做管理是一门真正的学问，当主管靠的不是表面功夫。你要挖掘员工的潜力，你要把握市场的走向，你的素养造就了企业不同寻常的魅力，你的高度就是企业的高度。你是员工的标杆和榜样，你是企业的中流砥柱。一屋不扫，不足以扫天下，管理不好自己，如何能管理好一个企业？得人心者得天下“宽则得众，惠能使人。”“得民心者得天下，失民心者失天下。”这些古人留下来的宝贵的管理经验，同样适用于今天。管理者只有具备良好的群众基础，才能推动工作开展。
第二次世界大战前，西方有些国家的政治家或军官为了要打胜仗，不断地要求人民万众一心、吃苦耐劳，但他们自己却过着夜夜笙歌达旦的奢靡日子。一般人看了这种现象，对这些政治家或军人产生了不信任感，他们因此失去了民众的支持，加速了自己的败亡。《六韬》中说：“利天下者，天下启之。”的确，民心向背是关系到国之存亡、事之兴衰的决定性因素，不可不为管理者所重视。历史和现实的许多事例都表明，凡是成长和发展比较快的管理者，大都是既受上级信赖，又受下级拥戴而“政绩”又比较突出的人。因而，作为一名管理者，应当注意协调这几者的关系，领悟其间相辅相成的作用，注意打好自己的群众基础。
“得民心”说得通俗一点儿，就是要有好人缘，与群众的关系密切，威望高，有号召力，群众愿意与之共事。民心不仅是管理者做好工作的群众基础，也是管理者求得事业进一步发展的保证。
群众基础好是管理者在事业上更进一步的前提条件之一。现在对干部实行群众考核评议，只有那些联系群众的干部，才会被群众推举。在上级组织提拔干部时，也往往要考察他们的群众基础如何。显而易见，群众基础好的干部就比不得人心者占据更大的优势。
得人心并不难，关心体贴可谓是最简便、最直接、最有效的手段了。与其空口许诺不如用实际行动真正地关心下属，为群众办实事，让群众看得见、摸得着，从中得到真正的好处。下面这些做法历来为得人心者所惯用，管理者不妨作为参考。
（1）给予实惠。对物质的需求可谓是人类的第一需求，它是人们生存的基本保障。虽然这种方法比较功利，但它确实能给群众带来实际的好处，作为解决人们物质上的问题，提高生活水平和质量的办法，还是非常有效的。通常，一个单位的管理者如果能把福利办得很好，往往会得到群众的支持。管理者在从事实际工作中，如果能把这一原则贯穿于其中，是一定会得到下属的拥戴的。
（2）解决问题。管理者欲取得人心，必须从小事做起，关心下属的冷热饥寒，为其解决实际问题。每个群众都有着自己在家庭、工作中的实际困难，如果长期得不到解决或者使矛盾激化，很可能会影响工作。所以管理者要主动关心下属的各种困难，想办法为其解决难题。有时，也许一件小事就会赢得群众的好感和感激。
（3）经常走动。平易近人的管理者是最受群众欢迎的。管理者应当注意经常与群众保持联系，通过聊天、走访、游戏等方式了解下情，倾听群众的心声。由于能够与群众保持经常性的沟通与交流，所以能更多地知道群众的想法和愿望，也有利于消除误会，减少隔阂。
（4）宽以待人。人皆有错，贵在能改。如果下属犯了某些错误，管理者应该给予其改错的机会。如果管理者能够本着关心和爱护下属的原则，对犯错误的下属不一味苛求，相反，帮助他改正错误，就一定会得到下属的衷心感激、爱戴和支持。
管理者在关心体贴下属的同时还应注意影响，以免引起其他人的猜忌与误会，防止有人认为你搞台下活动、拉小帮派、小集团。如果真的出现了这种效果，关心体贴就不但难以成为你事业成功的砝码，反而会给你招来祸端。因此，管理者在加强同群众的关系、获取人心时，一定要注意以下几点：
（1）关心体贴下属要做到自然。应当把对下属的关怀贯穿于工作中，体现于小事上，不能给人以虚假、做作之感。如果你平时不注意下属的困难，突然间去问寒问暖，势必让他人觉得你虚情假意、别有用心。这样，效果就会适得其反，不但难得人心，反而招致他人厌恶。
（2）关心体贴下属要做到公开。公开表明你心无杂念，不怕别人看到，而秘密往往会给人以搞阴谋之嫌。
（3）关心体贴下属要做到公正。据公平理论研究表明，人们的不满情绪是在与他人做比较后认为不公平而产生的。管理者在关心体贴下属时，一定要做到无论亲疏，都一视同仁，这才能获得广泛的支持。如果有人感到自己的所得要少于其他人的所得，那么他不但不会感激你，还会心生怨恨。这正是一些国人“不患寡而患不均”的普遍心理。当然，管理者还是可以通过适当的、有差别的关心体贴来激励下属的。这两者结合的艺术，正如兵书所言：“运用之妙，存乎一心。”
据有关传记的记述，在整个第二次世界大战期间，美国五星上将马歇尔都在无微不至地关怀着高级军官和他们的家属，同时，“对所有在他手下服役的人都有种天生的人情味，不论他们职位多低，他总是不厌其烦地随时去向他们表示他的真诚、尊敬、体贴、关心和友爱。”在马歇尔还是个下级军官时，他就有这种与下级融洽相处的本事。他能记住手下每个士兵的名字，经常与他们亲切交谈，了解他们的问题并随时给予帮助，对其错误还会进行诚恳的批评。这一特性在他身为陆军参谋长和五星上将时还一直保持着，被许多人尊称为“普通士兵的卫道士”。
马歇尔的成功不仅在于他横溢的才华，还在于他善于关心体贴人的高超本领，正是靠着下属对他的敬仰与钦佩，他每到一处都能把工作干得有声有色，获得将士们的褒奖和信任。
马歇尔这种关心体贴人的管理艺术是值得我们每一位管理者借鉴的。
火车跑得快，全靠车头带
管理者的能力至关重要，直接决定其能否起领头作用。一个不注重自己能力训练的管理者，充其量只是徒有虚名而已。虚名是什么？就是空坐其位。相反，一名管理者只要在自身能力上下功夫，那么他就会全面地提高自己的管理水平，从而产生榜样的力量。因此，领头能力对于管理者来说，是一把检验其成败的重要标尺，真可谓“火车跑得快，全靠车头带”。
