯公司意识到吸烟市场正在萎缩，决定另立品牌开创新的产业。食品成为他们的首选，他们开始淡化自己的“烟草”形象，逐步树立健康食品的品牌。菲利普。莫里斯投入巨资进行品牌并购。“卡夫”奶品、“麦氏”咖啡、“米乐”啤酒、“果珍”饮料、“芝乐士”饼干、“费城”奶酪等众多世界级品牌都成为菲利普。莫里斯麾下的品牌。5年时间，菲利普。莫里斯就一变而成为世界第五大食品公司，在1990年《财富》500家大企业中的菲利普。莫里斯已经不再是一家烟草公司，而被列为食品公司。在1996年美国《金融世界》评价的282个品牌中，该公司就有15个品牌榜上有名，其中食品品牌占8个。17 菲利普。莫里斯通过多品牌战略，已经实现了公司发展战略的转移。中国的烟草企业其实也同样面临这样的困境，如何改变烟草制造商毒害消费者的形象，不能不考虑另辟蹊径，创立新的品牌。
4、多品牌可以实现国际化跨越
正如一个人从他出生那天起就有国家、民族、家庭的特征一样，一个品牌也具有自身所属民族和行业的特征。就像切尔西足球俱乐部，虽然被俄罗斯石油大亨买了去，但是，它仍然是英国的足球品牌，而不能算是俄罗斯的足球品牌。麦当劳即使某一天被某个日本的财团收购了，它也仍然是带有美国“血统”的快餐品牌，因为它内在地具有美国的文化基因。但是，这并不影响一个企业通过品牌收购实施跨国界、跨文化的扩张。伊莱克斯是世界知名的电器制造商，在过去的20多年，他收购兼并了世界各地400多家公司，但在市场上销售的产品却绝大多数是原有公司的品牌。例如在欧洲有：伊莱克斯、AEG、扎努西等，在美国则有Firgidaire、Gibson、Kelvinator、Tappan等，在其他国家，还有Arthur、Martin、Flymo、Husqvarna、Partner和Volta等等。有趣的是，至今许多美国人在购买Firgidaire冰箱时都以为自己买的是正宗美国货，而德国人买下AEG洗衣机后，觉得它无可争议地是德国产品，巴西人在使用Prosdocimo空调时，也把它当作是巴西的产品。伊莱克斯在向全球市场拓展的过程中，始终把兼容并蓄作为一项基本理念，把消费者已经熟悉或认可的品牌，作为公司最有价值的财产来保护。正如该公司一位副总裁所说：“我们在兼并中尊重当地的民族工业，对其原有的品牌予以保留，我们只把我们的先进技术和管理带入被兼并企业中，使我们的产品在全世界保持同样的质量和信誉。”18同样，德国的美洁时公司兼并中国的活力28，也在中国市场上保留了这个牌子，并投入新的技术，生产新的产品，进一步扩大品牌的影响。
联想作为个人电脑（PC）品牌在国内有较高的知名度和市场影响力。联想正在打造自己的国际品牌形象，并改头换面推出了Lenovo的新标识。联想公司还斥巨资并购了IBM的个人电脑业务，试图借IBM打开世界市场。但是问题在于IBM不可能把自己的品牌拆分一部分给联想使用，所以，最后的协议是允许有限期使用5年。5年过渡期满以后，能否顺利实现品牌嫁接对于联想不能不是一个严峻的考验。现在的Lenovo在开拓国际市场的时候也遇到了美国政府以安全为理由的抵制，一个6000多万美元的PC大单被美国军方否决，实际上是一种品牌歧视。这无疑给联想的国际化蒙是了一层阴影。
一般而言，小公司的规模不大，不宜使用多品牌战略，还是集中物力财力精心塑造一个品牌为好。等到公司成长达到了一定的市场规模，而且产品系列多起来以后，可以根据产业的区分，区域市场的划分，实施多品牌战略。
1959年，“五粮液”品牌确立，当时的品牌仅有“五粮液”、“尖庄”、“翠屏春”三个品牌。随着市场结构的变化，五粮液在全国率先开发出52度、39度、29度和25度等品种；其次，在主品牌基础上延伸出“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”等。
作为品牌开发的急先锋，除了自身繁殖“亲生儿子”，品牌买断经营(OEM)成为了五粮液迅速繁衍子孙的捷径。1994年，福建省邵武糖酒副食品总公司第一个买断“五粮醇”品牌全国总经销权，成为五粮液的第一个品牌买断经营商。
1998年，五粮液与新华联集团和湖南浏阳河合作，分别开发了“金六福”和“浏阳河”品牌，五粮液的买断经营也达到巅峰时刻。
随着开枝散叶，五粮液麾下的子品牌，包括嫡系、联营、收购、买断经营等，超过100个之多。在得到巨额买断费用的同时，过多子孙的隐患已显露无遗。
除了亏损，品牌被各自切割，子品牌之间开始杀价促销，互相争夺市场，各品牌经销商苦不堪言，五粮液品牌被严重透支。而OEM模式的子品牌在发展中壮大，资源共享变成资源外溢，这也成为五粮液的一大心病。
因此，为了抑制多品牌过度开发给五粮液带来的风险，五粮液开始了以瘦身为主的多次大手术。
2002年12月17日，五粮液分别向38家联营企业发出律师函和《中止合同关系的协议》，要求所有联营酒厂在2003年1月31日前，停止生产五粮液买断品牌酒。这些买断品牌主要是低档酒，知名度并不高。
2003年，五粮液对年销售额不到1000万元的品牌限期整改。12月18日经销商大会，五粮液对配销政策来了个“一刀切”，正式取消给尖庄等低档酒配销一定量的高利润五粮液的政策。这一方案导致了不少经销商倒戈反目。
结果是，子品牌年年在砍，五粮液却并没有走出“高投入低产出”的怪圈。
在各路白酒上市公司中，五粮液的营业费用支出一向是最高的，2004和2005年均在8亿元以上。财务报表显示，8年来，五粮液的固定资产净值增长572%，而净利润只增长了49%。
今年8月，五粮液董事会公告，准备在盈利积累中提取6亿元额度，用于“1+9+8”（1个总品牌，9个全国性子品牌，8个国内区域性品牌，引者注）品牌建设的进一步维护。