“管理才能”的最佳定义是：“管理才能就是影响力。”真正优秀的管理者能通过自己的榜样的作用影响别人，使别人成为追随者，跟他一起干，同时鼓舞下属朝着工作的预定目标迈进，给他们追求成功的力量。
管理者必须有勇敢、俭朴、奋斗、任劳任怨和卓越的进取意识。正因为你有着这些方面的优势，才有可能在这个崇尚竞争和拼搏奋斗的社会中确立自己的位置。如果你仍想沿着向上的方向继续进取，而不是保业守成，那么你仍需坚定地持守着自己的这些优点，防止它们被金钱、被安逸舒适的享乐生活、被追求攀比的心态所埋没掉。也就是说，在创业时，要身先士卒，在事业飞黄腾达时，要保持“布衣风范”，这是管理者成功的另一要素。
世界石油大王洛克菲勒外出旅行及洽谈生意时，总是在住宿问题上与服务员讨价还价，最终选定最便宜的房间住进去。服务员都感到很奇怪，有一次别人问他：“天啊，洛克菲勒先生，你为什么要选择这样的房间呢？你的孩子们每次来我们这里可都是选择最昂贵、最舒适的房间啊！”“这一点也不奇怪，他们之所以能够这样做，是因为他们的父亲是个百万富翁，而我的父亲却不是。”洛克菲勒平静地回答。约旦总统阿卜杜拉·侯赛因，是由一名普通士兵逐级提升上去的。虽然贵为总统，但他经常独自一人在街上漫步，也会随意敲开一家居民的大门，和既感到惊愕却又满怀喜悦的一家人共进一顿非常简单的午餐或晚餐。
有人常想在自己的地位提升之后改变一下，但这种希望往往会以失败而告终。你的优势不在于你的地位、财势，而在于你的一种内在的独特品质。用影响力和带头作用赢得别人的追随是管理者必须要做的事情。
（1）要学会表现自己的才能
也许有人会说：“我数年埋头苦干，兢兢业业，却默默无闻。”“现在是干的人不香，说的人飘香。”如果你尝到这种苦头的话，证明你是缺乏做的艺术和说的艺术。靠别人发现，终归是被动的。靠自己积极的表现，才是主动的。成功的管理者往往善于积极地表现自己最高的才能，以及各种各样的处理问题的方式。这样不但可以表现自己，也可参与吸收别人的经验，同时获得谦虚的美誉。管理者一定要学会表现自己，你要想成为一名出色的一呼百应的管理者，不妨这样做：在适当的场合、适当的时候，以适当的方式向同事和下属表现你的业绩，这是很有必要的。因为一个没有才能的管理者，只能是庸官，是绝对不能赢得人心的。
（2）最大限度地表现自己的美德
人是复杂的、多面的，既有长处，也有短处。能够扬长避短，最大限度地表现自己的美德，这是现代管理者必备的素质。聪明人能够使自己的美德像金子一样闪闪发光，具有永恒的魅力。最大限度地表现自己的才能和美德，是成功的一大秘诀。如何最大限度地表现自己的美德呢？请记住“尽善尽美”四个字。事情无大小，每做一件事，总要竭尽全力求其完美，这是成功人士的一种标记。
人们都想得到一个较高的位置，抓住一个千载难逢的机会，使自己有“用武之地”。可是，人们却往往容易轻视自己简单的工作，看不起自己平凡的位置与处理渺小的日常事务。而成功的管理者即使在平凡的位置上工作也能做得十分出色，自然也就能更多地吸引别人的注意。成功的管理者每做一件事，都不满足于“还可以”、“差不多”，而是力求做到尽善尽美，问心无愧，任何工作都经得起“检查”。管理者的美德，就是在一件件小事中闪闪发光的。
管理者表现自己的美德，还有一个度的问题。最大限度地表现自己而又做得恰如其分，这既是一种能力也是一门艺术，它往往体现一个人的修养水平的高低。
制度下以身作则
在一个公司中，管理者的行为是员工们的榜样。制度作为大家共同遵守的准则，对管理者的要求远胜普通员工。管理者只有在制度下身体力行，以身作则，才能维护自己在员工们心目中的威信，才能让下属自觉地遵守制度。
许多员工眼中的管理者，都具有某种他人所没有的特质，若你不具备某种独特的风格，就很难获得员工的尊敬。在此特质中，最重要的即在于管理者的“自我要求”。你是否对自己的要求远甚于对员工的要求呢？偶尔，你会站在客观的立场，为对方设身处地想想吗？这种态度与涵养是身为管理者必须具备的。
员工服从管理者的指导，其理由不外下列两点：
一是因管理者地位既高，权力又大，不服从则将遭受制裁。
二是因管理者对事情的想法、看法、知识、经验较自己更胜一筹。
这两个条件无论缺少哪一个，部属都将叛离而去，而其中第二点尤为重要。因此，作为一个管理者应当时刻不忘如此地反省自己：
“我的各方面能力比不比员工强？想法、看法以及做法是否比他们优秀？我应当怎样做才能更出色？”
“在要求员工做一些事情之前，我是否应先负起责任，做好管理工作呢？”
“我是否太放纵自己了？要求别人做到的，我自己有没有做到？”
优秀管理者对自己的要求远甚于员工，优秀管理者常会站在客观的立场设身处地为员工着想。一天到晚为自己打算的人，绝非一个优秀的管理者。
不过遗憾的是，相当多的管理者总是忽视或没有能力做到这个“自我要求”，发生错误时总是喜欢归咎于他人。譬如一个公司必须开发新产品了，赶紧召开员工大会，一个无能的管理者常常是自己大脑空空，却在抱怨别人：“这些员工尽是窝囊废，竟然拿不出一个新构想！”其实，新构想不能全靠员工去构思，身为管理者应该多动动脑筋，先制定个框架，或先为员工指明个方向，然后再要求员工全力筹划，这样靠着双方的努力才能顺利达成目标。如果只是把责任全部推给员工，即使事情成功了，也会失去员工对你的信任。要知道，如果员工在心里对一个管理者没有什么信任可言，那么就别想让他们再很好地服从你的管理。