然而，该议案却遭到否决。
——摘自文静《五粮液品牌“瘦身”双刃剑 》，《21世纪经济报道》2006-09-19
三、 复合品牌战略
复合品牌战略是现在绝大多数企业所采用的战略。复合品牌战略虽然也属于多品牌战略，但是从根本上说二者是有差别的。如宝洁公司的洗发护发品牌有飘柔、潘婷、海飞丝等品牌，这些品牌不分主次，都是宝洁公司旗下品牌，但是，他们和“P&G”之间则有总品牌和分品牌之间的联系。因此产品品牌和公司品牌之间多数是复合品牌战略。这种复合品牌战略又有主辅品牌、总分品牌、母子品牌的联系和区别。
1、 主辅品牌
一个公司如果面对不同的市场客户群体，通常需要不同的品牌。我国贵州茅台品牌所面对的是高端市场，红星二锅头面对的则是大众市场。都是公司的主品牌。但是，茅台酒品牌针对市场多元化的竞争格局，也开辟了一些中低端市场。也就有了茅台迎宾酒、茅台王子酒等品牌，从而形成了一品为主，多品牌结合的品牌格局。
对于扩大市场占有率，主辅品牌结合是最好的方法。在我国五粮液品牌在复合品牌中主辅品牌使用方面用功最多。五粮液是唯一能够与贵州茅台齐名的白酒品牌。在五粮液主品牌下还有一个“尖庄”大曲定位为大众品牌。实际上在五粮液主品牌和尖庄之间还有很大的市场空白地带。最近10年来，五粮液利用主品牌的市场影响力，不断开拓区域市场，先是福建的五粮醇，接着又有了五粮春，然后是京酒、六百岁，现在是金六福、浏阳河等。一下子冒出来了几十个地区性或全国性的品牌，使五粮液集团公司在主品牌的带动下形成了众星捧月式的主辅品牌格局。五粮液利用主品牌的优势，建立各个区域的辅品牌扩大区域竞争优势，做到了最大限度占领市场。这也是五粮液集团公司10年来所走过的“品牌帝国主义”路线。如今的五粮液已经是我国最大的白酒生产供应商。
2、 总分品牌
一般而言，一个公司的品牌往往是先有一个主产品品牌，然后逐渐延伸出一系列的其他产品品牌。比如我国的汽车品牌最早的，也是为广大人民群众认可的是“解放”品牌，只要一提到一汽解放，人们马上就联想到中国的4吨卡车。由此，再逐渐开拓出“解放”品牌卡车系列的各种分品牌。马自达是日本的汽车品牌，后来马自达公司被美国的福特汽车公司兼并，再后来马自达公司到中国投资，首先在海南省建立了海南马自达公司，而且重新设计了适应中国消费者审美观念的“海马”商标。再后来又与一汽公司成立合资公司。在“海马”这个总品牌之下，我们就看到了“福美来”品牌、“普里马”品牌，还有“Mazida323”、“Mazida6”、“Mazida4”等多个品牌，这些就属于马自达总品牌下的分品牌。由于不同的品牌代表不同规格性能的产品，其产品在市场上的定位也有不同，目标顾客群体也各不相同，所以分品牌对应的市场也不同。
在总分品牌战略的运用方面，海尔是比较成功的范例。自从1985年推出琴岛-利勃海尔4星级电冰箱一举成名以后，海尔品牌就在中国消费者心目中确立了良好的品牌形象。从琴岛-利勃海尔到琴岛-海尔，再到海尔，海尔品牌像一枚三级火箭一样，在不同历史阶段借助不同的推力，成为中国第一品牌之星。当海尔品牌取得初步成功以后，海尔公司开始针对不同的市场和不同的产品系列，实施分品牌战略。我们所知道的如海尔-小英才、海尔-小公主、海尔-小状元、海尔-小海象等等，林林总总上百个品牌，都是海尔总品牌旗下的分品牌，每个品牌都代表海尔不同产品系列中独树一帜的个性产品。如今的海尔已经是总品牌和分品牌交相辉映，相得益彰。
3、 母子品牌
母子品牌是指公司品牌和产品品牌之间的关系而言。当一个公司足够大的时候，它的产品会涉及到很多产业和不同的市场。甚至即使是同一个产业，也会因不同的市场细分而出现差异，这就需要把公司品牌和产品品牌有机地结合起来。最常用的方法当然是以公司的母品牌作为姓氏，以产品的子品牌作为品名，结合在一起就可以给消费者完整的复合品牌印象，知道这是哪家公司的什么产品。譬如P&G品牌家族中，几乎所有的产品品牌都会打上P&G这个母品牌，这样以来，无论其产品是不是新产品，消费者都知道它出自P&G，至于是洗发护发用品，还是洗涤用品，是牙膏还是化妆品，那就要看子品牌了。
4、 复合品牌的综合运用
复合品牌多数是公司品牌与产品品牌的综合表现。在产品品牌和公司品牌之间，究竟是鸡生蛋，还是蛋生鸡？不同的公司有不同的历史。有的是先有公司品牌，注册了公司也就注册了产品的商标。有的是先有产品品牌，等到产品品牌有了相当的知名度，就把公司名称也统一到产品品牌上，“母以子贵”。无论是先有公司品牌，还是先有产品品牌，只要这个品牌在市场上立住了，就有了基础。它或者是复合品牌中的主品牌，如贵州茅台，它始终是公司的主导品牌，在它之外又有了茅台迎宾、茅台王子等。在这样的主辅品牌格局中，贵州茅台同时也是公司母品牌。至于该品牌所使用的“飞天”、“五星”等注册商标，几乎无人知晓，无人关注。“解放”作为一汽的总品牌选择主要用于卡车系列，而“一汽”已经作为母品牌被广泛应用于各个系列。海尔则既是总品牌，又是公司母品牌，一下统领各个子品牌或分品牌，从而形成市场的充分占有。
复合品牌的综合运用既能够充分发挥母品牌或总品牌的主导作用，又能够展现子品牌或分品牌的个性魅力。而最重要的则是能够在不同品牌产品系列出现市场不测的时候，可以有效防止其他系列品牌的产品受到牵连。这好比是大型货轮上区隔开的不同密封舱，当一个船舱出现问题时，不会导致整个货船进水甚至倾覆。现在我们就会经常看到，一些大型跨国公司如福特、三菱，或是IBM、西门子等，偶尔有所谓产品召回制度，这一方面可以表现总品牌为客户负责的形象，另一方面还可以保证分品牌之间不受影响。