“善为人者能自为，善治人者能自治。”一个公司的业务能否在激烈竞争的潮流中得到发展，重点在于管理者是否有正确的自律意识。管理者只有身体力行，以身作则，才能建立起人人遵守的工作制度。比如说要求公司的职员遵守时间，管理者首先要做出榜样；要求员工对自己的行为负责，管理者也必须明白自己的职责，并对自己的行为负责。
管理者要培养良好的自律性，成为员工的表率，最好能参照以下几点建议身体力行：
要乐于接受监督。据说，日本“最佳”电器株式会社社长北田先生，为了培养自己员工的自我约束能力，自己创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他解释说，员工的眼睛是雪亮的，管理者的一举一动，员工们都看在眼里，如果谁以权谋私，员工们知道了就会看不起你。“金鱼缸”式管理就是明确提出要提高管理工作的透明度，管理的透明度一大，把每个人置于众人监督之下，每个人自然就会加强自我约束。
要保持清廉俭朴。作为一个公司管理者，应该清楚自己的节俭行为，不管大小，都具有很强的导向作用。管理者的言行举止是员工关注的中心和摹仿的样板。中国台湾塑胶集团董事长王永庆曾说：“勤俭是我们最大的优势，放荡无度是最大的错误。”他是这样说的也是这样做的。在台塑内部，一个装文件的信封他可以连续使用30次；肥皂剩一小块，还要粘在整块肥皂上继续使用。王永庆认为：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用。这不是小气，而是一种精神，一种良好的习惯。”
只有不断地反省自己，高标准地要求自己，才能树立起被别人尊重的良好形象，并以其感染手下所有的员工，使他们产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动工作的发展。
管理者有威信管理才会出成效。
制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的事情，需要管理者在多个方面把握好自己。
慎重表态，说到就要做到
“取信于民”是每个管理者开展工作的基石。下属不信赖你，对你的话心存疑窦，你的要求、你的许诺，渐渐会失去应有的效用。时间久了，你的威信会一落千丈，你的管理者地位会失去基础。
有这样一位厂长，上任伊始，宣布要为职工们在一年内做5件实事，员工们自然干劲倍增，但大半年过去了，一件事也没有办成，大家渐渐就没了热情，这位厂长也因此威望扫地，企业效益急速滑坡。
厂长本是想用许诺来激励员工，没有想到全行业不景气，厂子也就没有钱办那些已经许诺的事，结果是“搬起石头砸了自己的脚”。这位厂长要从这件事中吸取教训，切忌瞎许诺。对于一些企业的管理者，也应该从这类事情中反思一下，不是有绝对把握的事情，绝不要随便向员工们许诺，否则，届时不能兑现，后果不堪设想。
有些管理者错把轻易许诺作为激励员工的手段，也许在短期内能起到作用，但从长远看，效果并不好，一旦许诺不能及时兑现，员工伤心失望，还不如事前不做任何许诺。在这样的情况下，还不如默默地为员工做一些实事，让员工落个实惠。也不可把话说得太早、太满，让人空欢喜一场。
有些许诺关系着员工的前途与未来，员工们对此极为敏感，在工作中牢牢记住管理者说过的每一句话。因此，管理者不能心情一高兴，忘乎所以，信口开河，更不可随意封官许愿，而在这些员工达到要求时却又根本不提，这只能削弱公司员工的战斗力。由此可见，管理者在日常管理中，千万不可随意许诺，若有许诺，应尽力兑现。
很多人小时候都听过“狼来了”的故事，小牧童一再利用谎言来捉弄村子里的人，结果当狼真的出现时，再也没有人肯帮助他了。这说明谎言容易使人失去别人的信赖，所以，管理者必须谨防谎言的陷阱，千万不可以谎言来欺骗员工。
在我们身边的一些不受人欢迎的管理者，必然有他们招人讨厌的方面，但总结一下，都有一个小毛病，言行不一致，说的是一套，做的又是一套。
有的管理者高兴的时候，对员工随意做出承诺，不管结果能不能实现，只图一时的口头兴奋，不久后食言，反而装着若无其事，好像从来都没有说过那句话似的。
有的管理者以为自己的权力是自己不负责任的理由，只管要求员工做事卖力，自己则一毛不拔，整天无所事事，一张报纸一杯茶，至多做一些口头指示。
有的管理者“前言不搭后语”。在做出某项承诺后，条件发生变化，或者受到来自其他方面的压力，为了维护自己的利益，或者明哲保身起见，不惜推翻自己所做的承诺。
只要能够说到做到，哪怕这位主管的能力差一些，员工们也会信任他，主动维护他的形象。即使他的话语与行动不一定符合员工的要求，员工也会感到他做事有原则性，认为他不会有朝令夕改的情形发生，工作起来也较为投入。
千万不能感情用事
管理者与普通员工一样，有着自己的个人情感，这是人之常情。但在具体事务中，管理者切不可感情用事。身为管理者必须注意这一点，否则别说树立自己的威信，甚至可能沦落到被下属轻视的地步。
何谓“感情用事”？具体而言，感情用事包括下列几点：
（1）轻易地发怒；
（2）在轻微的刺激下，喜怒哀乐的表情便轻易地浮现在脸上；
（3）为了微不足道的小事反应过度，并诉诸于感情；
（4）声调庸俗，粗暴；
（5）自我主张，没有倾听别人说话的雅量。
身为管理者和普通职员间的差别在哪儿？很简单，普通职员主要是从事定型的反复工作，而管理者的行动往往是变型的、不按常理的。换句话说，平时不可能发生的业务处理、对外的业务处理等都必须由他们负责。不但如此，他们的工作多半是属于“与人应对的工作”。
基于以上的论点，其实说到底就是一个人情绪的控制问题。我们知道管理者和普通职员不同，他们经常会碰上变化及起伏都相当激烈的环境与状况。如果管理者的个性倾向于情绪不安定，非常激烈，那么当他们在做判断时就不能保持冷静和客观。