第二节 品牌延伸与扩张
一、 品牌延伸
品牌延伸是指利用已经在市场上获得成功的品牌来推出新产品或改进性能的产品。实际上一般的公司品牌都不会永远固守一种产品而长久享受自己的“奶酪”，总有一天，竞争对手会推出新的产品从而“动你的奶酪”，侵占你的市场份额。无论是“三株”，还是“太阳神”都是因为没有新产品，没有更多的创新开发而寿终正寝。俗话说，进攻是最好的防守。不断开发研制新产品，是品牌延伸的自然选择。蒙牛品牌下的液态奶是其主产品，“蒙牛酸酸乳”则属于该品牌下的改进型产品。即产品的类别未变，只是在产品配方、口味、包装和消费者群体定位上有了新的延伸和突破。品牌延伸的最终目的是希望消费者能够将其对品牌的认同扩展到同一品牌下的其他产品上。蒙牛品牌本来就有固定的忠实消费者群体，如今开发出新的乳酸饮料，再辅以“超女”形象，不仅取得了市场的极大成功，而且进一步彰显了蒙牛品牌的知名度和竞争力。
品牌延伸是企业市场扩张常用的经营战略。其作用有以下方面：
1、 助推新产品成功上市
从产品链扩展的角度看，品牌延伸主要是利用已有的品牌知名度和影响力，借助品牌形象资本推出新产品，并尽快占领市场。20世纪80年代的海尔品牌仅仅是一个知名的电冰箱品牌，由于品质有保证，深受消费者青睐，自90年代开始，海尔相继推出了家用洗衣机、家用空调机、家用电热水器等家电新系列产品。事实证明，这是非常成功的品牌延伸。除了白色家电，海尔还进一步推出了电视机、家用电脑等信息家电，同样是成功的。春兰是以生产空调而出名的品牌，春兰在自己已有品牌的基础是推出了摩托车，分别用“春兰虎”、“春兰豹”，既保留了春兰品牌的市场影响力，也一改春兰的温馨、清新，而用虎豹突出了新产品的动力强劲特征。这同样是品牌的延伸例证。
前已述及，美国市场品牌营销的经验表明，一个新产品品牌要想在市场上得到成功，大约平均需要持续投入1亿美元，才能获得市场的认知和接受，而且最终的成功率并不高。资料显示，只有30%的新产品能够在市场上生存4年以上。而如果新产品采用已有品牌推向市场，不仅可以大大节约销售费用，50%的产品都能够生存4年以上。
品牌延伸对于新产品上市的作用具体表现在：（1）立即引起已有品牌顾客群对新产品的联想。顾客首先可以感知：譬如“海尔又出新产品了！”顾客会从品牌现有的产品品质联想到新产品会是什么样的品质和特性，新的功能是否适用自己对产品的需求等，如果本来就对已有品牌有好感，又是自己需要的新产品，那么很可能就会产生品牌认同。（2）可使新产品的知名度迅速提高。一个新产品要让市场接受，需要一个宣传和认知过程。如果是一个新品牌产品，消费者从认识到尝试购买和尝试使用，需要一个比较长的过程。如果是已有品牌，这个过程会大大缩短。1985年，柯达曾经推出照相机使用的新型碱性电池，并将其命名为“极寿”。虽然在包装是也标明了柯达制造的字样，但是由于字体较小，不引人注目，结果市场反应极其一般。直到1988年，彻底改变了品牌名称，直接用“柯达”代替了“极寿”，并在包装上突出可达的黄色，销售额直线上升。如今，柯达又凭借其品牌影响力，开始大规模进军数码照相机领域，同样取得了骄人的业绩。（3）可引起顾客对新产品的购买尝试。对于有知名度的品牌新品，由于消费者对品牌已有产品的信赖，可以降低购买新产品的心理预期风险。只要品牌是可信的，已有产品的质量是可靠的，消费者对新产品会自然产生一定的信赖感，有利于消费尝试。
2、 适用消费者的需求变化
我们处在一个不断创新的时代，技术和产品都在以最快的速度更新换代。消费者也不断随着市场的变化追求产品质量的提升和性能的改进。品牌延伸是反映市场需求，适应消费者变化的低成本、低风险方法。通过一个品牌名称下不断推出顺应时代发展、适合消费者需求的产品，可以保持品牌的市场地位。
在中国消费者的心目中，摩托罗拉是最早销售寻呼机的品牌，20世纪90年代，当寻呼机在中国的大小城市风靡的时候，人们衷情的几乎是清一色的摩托罗拉寻呼机。但是很快不到5年的时间，市场上真正有影响的则是摩托罗拉特殊设计的“翻盖”型手机。毫无疑问，手机的普及使得寻呼机不再需要，摩托罗拉为了适应消费者的变化，甚至要引领市场的变化，就必须延伸产品。在摩托罗拉同一品牌名称之下，我们看到了各种型号、各种样式的“蝶型”手机，其功能在不断扩展，形状在不断翻新。摩托罗拉即使遇到了诺基亚的挑战甚至超越，也仍然坚持自己的品牌延伸路线。
适应消费者变化的品牌延伸几乎在各个产业都普遍存在着。这也是产品不断更新的另一种解释。
3、 阻止或抑制竞争者
同一品牌下的产品线延伸，可以使更多种类的产品呈现给消费者。有人认为这样会造成市场同类产品过多过滥，结果是自己跟自己竞争。这种观点其实是不正确的。世界著名的宝洁公司有数百个品牌，产品涉及洗涤品牌、化妆品、个人护理用品等种类。只要能够进行市场细分，宝洁公司就主动推出任何细分市场的品牌产品。不给竞争对手留出市场空间。这样可以有效抑制或弱化竞争者的行动，扩展自己的品牌功能。
在牙膏市场上，当今世界两大主力品牌高露洁和佳洁士，分别属于联合利华和宝洁两大日化巨头。对于几乎人人都要使用的牙膏，男女老幼各不相同，防酸、防蛀、亮白等功能各异。在高露洁和佳洁士两大品牌下，各自都根据市场情况竭尽全力推出新产品。据不完全统计，各自都有超过35种功能各异、型号、包装尺寸不同的产品，通过挤占无法跟上其推出新品步伐的小品牌，有效增加了各自的市场份额。根据中华全国商业中心2000年的抽样调查，在中国市场上，高露洁在其基本主力产品之上，推出的儿童牙膏、亮白牙膏占据市场的20.1%。佳洁士推出的儿童防蛀牙牙膏则占据市场的18.8%。