人际关系复杂，而变化及起伏也很激烈的财经界人士往往以“平常心”自戒，其原因正是在此。
下属也会经常观察管理者的一切言行举止。像戴着面具般无表情的人容易遭疏远；为小事就把情绪写在脸上的人通常是属于器量狭小的类型。下属内心把这种管理者当作傻瓜看待，任何事皆表面顺从，不肯真心服从。
既然管理者的工作主要侧重于“与人应对”及“判断”方面，如果从事这种工作时为了芝麻绿豆大的小事就丧失理性而动怒，绝对不可能获得大家的信任，并且也无法做出正确的判断。这种人很少能得到下属的喜欢。
作为普通员工，一时感情用事或许情有可原。但作为一名管理者，要想维护自己的威信，必须控制好自己的情绪，时刻保持理性的头脑。
情绪是和人的追求联系在一起的。我们必须学会选择快乐，抛弃烦恼，学会控制情绪是一种必需的心理整合，是获胜的要诀之一。学会控制情绪也是获取他人赞美的因素之一。
失败了，流泪了，掏出了手绢，抑制住了自己，向胜利者送上鲜花，让人看到你的潇洒、大度，别人会接受你、赞美你、认同你。
作为管理者，首先，你必须记住，不良情绪是最危险的敌人。
当我们在追求的过程中，受到对手或周围环境的刺激或干扰时，就会产生厌恶、气愤、抱怨等不良情绪。
当我们的追求没能如愿以偿，遭到失败时，我们可能会对自己过去的所作所为感到后悔、自责、内疚、羞惭，对自己的前途感到灰心失望、信仰破灭，而对别人产生嫉妒，甚至产生仇恨的不良情绪。
要获取胜利，就一定要学会控制自己的情绪，学会选择快乐、自信，而抛弃烦恼、自卑和仇恨。
管理风度要求管理者要稳重大方，慎重于一言一行，遇到多大的事情也不会大惊失色，因睚眦小事引起的心理细微变化更不能显露在外表上。
一些管理者往往会因为下属工作上的一些失误就大发雷霆，显示出怒不可遏的样子。
一些管理者会因为在家里与家人发生了不愉快的事情，而把一张阴云密布的脸带到工作岗位上。
一些管理者会把工作上的一时不顺，牵连到下属身上，这种无端而生的做法在他自己看来似乎还不无道理。
许多管理者在职位上，十几年、甚至几十年下来，都得不到提升，会产生抱怨、大发牢骚，却不想想其中的道理。
许许多多管理者又常会招致大多数下属的厌恶，主管对他们也不会有好的评价，这又是为什么呢？
其中一个很重要的原因，可能就是他对自己的一言一行缺乏应有的控制，从而常会失去管理者所应该具有的冷静、理性，任凭感情所驱使。
一些管理者博学多才，经验丰富，但是仿佛是命运的安排，同事、下属很少对他们尊敬、爱戴。工作上这些管理者的决策可以说是英明的，但结果却很糟糕。这样的管理者，直到退休或离职，在下属的心目中，都没有太多的好感。原因很简单，这些管理者总是在工作中感情用事，没能很好地团结大多数下属。
如果你在办一些事时，总是感情战胜理性，下属会认为你是一个很幼稚、肤浅、不称职的管理者，会看不起你。从而不喜欢接触你，而你更谈不上在下属面前有威信。
用自己的涵养凝聚人心
涵养深厚的管理者，多半都是根据别人的人生经验与学问，加以培养增长，而成为自己的涵养。凡是接近这种管理者的人，会觉得如沐春风。
事实上，涵养是现代管理学非常引人注目的一个问题，是提高凝聚力的“护身符”。正如法国某铁路局局长拉尔·底特利所说的：“成功管理有三件事：一是百分之二十五的职业技术，二是百分之二十五的想象力，其余的百分之五十，就是本身的涵养。”
底特利又补充说：“所谓的涵养，是指自己用来与社会配合发展的三种基本元素所构成的，那就是知识、行动与反省，使自己成为一个平衡的人。”
在此，知识并不单指是博学广闻，而是要能知、能行，且要能随机应变。有学者曾说过：“智慧的价值不在知识的多寡，而是要有能力在新的情况中，以不同的、特殊的知识去适应它。”
因此，若只是满腹经纶，还不能算是有智慧的人，也不能算是有涵养的人。像从前那种故作博学、故作忙碌状的人，在今天不但无法获得人气，反而会使周围的人把他看成是没有涵养的人。
有些管理者太过于自信，这会破坏自己与社会的配合。这种人在社会经济发展时期固然还可以，但是一旦到了停滞期，就会因为没有涵养而被排斥了。此外，有的人不管三七二十一，喜欢拖着别人走，自己高高在上地带头，这种牵引机式的管理者，也是没有涵养的表现。
涵养一词在其他方面而言，还包括价值观的多元化。不过，价值观的多元化会造成副作用，也就是说自己为了尊重别人的价值观而不喜欢介入别人的事情，然后反过来也就不愿意别人干涉自己，而产生以自我为中心的个人主义。
涵养酿成自我为中心，就好像特效药有副作用一样。但是，这种副作用如果用更深一层的涵养，还是可以去除的。只是世界上能更深一步地修养自己的人很少，所以大多数人都具有这种以自我为中心的副作用。而真正有很深的涵养的人，是需要有克己的功夫与几分侠气的。
以自我为中心的人不愿意别人干涉他，因此在管理别人的时候便容易变成牵引机式的人，而被下属所厌恶。工薪阶层的人所看到的涵养，通常只是副作用的这一部分，所以对所谓涵养不屑一顾。
但是真正有深厚涵养的人，是富有同情心并且能洞察别人的心思。看到别人发怒时，他会设法去了解别人心里的寂寞与烦恼，并予以安慰。所以真正有涵养的人，一定能给别人良好的影响。他们的心灵成熟稳定，具有诚意，有打动人心的力量。
管理者必须努力使自己具备这种修养。而这种修养并不只是单由书本中得到，必须由工作中磨练出来。
要想具备涵养，其条件是：利用闲暇时间尽量多读书。但是不能漫无目的地读，要有计划地加以选择。
选择的标准是：
（1）可以供工作参考，马上可以应用的。
（2）能使自己心灵成熟的。
（3）能启发自己工作创意的。
（4）有趣的。