4、 通过延伸产品延伸品牌的生命
如果说品牌是企业生命力的表现，那么产品则是这个生命体的细胞。就像有机体中老化的细胞不断死亡，新的细胞不断生长，从而维持着一个有机体的生命活力一样，在一个品牌名称之下，适时淘汰旧产品，创造新产品，从而向品牌注入新鲜血液，使品牌形象不断更新。在一个技术进步不断加快，产品更新换代日益频繁的时代，产品推陈出新是品牌生命力的直接表现。德国大众汽车公司的帕萨特是其在中高档汽车市场上的主力品牌，截至2006年5月，这一品牌的汽车已经全球销售超过1000万辆。这是许多世界知名汽车品牌所望尘莫及的业绩。帕萨特能够有这样的市场表现不仅仅是因为帕萨特品牌产品优越的质量和性能，更重要的是在这一品牌旗帜下产品的及时更新换代，始终能够以满足该品牌拥趸者对于新产品的需求和渴望。仅就中国市场上，我们就可以看到帕萨特A4、帕萨特B5（其中B5还有1.8T型、2.0型、V6型以及排量更高的豪华车型）。而帕萨特各种产品又始终秉持自身稳重大气的品牌风格，给人以品牌的信赖感。品牌的生命力也得以充分体现。
相反，对于中国保健品市场上曾经辉煌一时的“三株”品牌，关于它的消亡有很多人在叹惋之余也做过各种分析和评论。最简单的是认为三株死于媒体关于三株口服液喝死人的报道。正是一篇“8瓶口服液喝死一条老汉”的报道，很快在各类媒体上传播，结果3个月，三株就彻底垮掉！这是信息社会媒体的力量。那么媒体怎么就没有让可口可乐、杜邦、强生这些美国强势品牌垮掉呢？虽然它们也都经历过各种所谓质量、环境、卫生甚至人命方面的危机？三株为什么偏偏就扛不住呢？三株曾经3年时间将销售额提高了64倍，达到80多亿元！但是，就是这家曾发誓要将人类的寿命延长10年的企业，自己只存活了不足7年！为什么一篇质量的报道就使一个80亿元的企业很快垮掉了？究竟输在哪里？三株的少东家吴炳新曾经总结了15条：市场管理体制的矛盾（集权与分权）；机构臃肿；计划控制职能未能发挥；市场营销战略与需求不适应；分配不合理；决策民主化不够；干部骄傲腐化；浪费严重；山头主义；纪律不严明；没有新产品；财务问题……这些问题可能都或多或少地存在，但是，一个配方、一个产品，仅仅靠一个不断扩大的销售网络就能够生存和发展7年，这已经是一个奇迹了。即使不出现那样的报道，在保健品市场残酷竞争的环境下，难道还能再存活7年？三株是这样，其他品牌同样如此！飞龙、南德、德龙、太阳神、旭日升、亚细亚……一个品牌的生命力如果没有产品延伸，是不可想象的。
品牌延伸已经成为海尔获得更大市场份额，获得更大利润而采取的手段。由于海尔品牌的高知名度，良好的品牌形象，海尔通过品牌延伸进入新领域，从而扩大企业规模，使企业获得更大利润。
1992—1995年，海尔品牌逐步延伸到电冰柜、空调等制冷家电产品。1997年，海尔又进入黑色家电。现在，海尔集团包括69大门类、10800多个规格品种的家电产业群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。名牌竞争力为海尔扩大生产规模提供了保证。
海尔所有的产品都使用“海尔”这个品牌。海尔品牌延伸有三个原则：
·品牌延伸要以一定的品牌优势为基础。
·延伸产品与原产品在技术、销售和产品类别上具有很大相关性。
·延伸产品必须具有很好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。
海尔通过品牌延伸，一方面充分利用了海尔品牌的影响力，而延伸产品的成功又对海尔品牌产生了积极影响。在1995年，海尔品牌成为我国家电行业最有价值品牌，在2002年的全国名牌评比中，海尔品牌名列全国第一。
——卢强编著《中国市场营销方法：产品与品牌》，经济管理出版社，2004年6月版
二、 品牌扩张
如果说品牌延伸还主要是通过产品链的延伸扩展品牌的地盘，那么品牌扩张则已经超越了纯产品的路径，而是以资本为主要手段进行跨产品、跨区域、跨产业的延伸和扩展。
1、 品牌的区域扩张
品牌扩张的初级阶段一般都表现为品牌的区域扩张。所谓品牌的区域扩张是指在同一品牌旗帜下，通过扩大品牌产品的区域销售，扩展品牌的市场范围和区域影响。一般情况下，除非公司的资产规模特别强大，上来就以“资本大鳄”的姿态实施某一地区甚至跨地区、跨国的产业并购，多数是首先在一个具体的区域占领市场，待稳定以后，认为自己的品牌有了一定市场影响力，可以扩大区域销售了，再进一步实施区域扩张。
全国品牌，甚至是跨国品牌，都是由区域品牌通过扩张逐步发展壮大的。北京的“全聚德”作为一个百年老店的餐饮品牌，从一开始的北京城区内烤鸭店，到整个北京市各个分店，使自己的品牌影响力扩张到全市，再往全国各地开设分店，从而成为一个全国知名品牌。改革开放以后，全聚德又在海外逐步开设分店，也就使“全聚德”成为了国际范围内的知名品牌。
单就一个产品品牌而言，无不是从较小的地区通过品牌的区域逐步扩张到较大的区域，到整个国家，再到横跨洲际的国际品牌，最后形成在全世界各个大洲都有市场份额的世界品牌。世界第一食品品牌：雀巢，一开始的时候仅仅是瑞士的一个生产婴儿奶粉的区域品牌。仅就瑞士而言，那样一个袖珍国家，即使做到全国知名，其产量和市场影响力也十分有限，雀巢并不仅仅局限于瑞士山国一隅而是先向欧洲扩张，再向世界扩张，最终使自己成为世界名牌。值得注意的是，固守一隅的经营思想，不可能实施品牌战略，因为品牌战略本身就蕴含了扩张的“基因”。如果不扩张，品牌早晚要死掉。你可以收回自己的资本，你也可以把你的品牌卖给一个比你实力强大的公司或直接竞争对手，但是，如果你想利用一个“祖传秘方”永远固守一个地方，最终只能是品牌的萎缩和消亡。