大致上可分以上四类，按着这种次序去读。读腻了也可以变换内容看看。此外，也可以利用中午休息时间，自己多进修一些外语。活的学问与涵养，是要经常躺下来好好地思考事物，以及反省自己所走过的路。
尤其是，前人的言行你要多加分析，把前人的经验与你自己的经验加以比较，而获取别人的经验，了解别人的思想与价值观，这有助于你去分析事物，决定事情。
今后的时代是变化多端的时代，不论是单位或组织，都不能只单靠几个精英去策划营运。有志于做管理者的人，必须努力培养自己的涵养，避免它所带来的副作用，才能给人留下深刻的印象，凝聚人心，这叫做涵养凝聚法。
小心走稳每一步棋
“指挥术”不仅适用于硝烟炮火的战场，也适用于现代管理的职场。没有指挥术的管理者，往往都是乱弹琴。成功的管理者能够把单位当做一盘棋，小心走稳每一步，从而行之有度，获之有效。
管理者的指挥灵不灵，关键在于管理者本身做得如何。如果管理者有把柄掌握在手下人手里，说出的话自然就没有底气；如果管理者站得稳、行得正，指挥别人自然就顺畅了许多。
管理者的位置看起来舒服，但坐上去并没那么惬意。组织中的人都在盯着你的一举一动，一旦你出现了某些不该出现的行为，就等于将小辫子直接塞到了下属的手中，这对管理者来说，是非常不利的。当你再指挥别人时，他们会在背地里说：“你干的那点好事我都知道，还好意思命令我！”当你因为别人违反了某项制度而要对其实施惩罚时，他们就会拿着你的把柄或明或暗地要挟你。这样一来，你名为组织成员的顶头上司，实则等同于他们手中的傀儡。
要想避免这种事情发生，管理者就要在平时注意自己的言行，以防授人以柄。
（1）切忌酒后吐真言
俗话说：“酒杯一端，万事放宽。”身为管理者，自然少不了吃喝应酬，与员工、同事聚会，难免要坐在同一个酒桌旁开怀畅饮。但你要记住，切不可过量。喝酒过多，酒精会对大脑造成暂时的麻醉，很多人往往便失去理智，管不住自己的嘴，轻易向别人说出心中的秘密，日后后悔万分。正所谓“祸从口出”，这也正为醉酒者所忌。
（2）防人之心不可无
做管理的，需有防人之心，不该说的话，不能向别人透露的事，就要“守口如瓶”。如果有非说不可的话，那就找一个不相干的朋友诉说。在这方面存在一点防人之心，是不算过分的。当然，有防人之心不等于对人一概存有猜忌、怀疑。所谓的“防”，就是不说不该说的话，不说不利于管理者与员工之间、员工与员工之间团结的话。这样才不会授人以柄。
（3）不能出现男女关系问题
最容易令管理者落下口实的，便是男女关系的问题了，因此，避免此类问题的发生，是管理者最应注意的。总的来说，避免这类问题的发生，需要注意下面五个细节：
①不可轻易到异性员工的家里去。一方面，因为它超越了管理者与员工工作关系的人际距离，容易让员工产生误会，以为管理者在有意靠近他（她）；另一方面，也容易给心术不正的员工创造实现某种不良企图的机会。
②在办公室谈工作最好有第三人在场。许多管理者都有自己独立的办公室，由于是独自使用的，因此也会带上个人空间的色彩。当管理者找异性员工谈工作时，一定要光明正大，不要随便关门，最好有第三人在场，并且要提纲挈领，不痛不痒的话要少说，这样就不会有人猜疑了，其他员工自然也不会生出什么坏想法。
③言谈举止要有分寸，不可过于随便。管理者一定要把握自己言行的分寸，不要随随便便去谈些不合时宜的话题，也不应该在说话时过于随便、放肆。这些都会让人反感，引起误会。
④不要在私下里与异性员工谈工作。除非是紧急情况或十分必要，应该尽量在工作时间里谈。在工作之余与异性员工谈工作，有可能会引起异性员工和其他员工的误会。这样，也很容易使正常的关系走向不正常，于是便弄巧成拙了。
⑤不单独与异性员工去娱乐场所。管理者与异性员工同去娱乐场所是不适宜的，特别是当管理者已经有配偶以后。因为这种交往已超越了管理者与员工之间工作交往的范围，容易出现问题。
发火不忘善后
管理者在工作中，不免有生气发怒的时候，而所发之怒，足以显示管理的威严和权势，对下属构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时地发火施威，常常胜于苦口婆心和千言万语。
上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。数天的阴雨连绵，才能衬托出雨过天晴、大地如洗的美好。暑后乘凉，倍觉其爽；渴后得泉，方知其甘。此中包含着心理平衡的辩证哲理。
有经验的老练管理者在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。当然，尽管发火施威有缘由，毕竟是发火会伤人，甚至会坏事，管理者对此还是谨慎对待为好。
首先，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，而要注意留下感情补偿的余地。管理者话语出口一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当众揭短，伤人之心，导致事后费许多力也难以挽回。
其次，发火宜虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他来一个大动肝火，这样做既能防止和制止其错误行为，也能显示出管理者运用威慑的力量，设置了“防患于未然”的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半认真或半俏皮、半训诫的方式去进行，这种虚中有实、情意双关，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往有所顾忌。
另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和；轻易不发火，发火就叫人服气、“拿住人”。长此以往，管理者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，管理者应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。
管理者的日常发火，不论怎样高明总是要伤人，只是伤人的程度有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格上是平等的。妥当的善后要选准时机，看好火候，过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚了则对方郁积已久的感情不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始回复的时候为佳。
正确的善后，要视不同对象采用不同的方法。有的人性格大大咧咧，管理者发火他也不往心里去，故善后工作只需三言两语，象征性地表示一下就能解决问题。有的人心细明理，管理者发火他也能谅解，则不需下大功夫去善后。而有的人死要面子，对管理者向他发火会耿耿于怀，甚至会刻骨铭心，善后工作则需要细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机，通过表扬等方式予以弥补。还有的人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的功夫去逐渐感化他。
艺术的善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”是管理者亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”，对方有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”是指对器量小者发火过了头，单纯面谈已不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”法，例如：在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这种善后语言间接地传入他的耳中，这种背后的好言很容易使他被打动、被感化。另外，也可以在他困难时暗中帮忙，这些不在当面的表示，待他明白真相后，会对管理者由衷地感激。
掌握沟通的艺术是管理者的必修课
沟通艺术非常重要，只要你指挥他人、管理他人，就必须掌握有效的沟通艺术。美国著名管理学家皮鲁克斯说：“一个管理者能否成为人上人，能否爬上最高管理层的位置，关键看其是否精通与单位内各部门及公司外各方面的沟通艺术。”
沟通技巧属于人际间交往的实际经验，至少包括两个人之间的沟通。有关沟通技巧的训练，必须从管理者自我训练倾听别人意见的能力开始，才能见其功效。每个管理者必须能够清楚地表达某些意思，并使其他人对相关的主题也能毫无保留地发表意见。这涉及到听的艺术和说的技巧。
很多人认为听是一种被动的行为，会使人感到烦闷，如果他们不参与谈话还可能会感到无精打采。善听不是消极的行为，而是积极的行为。听者对于交谈的投入绝不亚于谈话者。不真正去听的人认为如果他们这样做了，他们就不得不受外界新信息的影响，他们必须接受别人对世界的看法。在这些新知识和新感悟的基础上，他们就必须改变自己的观点和已经形成的看法，而对很多人而言，他们是不愿意改变一贯的思维方式的。但是，如果管理者不竭力去听懂他人的话，就不能成为优秀的管理者。有9个方面的因素影响听的效果：
（1）身体本身不适。这会影响一个人听的能力和他对说话者的注意程度。
（2）扰乱。如电话铃声、打字机声等一切来自物质环境的可能会打断沟通过程的声音。
（3）心中另有他事。如惦记着其他的会议、文件或报告，这都会阻碍听力。
（4）事先已有问题的答案。对别人提出的问题自己已形成了答案或者总是试图制止住他们要提出的问题。这些都会影响专注地去听。
（5）厌倦。对某人有厌倦感，所以在他有机会说话之前就已经决定不去听他说些什么。
（6）总想着自己。心中总是充斥着自己则必然要破坏沟通。
（7）个人对照。总是认为别人在谈论自己，即使并非如此也这么认为。
（8）对他人的情感倾向。对某人的好恶会分散人的听力。
（9）有选择地听。仅仅听取一个人所说的话中与涉及的问题有关的个人意见或与自己相异的观点，这样会影响理解全部内容包含的意义。
善听，在所有方式的沟通中都是很重要的。不论这种沟通是自下而上，还是自上而下，积极听取总是十分重要的。
除了善听之外，还要善说。管理者既要掌握听的技巧，也要熟悉说的艺术。
在交谈过程中，管理者首先要注意自己说话是不是太快了？如果说话快或字音不清，下属听不清楚。即使快而清楚，也不足效仿。
说话的目的是让人听清楚，别人听不清、听不懂，就是浪费时间，所以管理者要训练自己说话，讲话的声音要清楚，快慢要适度。说一句，人家就可听懂一句，不必再问。管理者要清楚，陌生人或地位比你低下的人是不大敢一再请你重说的。
说话不能太快也不能太响。但在谈话中，每句话声调应该有高有低，有快有慢。说话有节奏，快慢合适，这可使管理者的谈话充满情感。
除此之外，管理者还要揣摩如何用词。说话越简练越好。有些人在叙述一件事情时，说了许多话，还是无法把他的意思表达出来，结果对方费了很多时间与精力，却抓不到他话中的意思。所以，话未说出时，应先在脑子里打好一个轮廓，拟几个要点。