“少林寺”是中国久负盛名的寺庙品牌。自唐至今，千年的古寺，神秘的地方，在各国宗教市场的品牌经营方略中，都应该算是比较成功的品牌。如今，少林寺再次借助于俄罗斯总统普京的访问使自己的品牌声名远播，形成更广泛的国际影响力。少林寺的品牌扩张其实最基本的战略是品牌的区域扩张。
2、品牌的产品扩张
品牌的产品扩张是指通过同一品牌下增加产品品种，增加品牌市场占有率的扩张战略。产品扩张是品牌扩张最常用方法之一，品牌的产品扩张实际上是在品牌定位明确的前提下，通过产品开发和市场营销组合，扩大产品谱系，适应目标消费群体的不同诉求，达到品牌市场整合的目的。譬如奶制品的伊利品牌和蒙牛品牌，作为全国知名品牌，两者都以利乐包装的保鲜奶赢得广泛的消费者群体。同时奶制品作为小康生活的标志之一，越来越多的城乡居民都开始喝上了鲜奶，但是，作为老少咸宜的必需品，奶制品的客户群体是完全可以按照不同年龄段进行细分的。于是在伊利和蒙牛品牌的高温灭菌、真空包装保鲜奶之下，又增添了加入易于吸收的钙元素，从而形成同一品牌下的“高钙奶”这样在满足老年人和其他需要增加钙质群体的消费需要。按照营养学家的解释，酸奶由于加入了双歧杆菌和益母菌，就更利于人体肠道吸收，所以，易于延长保质期的酸奶就又成了品牌旗帜下的新产品。至于蒙牛赞助“超级女声”推出的“蒙牛酸酸乳”，则是针对青春一族的特别定位产品。现在“蒙牛酸酸乳”已经成为蒙牛品牌旗帜下产品扩张的经典之作。
在同一品牌旗帜下，产品扩张无疆界。双汇品牌是我国20世纪90年代初的火腿肠品牌。彼时的双汇只生产一种规格的双汇猪肉火腿肠。随着产品被市场广泛认同，双汇的火腿肠规格越来越多，并且从单一的猪肉火腿肠制品扩展到牛肉、鸡肉、鱼肉等新产品。如果双汇仅仅生产一种火腿肠产品，那它无论如何也达不到今天的规模。如今的双汇除了火腿肠，还生产双汇冷鲜肉、茶叶蛋、玉米肠等各类真空包装食品。各大超市货架上已经摆满了琳琅满目的双汇食品。现在的双汇几乎成为城市各个家庭居家出行都离不开的品牌了。这是产品扩张的结果。其实双汇还可以进一步扩张它的产品谱系，从食品到饮料，再到其他家用产品。关键要看万隆和双汇其他高层决策者如何定位品牌发展战略。当然品牌的扩张还要包括资本的扩张、管理的输出、企业品牌文化的建设等诸多功夫，否则盲目的品牌扩张会导致品牌失效。
虽然产品扩张是品牌战略的常用战略，但是产品扩张也要遵循一定的市场路径。一个品牌下的产品，消费者当然会凭借对已有品牌的印象去感知新的产品，但是，消费者的消费理性仍然需要去尝试性的购买。如果新产品不能适应消费者，那么同样会存在马克思所说的，商品爱货币，但是“真爱情的道路决不是平坦的”。商品转化为货币，是“一次惊险的跳跃”，一旦失败，摔碎的“不是商品本身，而是商品生产者。”在我们看来，摔碎的首选是品牌。毕竟它首先表现为品牌产品扩张的失败。
3、品牌的产业扩张
品牌的产业扩张是产品跨越式扩张的表现。当同一品牌的产品扩张超越某一产业领域时，产品扩张就演变成为产业扩张。如百事本来是生产食品的美国品牌，后来跟进可口可乐研发出“百事可乐”，中国消费者的心目中，百事就是可口可乐的老对头，也是生产可乐型饮料的品牌。但是，近几年，百事邀请体育明星做形象代言，把自己的品牌定位为运动产品，自然延伸出了百事运动服装，并以自己的深蓝色为基调，缀以百事品牌的红色，很为年青消费作所认同。这无疑是产业扩张的成功案例。
实际上品牌的产业扩张与前面所述品牌延伸本质上是一样的。当一个品牌进行跨产业延伸时，就同时表现为品牌的产业扩张。当海尔品牌从白色家电黑色家电扩张时，实际上就是一种品牌延伸战略。同样，当以生产空调机为主的春兰品牌要生产摩托车，其实也是在进行产业扩张。而当格兰仕从微波炉扩展到空调机的时候，我们也可以把它看作是品牌延伸。
品牌的产业扩张与产业转移。这是一种应该认真做出区分的情况。诺基亚品牌本来是芬兰的家具制造品牌，属于森工企业。后来，该公司看到了信息产业的巨大发展空间，毅然放弃原有的产业而生产手机。这样的品牌延伸带有跳跃的性质，更重要的是它已经退出原有的市场，完全进入一个新的市场。这种延伸战略实际上是品牌的产业转移，不能称为品牌的产业扩张。格兰仕品牌做微波炉的时候，也被人讥笑为“做鸡毛掸子的居然也做起微波炉了”！事实证明，做鸡毛掸子的品牌也能非常成功地做微波炉。这也应该是品牌产业转移的成功案例。
当然，也有情况更特殊的品牌扩张。众所周知，柯达品牌是全世界最大的感光材料制造品牌，它的胶卷市场占有率始终保持全球市场第一的位置。但是，我们应该注意到，就是这样一个所谓的“行业老大”，已经开始淡出胶卷市场，它似乎要放弃信息化工产品，转而主攻数码相机。那么这能不能看作是柯达品牌的产业转移呢？谁都知道相机和胶卷是相关性最强的产品，可是随着技术进步的加快，数码相机再也“不带胶卷玩了”。柯达看到了信息技术和产业的发展方向，毅然决然地要淡出胶卷市场，一门心思作数码相机。不知道柯达出身的人可能认为，柯达是在做品牌的产业转移，而事实上，别忘记了柯达本来就是做相机出身的。当年的老伊士曼，就是觉得这个“Kodak”品牌的发音更能形象生动地展示相机按动快门的声音，才创立了这个品牌。如此说来，柯达主攻数码相机好像又是产品延伸，而不是产业转移。
据有人考证，特许经营这种跨国流行的现代商业模式是一千多年以前由河南嵩山少林寺僧人发明的。想当年嵩山少林寺因护驾有功，被皇上钦封了特权。加上经营有方，香火繁盛，善男信女，多会于此；再弄些练拳脚的武僧，哼哧哼哧地吆喝，人气指数越发地高，香客施主也越发地多了，少林寺的品牌之盛也就闻名遐迩了。