说话的艺术并不是天生的，而是从现实中锻炼出来的。一分天才，九分努力。作为管理者，如果没有良好的口才，就如同鸟儿没有羽翼，无法与员工进行有效的沟通。
沟通，是人与人之间特有的联系方式，而单位与外部环境的沟通，是人与人之间关系的一种放大。
管理者的沟通能力，从某种意义上讲可能比他的知识水平、分析能力和智力程度更为重要。要做到良好的沟通，应注意以下几点：
（1）你必须机灵一些，创意要能提起人的兴趣。如果你总是向老板唠叨一些婆婆妈妈的琐事，你的前途就无望了。
（2）与人沟通必须自信，不说废话才是懂得沟通的干练之才。
（3）轻松潇洒的态度对于沟通的成功至关重要。你如果过于紧张，别人看着也会感到难受。
（4）说话人的诚实会给对方一个好的印象。因为世上说谎行骗的人太多了，诚实一定会有助于你的成功。
（5）对对方的兴趣、关心的焦点、好恶要敏感。
（6）保持适当的幽默感。
有经验的沟通者常说：“沟通之道，贵在于多听少说。”多听少说，做一位好听众，处处表现出聆听、愿意接纳对方的意见想法的模样。这时候，你会慢慢发现对方也比较愿意接纳你，并提供你所需要的答案和讯息，甚至把他的真实想法告诉你，使你一切事事顺心如意。
一位成功的管理者在与他的伙伴及主管做面对面的沟通时，最常运用到两项能力：一项是善于倾听，另一项则是能说善道。
所谓“善于倾听”，指的就是“倾听”的能力，这是成功沟通的第一步。至于“能说善道”，则是“说服”的能力，当别人来跟你做当面的沟通，或者你与别人进行面对面的晤谈，争取伙伴支持你的计划并争取他们的合作时，你是否善于运用“倾听”与“说话”的艺术，来达到你的目的呢？在谈到这些原则、技巧之前，你不妨体会一下英国政治家丘吉尔的一句金玉良言：“站起来发言需要勇气，而坐下来倾听，需要的也是勇气。”
改善倾听的技巧，是沟通成功的出发点。“上天赋予我们舌头，也同样赐给我们耳朵，所以我们从别人那儿听到的话，可能比我们说出的话多两倍。”希腊圣哲这句话的用意，就是告诉我们要多听少说。沟通最难的部分不是如何把自己的意见、观念说出来，而是在于如何听清别人的心声。沟通并不难，但也不是像拍拍下属的肩膀说声“好好干”那么简单。
头脑灵活才能及时找到对策
管理者在工作的过程中，要根据事物的发展变化审时度势地做出机智果断的应变。
“变”是事物发展的规律，“应变”则是管理者能力的表现。现代人们的工作行为往往受多种因素的影响，例如：情势、心理、关系等。因此，管理者管理下属的工作行为，以及由此调整工作计划、目标和办法都是常见之事。这就需要管理者提高应变能力，做到头脑灵活，及时找到对策。
应变能力，是一种根据不断变化的主客观条件，随时调整管理行为的难能可贵的能力，也是确保管理者获得圆满成功的一个先决条件。
具有应变能力的管理者，不例行公事，不因循守旧，不墨守成规，能够从表面的“平静”中及时发现新情况、新问题，从中探索新路子，总结新经验。对改革中遇到的新事物、新工作，能够倾听各方面的意见，认真分析，勇于开拓，大胆地提出新设想、新方案；对已取得的成绩，不满足、不陶醉，能够在取得成绩的时候，不得意忘形，能透过成绩找差距、挖隐患，百尺竿头，更进一步。这就要面对现实找对策。
有这样一个历史故事：
战国时代，有施氏与孟氏两家邻居。
施氏家有两个儿子，一个学文，一个学武。学文的儿子去游说鲁国的国君，阐明了以仁道治国的道理，鲁国国君重用了他。那个学武的儿子去了楚国，那时楚国正与外邦作战，楚王见他武艺高强，有勇有谋，就提升他为军官。施氏也因两个儿子而显贵，满门荣耀。
施氏的邻居孟氏也有两个儿子长大成人了。这两个儿子也是一个学文，一个学武。孟氏看见施氏的两个儿子都成才了，就向施氏讨教。施氏向他说明了两个儿子的经历。
孟氏回家以后，也向两个儿子传授机宜。于是，他那个学文的儿子就去了秦国，秦王当时正准备吞并各诸侯，对文道一点也听不进去，反而认为这是阻碍他的大业，就将这学文的儿子砍掉了一只脚，逐出秦国。学武的儿子到了赵国，赵国因为连年征战，民匮国乏，已经厌烦了战争，这个儿子的尚武精神引起了赵君的厌烦，砍掉了他的一只胳膊，也逐出了赵国。
孟氏见邻居的两个儿子与自己的儿子一样，却形成两种结果，就去问施氏。
施氏说：“大凡能把握时机的就能昌盛，而断送时机的就会灭亡。你的儿子跟我的儿子学问一样，但建立的功业却大不相同。原因是他们错过了时机，而非他们在方法上有何错误。况且天下的道理并非永远是对的，天下的事情也并非永远是错的。以前所用，今天或许就会被抛弃；今天被抛弃的，也许以后还会派上用场。这种用与不用，并无绝对的客观标准。一个人必须能够见机行事，懂得权衡变化，因为处世并无固定法则，这些都取决于智慧。假如智慧不足，即使拥有孔丘那么渊博的学问，拥有姜尚那么精湛的战术，也躲避不了遭遇挫败。”孟家父子听完这番道理，顿时怒气全消，并说道：“我们懂这个道理了，请不必再说！”
现实生活中，有些管理者也有这种因时过境迁，重走老路，而导致工作质量差的情况发生。
管理者办任何事都要从变化的角度来考虑，如果依然按照过去的眼光、想法、办法来处理，必然遭遇四面楚歌。所以，最好的办法就是一切面对现实，以变应变。
管理者在工作的过程中，要根据事物的发展变化审时度势地做出机智果断的应变。在当今世界，事物的发展日新月异，千姿百态，但就其和管理活动的关系而言，归纳起来，主要是两种情况：其一是变化尚未偏离管理活动的前进方向的阶段；其二是变化明显偏离管理活动的前进方向的阶段。
对于第一阶段的变化，一般无需对原决策方案作根本的变动，只需要适当地对方案作某些局部的调整，以适应变化的环境。