有创新就有模仿。其他寺庙的和尚为吸引信徒，也想利用“少林寺”这块牌子。河南嵩山少林寺通过转让“少林寺”品牌，当然可以获取一些现银，于是就先后有了福建少林寺、广东少林寺，甚至韩国、越南也有了少林寺。
这种特许经营或加盟连锁是典型的品牌授权转让行为。少林寺之所以能够实施品牌授权转让，是因为少林寺在广大消费者（香客）中有着较高的知名度和美誉度，加上部分顾客（施主）的忠诚度。
品牌作为无形资产的这一特性决定品牌必须有一定的知名度和美誉度。这是由于市场信息的不对称所形成的。市场上，买卖双方对信息都有一个搜寻过程。没有品牌的产品或服务，小商贩要沿街叫卖，把价格和品质多种信息反复传播，这种搜寻成本是比较大的。而作为买者，手里紧攥着钱包去反复询问、反复比较、反复查看，然后再通过试用，反复试验，才能鉴别产品或服务的优劣和是否货真价实。这样的搜寻同样是高昂的。由于买卖双方在产品或服务上的信息总是不对称的，品牌就向市场传递了相关的产品或服务信息。
首先是要让买者知道品牌所代表的是什么样的产品或服务，并且它是不同于其他同类的，它有自己独特的地方，人们一旦提起某一品牌就知道它是什么产品。中国的如：青岛——啤酒、海尔——家电、联想——电脑、康佳——彩电、波导——手机、全聚德——烤鸭、同仁堂——中药。外国的如：惠普——电脑、诺基亚——手机、微软——电脑软件、奔驰——汽车、家乐福——超市、联邦——速递、友邦——保险、花旗——银行等等。品牌的知名度越高，就有越多的人免于搜寻，其价值也就越大。
其次是品牌传递着产品或服务的品质信息。在竞争性市场上的产品都是有差别的，一开始消费者之间主要是口碑相传。口碑相传的结果就有了品牌的美誉度，人们可以通过对品牌的认知免去对产品或服务的品质考核，这样就大大节约了关于产品信息考核的成本。商家根据市场的规律，会主动推出自己的品牌，维护自己的市场信誉，主动建立起一个关于品牌的质量保证、售后服务和整合营销传播系统。
有了品牌的知名度和美誉度，我们再买东西的时候就不必进行质量考核，因为品牌已经传递了产品的质量信息。况且有些产品如小轿车，凭我们个人的知识和技术手段，也很难对产品品质进行考核。品牌的知名度越高，产品越受消费者关注，品牌的美誉度越高，其品质越稳定可靠。就像少林寺，这样一个千年品牌，在20世纪80年代，一部《少林寺》电影使得少林寺再度英名远播，品牌的知名度大大提升，它的佛教文化和少林武功都成了有价值的东西。品牌越来越成为企业最重要的知识资产。
那么，品牌授权靠什么？
对于品牌所有者来说，靠的是品牌所建立起来的市场信誉，这种信誉来自于企业的质量保证、创新能力、人才基础和企业文化。对于加盟连锁的受让者来说，也不仅仅是“贴牌”的问题，必须按照品牌的自身要求，实现产品和服务的质量保证，接受转让企业的商业模式和企业文化，并据此改造自身企业的文化弊端。因此品牌授权实际上是管理和文化的输出。如果没有管理和文化的输出，就等于是砸自己的牌子。
一个品牌的知名度和美誉度源自企业成熟的商业模式和独特的企业文化。品牌的授权实际上也应该是商业模式和企业文化的输出。交易的双方是长期的合作过程。受让方出钱要购买的也是这种成功的模式和文化，这就要求必须按照品牌所含有的内在品质去提升自己。
早几年，在北京有一家非常有特色的茶艺馆，在很短的时间就做出了自己的名声，一时间，其知名度仅次于老舍茶馆，有不少的茶馆经营者希望加盟这家茶艺馆，搞连锁经营。结果这个牌子下的茶馆很快就在北京发展到了七八家连锁店。统一门面，统一标识、统一装修风格，统一经营模式，获得了很好的品牌声望。但是，最近两年的情况似乎并不很妙，有的加盟店又开始退出了加盟连锁，结束了品牌授权经营。这究竟是为什么呢？问起缘由，则各有说辞。一方说是管理太混乱、太费精力，怕时间长了砸自己的牌子；另一方则说是每年的加盟费太高，辛苦一年下来交了加盟费几乎不赚钱，还不如自己单干的好。
按照我个人的理解，除了双方的利益（这是最根本的），其中最大的问题莫过于企业文化的整合。一个公司企业文化的形成多数都有自己的历史渊源。不管这个历史是长是短，这个渊源是自觉的还是自发的，也不管企业文化中究竟渗透了创业者或企业家多少个人色彩，企业文化总是一种公司员工共同认可的价值观。品牌授权经营既不同于贴牌生产，也不同于企业并购。前者是品牌产品生产的外包，只需要严格品牌产品的质量标准即可，是完全的横向交易，后期的市场销售还是品牌所有者的业务；后者是资本市场上的品牌整合，在合二为一的过程中，既要统一商业模式、管理制度，还要整合企业文化，品牌统一后的企业内部是完全的纵向交易（管理）。
品牌授权经营似乎是介于二者之间的模式。既要严格按照质量标准生产，又要在经营模式和企业文化方面获得比较高度的认同。而加盟企业又总是力图保持自己的相对独立性和经营特色。一旦被授权经营者有短期行为，造成伤害的首先是品牌自身。因此，如果没有一定的控制能力，没有被授权者对品牌所彰显的企业文化理念的高度认同，盲目的授权往往是对品牌资产致命的透支。
如此看来，品牌授权经营也是一门管理艺术。
原载《高层管理》，经济管理出版社2005年4月出版
第三节 品牌兼并与收购
品牌的兼并与收购是品牌延伸和扩张的具体表现形式，虽然不是完全的表现形式。通过兼并和收购，大品牌吃掉小品牌，主品牌增加了辅品牌，高端品牌延伸了低端品牌，公司的规模在增大，品牌的综合竞争力也在壮大。
一、 品牌的兼并
品牌兼并往往是公司合资或兼并的伴生现象。由于企业之间在业务、技术、市场等方面存在着一定的竞争或联系，为了更好地整合市场，往往就以合资控股、股权置换、出资购买等方式，实现两个独立公司之间的融合。如美国惠普公司并购康柏公司，历时数年，终于实现了两家电子公司的融合。虽然融合之后整个公司以惠普对外经营，但是，在业务层面上仍然需要一定的市场整合，在企业文化层面上则需要更长时间的融合。至于品牌的兼并，也许继续使用，也许改门换庭。关键要看兼并者的目标诉求。具体而言，主要有三种兼并形式。
1、 消灭式兼并
由于兼并者与被兼并者之间存在着竞争关系。兼并者为了扩大自己现有品牌的市场份额，会通过兼并的形式，直接把被兼并者的公司通过合资或出资购买，把对方的品牌置于自己的控制之下，然后封存起来，弃置不用，直接换成自己的品牌。20世纪90年代初期，在中国市场上曾经有一个很有影响的电视机品牌——孔雀。“孔雀电视，人人喜爱”几乎是家喻户晓的电视广告语。孔雀电视机曾经是我国第一家推出12英寸的彩色电视机。可是，1993年以后，这只美丽的“孔雀”就再也没有开屏了。荷兰飞利浦公司通过合资控股，直接兼并了苏州孔雀电视机厂。其中关于孔雀品牌，苏州孔雀电视机厂提出以365万美元的价值入股，荷兰飞利浦公司根本就没有还价，直接认可。因为这365万美元是孔雀电视机厂多年来为孔雀品牌所支付的广告费。以这种成本计算出来的价值，在外资公司看来是最少的。问题在于合资以后，飞利浦公司作为控股股东，并没再用孔雀品牌，而是直接推出“飞利浦”品牌，在他们看来，飞利浦才是应该认真推广的品牌，孔雀作为“陪嫁”来的品牌已经没有市场意义了。一般而言，消灭式兼并中，实施兼并者所看中的不是被兼并者的品牌，而仅仅是生产条件和市场网络。
关于消灭式兼并，在最近的10年中，似乎在中国市场上频仍发生，从未间断。譬如20世纪90年代中期出现的“中策现象”。一个外国资本大量收购中国的橡胶轮胎和啤酒企业，几乎1年多的时间就有几十家企业被收购并拿到国外去上市。还有宝洁、汉高、联合利华，世界三大日化公司分别在中国收购各类中小日化企业，并把中国品牌改用他们自己的品牌。外国品牌的消灭时兼并曾经使得中国企业品牌纷纷倒闭。当时就有所谓的日化企业仅仅剩下“两只猫（上海的”“白猫”和北京的“熊猫”）”，“活力28”也失去了“活力”，两乐（可口可乐和百事可乐）的进入使得中国八大饮料被“水淹七军”等等。以至于引起了一些人士的忧虑，甚至认为，长此以往，就可能没有我们的民族品牌了。
2、 收编式兼并
如果在两个相关企业之间发生了兼并案，那么在实施兼并过程这对于品牌的处理也并不都是消灭品牌，此处最关键的要看被兼并品牌的市场影响力。如果被兼并品牌是市场上的强势品牌，一般会被保留下来继续使用。这种兼并方式被称为收编式兼并。
品牌做大了，做强了，自然就有品牌的价值。当企业经营真正发生困难的时候，一个牌子可以融资数百万甚至上亿元的资本。即使被兼并，兼并一方也会珍惜并继续使用这一有影响的品牌。大众汽车公司兼并奥迪公司，所看重的就是奥迪品牌在高端市场上的影响。通过收编奥迪，大众汽车也多少改变了自己只会生产低档大众车的品牌形象。如今的奥迪，已经被视为中国“第一官车”品牌，即使在商务车市场上，也是可与奔驰、宝马齐名的高档车。在汽车市场上的收编式兼并还经常发生在国际之间。譬如瑞典的沃尔沃，被美国福特兼并之后，这一被冠以第一安全汽车的品牌被完全保留下来了。瑞典萨博（SAAB）被美国通用兼并之后，也同样被收编保留，说明品牌是有它自身价值的。而英国的劳斯莱斯、宾利、陆虎，作为汽车的“超级品牌”如今已经悉数卖给了德国，德国人用自己精湛的制造技术，在兢兢业业地塑造着购买来的外国品牌。
收编式兼并与消灭式兼并的区别在于品牌本身。如果是强势品牌，就意味着市场份额，任何实施兼并者都不会轻言放弃；反之，如果本身是弱势品牌，甚至没有什么影响力，兼并者往往弃之如敝履。
3、 借牌式兼并
毫无疑问，借牌式兼并所借的都是名牌。借助于名牌打响自己的品牌，要比自己从头做起，树立品牌花钱少，见效快。借牌兼并的目的和方式大致可分为三种：（1）借产品品牌树公司品牌。华润作为香港中资企业，仅次于香港中银集团。这个以国际贸易为主营业务的名牌企业，在国内的延伸主要集中在啤酒和房地产业。对于啤酒这样的工业项目，华润从来没有涉足过。他们所采取的就是借国内有影响的产品品牌树自己的公司品牌，从“雪花”啤酒开始，华润兼并了数十家有影响的二级品牌，如今，提起国内啤酒三足鼎立，人们都知道青岛、燕京、华润。有了工业的知名度，再行开拓房地产，似乎也有了品牌竞争力。（2）借对手品牌改造自己品牌。在国内市场上，联想电脑独领风骚，但是在国际市场上，听说过Lenovo的人屈指可数。为了打开国际市场，联想做出了被称为“蛇吞象”的惊天之举——并购IBM的PC业务。这下子全世界都知道了中国有个Lenovo，居然把IBM的个人电脑业务兼并了！那么，兼并了之后怎么做呢？IBM不可能永远把自己的品牌给你用，所以就有了5年租约期，在这期间，Lenovo必须抓紧一切时间完成品牌的转换。也就是说，lenovo必须利用IBM作为助推火箭，把自己送上预定的运行轨道，以便能够借助于对手的品牌完成Lenovo的国际化目标。（3）借大品牌树立新品牌。天津王朝葡萄酒是中国第一家与法国合资的公司。法方的投资者是大名鼎鼎的人头马公司，而中方则占有65%的股份，有着实际的控股权。双方约定国际市场的销售由人头马负责。由于王朝产品质量不错，很得外方认可，法方试图直接用“人头马”品牌，但是中方坚持用人头马公司作母品牌，产品品牌用新创立的“王朝”。结果经过10多年市场营销，王朝品牌在人头马的支持下，获得了较高的市场定位和市场份额。当然，如果不是中方占绝对控股，这种形式根本谈不上借牌式兼并。
二、 品牌的收购
品牌收购也是品牌扩张的主要途径。品牌收购一般是指一方出资购买另一方所拥有的产品品牌，从而达到品牌所有权的易主。品牌收购除了品牌本身的价值之外，还有品牌所带来的市场份额和客户网络。一个品牌究竟有多大的价值，与该品牌的客户群体有着直接的关系，因此，品牌旗下的销售收入是品牌价值的主要参考指标。品牌收购有下列几种情况：
1、 商标收购
商标是品牌的法律基础。没有经过注册的商标往往不受法律保护，这样的品牌即使被假冒也难以维护合法的权益。而且品牌市场影响越大造成的损失越大。特别是在中国，《商标法》以注册在先为保护原则，不是以使用在先为保护原则。也就是说，只有注册的商标才能得到法律和工商行政管理部门的保护，没有注册的商标不能得到保护。因此，商标注册就越发显得重要。但是，一些公司或机构缺乏知识产权保护应具有的知识，往往把品牌做大了，做得很有影响了，却没有注册商标。加上有些外国公司在没有开拓中国市场的时候也会忽略在中国注册，这样就给一些人“抢注”商标留下空子。他们花很少的钱注册了同名商标。你如果在中国市场上发展，就要花更大的价钱来收购他注册的商标，才能使你的品牌得到有效的法律保护。中国的注册是按照不同的门类注册的，在42类商标中，也许有的门类是你的品牌根本不涉及的，一开始可能并没有引起注意，等发展到一定规模的时候，或者需要进一步扩展的时候，发现同名商标被别人先行注册了，然后不得不花更大的价钱从别人手里“买”回来。
这类收购没有多少真正的市场竞争意义，但是为了保住自己已有的品牌，也需要被迫收购。
2、 品牌收购
相对于商标收购来说，品牌收购是规范的市场交易行为。两公司之间围绕一个品牌进行价值评估，商定交易低价之后，品牌拥有一方让渡品牌的所有权并获得价值补偿；另一方出资购买品牌并拥有完整的所有权和使用权。宝洁公司出资49.5亿美元收购施贵宝旗下的伊卡璐品牌就是这样的“权钱交易”。宝洁公司看中了伊卡璐的品牌价值和市场潜力，施贵宝则是要实现公司的产业转型不想再拥有这样一个洗发护发品牌。既然它能够价值49.5亿美元，能够变现也不是什么坏事。一个品牌作为无形资产能值这样一个价值，我们可能闻所未闻，而事实上有的品牌价值还要比这大得多。收购者所看重的是品牌所带来的市场影响力和客户资源。
品牌收购是一次性的买断行为，与市场上出现的授权使用、贴牌生产有本质的区别。品牌收购的产权边界比较清楚，不涉及被收购方原有的债权债务关系。菲利普。莫里斯作为一家烟草公司，知名的是万宝路品牌，最近10多年来，通过出资收购在市场上有影响的食品品牌，菲利普。莫里斯以及转型为一家有相当影响的食品公司。
3、 公司并购
公司并购是品牌收购的另一种形式。当一个竞争对手的品牌确实有相当的市场影响力和竞争力，直接竞争会造成两败俱伤，通过资本实力比较强的一方出资并购，使两者实现资本的融合，形成更大的市场合力，是解决矛盾的有效方法。当然，除了这种合资并购以外，也有乘人之危，趁竞争对手暂时陷入经营困境的时候，提出并购方案，把对方的品牌收到自己麾下的；也有以资本、技术、优惠政策为条件诱使对方同意进行并购的。很多外国公司通过合资控股并购中国内资企业的就是这种方式。联合利华并购上海日化、美洁时并购沙市日化，都把原来的品牌保留下来并继续使用。福特并购沃尔沃、通用并购萨博、奔驰并购克莱斯勒，都把已有的品牌保留并继续使用，同时扩展了细分的品牌市场。
通过公司并购的品牌收购主要采取两种方式：一种是直接的产业并购；一种是通过资本市场间接的资本控股。两者都能实现品牌并购的目标。
伊卡璐原是施贵宝旗下的一个世界知名的染发和护发品牌。施贵宝打算将其易主。联合利华、威娜及汉高等多家日化消费品公司积极参与竞标，日本花王更是势在必夺。但最终被宝洁公司以49.5亿美元夺标。
一个美发、护发品牌能够惹得如此众多的国际化大企业“倾心”，足见这一品牌价值之巨大。
伊卡璐是全球深受消费者喜爱的护发品牌，无论是在洗发领域还是在染发领域都有所建树。收购伊卡璐，不仅可以增加宝洁的规模效益，对宝洁的长远发展也有很大好处。从全球来看，染发剂是一个快速发展并且有很大潜力的行业，无论是男人还是女人都把它作为一种时尚。不仅如此，染发剂市场所拥有的年轻消费者人数在不断上升，无论是收入还是利润空间都很大。宝洁公司要想迅速发展成为染发、护发领域的领导者，收购伊卡璐是一个明智之举。
在过去的5年中，每年全球的染发剂市场的增长都保持的4%—6%，大约两倍于液体洗涤剂和润丝精的增长速度。作为在全球范围内拥有16亿美元销售额的伊卡璐，无疑已经成为染发和护发领域的领导者。该品牌在北美的销售额占其全球销售额的75%，而宝洁公司约70%的护发产品都是在北美以外销售，所以此次收购有助于实现宝洁公司的全球战略。
宝洁公司强调，收购伊卡璐有助于提高公司产品的技术水平。如将伊卡璐的染发技术和宝洁公司的护发技术相结合，将能更好地满足消费者的需要。
收购伊卡璐还有助于公司完善售后服务网络。将宝洁的全球性零售销售渠道和伊卡璐的专业售后服务网络相结合，伊卡璐品牌将在全球市场取得更大的发展。
宝洁还认为，收购伊卡璐有助于市场价格的协调。来自于共同市场、生产和销售过程的合作有利于提高效率和节省费用。这是宝洁在激烈的市场竞争中降低成本的重要手段之一。
资料来源：根据《中国经营报》2000年8月10日，李媛《宝洁把伊卡璐买了》一文改写。
思考题：
1、谈谈单一品牌和多品牌的优劣异同
2、怎样认识公司的复合品牌
3、品牌延伸和品牌扩张之间存在什么样的关系？以实际案例对照比较它们之间的联系和异同。
4、从国际范围内的品牌兼并和收购行为中，我们可以看到品牌竞争与管理之间存在什么样的关系？