但是，对于第二阶段的变化，就需要进行审慎的斟酌，对原先的决策作较大的改动，甚至“推倒重来”。一个优秀的管理人才，其非凡的应变能力，往往就表现在对一些复杂的“突发事件”和“非规范问题”的果断处理上。从复杂的计划修定，到事关重大的权益之争，从微妙的外事活动的安排，到举足轻重的经济谈判，都需要有机智的应变能力。随机应变的能力，能使管理者在纷繁复杂的管理活动中，有意识地使管理行为和决策方案与客观环境相适应。但是，“应变”必须在不抛弃原则的前提下，根据客观事物的不断变化而提供的一切可能条件，尽可能采取科学灵活的“应变”对策，做到“你变我也变”，从而最终达到预定的目标。无原则的灵活“应变”，是圆滑世故、虚伪的政客玩弄的伎俩。现代管理者的应变能力，是建立在科学判断基础上的原则性和灵活性的高度统一，在确信无法达到预定目标时能果断地“刹车”，及时转移工作重点；在确知再坚持一下就会取得胜利时，能够顶住压力，排除各方面的干扰，不惜一切代价去争取胜利；在已实现预定计划时，能适时地提出新的可能达到的目标，鼓励大伙向新的高度挺进；在发现作用对象（即客观环境）的情况发生变化，按照预定决策方案难以实现原来计划时，能够审时度势，急中生智，临场做出新的最佳决策，让管理活动得以顺利开展。
不被突发事件乱了手脚
管理一个企业或一个团队，常常会遇到一些突发事件，而这些事情有的会造成很大危害，会让一般人处在恐惧之中，乱了手脚。一名优秀的管理者应首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理突发事件的关键。要达到这一目的，可采用：
（1）心理控制法
无论哪类突发事件，都会对人们心理产生相当大的冲击与压力，使大部分人处在强烈的冲动、焦躁或恐惧之中。所以，管理者首先应控制自己的情绪，冷静沉着，以“冷”对“热”，以“静”制“动”，镇定自若。这样，组织成员的心理压力就会大大减轻，并能在管理者的引导下恢复理智，这有利于突发事件的及时解决。美国前总统罗斯福在应对“珍珠港事件”时镇定自若的情绪起到了稳定人心的作用，并使全国上下同仇敌忾，这正是运用了心理控制法。
（2）组织控制法
对于突发事件，运用组织控制法是指在组织内部迅速统一观点，使大多数人有清醒认识，稳住自己阵脚，以大局为重，避免危机扩大。
①注重效能，标本兼治
正因为处理突发事件的首要目标是迅速果断行动，控制局势，这就必然要求处理突发事件的决策指向必须针对要害问题，达到“立竿见影”的效果，首先治“标”，为此而采用的决策方式可以是特殊的，在治“标”基础上，才能谋求治“本”之道。
②打破常规，敢冒风险
由于突发事件前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变战场的军队，需要强制性的统一指挥和凝聚力量。同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会导致严重的后果。所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由管理者最大限度地集中决策，使用资源，依决策经验采纳某建议，迅速做出决策并使之付诸实施。
③循序渐进，寻求可靠
在处理突发事件时，管理者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能控制突发事件的发展。管理者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表象得到控制的基础上进一步决策，做到既要及时应变，又要循序渐进，寻求可靠路子。
提升自己办事的品质
作为一名管理者，你的办事能力强弱是引人注目的。办事能力强，就意味着你有水平，就会受到他人尊重；反之，则会失去在组织中的威信和管理力。办任何事，都必须有办事的品质。按照现代管理学的要求，管理者的办事品质主要包括：坚强的决心和顽强的意志。
管理者成功办事的过程可称为“三入”，即全身心地投入、合理地切入和工作的深入。管理者每办一件事，只要你真正做到了投入、切入和深入，就没有不成功的。资质优秀的管理者会做得很优秀，资质较差的管理者也能做到优秀。管理者要做到这“三入”，必须要有坚强的决心，顽强的意志和全力以赴的态度。志不强者功难成。
坚强的决心，顽强的意志，可以征服世界上任何一座高峰。只要有一种信念，有所追求，多么恶劣的条件你都能忍受，多么严酷的环境你都能适应。
如果你认真地检查过自己，将自己的体格、学问、专长、才能和志趣做全方位的透视，有深刻的把握，同时也找到了对口的职业，就不要犹豫彷徨，缩手缩脚，更不要费尽心机，绞尽脑汁去寻找比现在的工作更好的职业，而是应该坚定地将自己所有的精力集中到工作之上，九头牛拉不回。
只有具备坚定的决心，顽强的意志，才会走向成功。你只要有决心，任何人都会被你打动，会对你付以全部的信任。一个有顽强意志的人，会处处受到别人的帮助；你如果三心二意、没有干劲和毅力，没有谁愿意信任你，肯支持你，因为大家都了解你做事不可靠，随时都会面临失败。
你也有过奋斗，有过拼搏，但最终没有成功，不是因为你能力不够、诚心不足，或者是没有对成功的热切盼望，而是缺少那种足够坚强的决心。做事的时候，总是虎头蛇尾、有始无终，做起事来也是东拼西凑、马虎敷衍、草草了事。你总是挖空心思考虑到底要做哪一种事，并认定某种职业有绝对成功的把握，但做到一半时又觉得还是另一个职业比较适合你，你时而对现状心满意足，时而又这山望着那山高，结果只是两手空空。
在事业的征途上，只有充分地发掘天赋的潜能，才能找到迈向成功的通天大路，否则，你永远不会有成功的一天。你只要有一往无前的勇气和决心，无形之中就能给别人一种潜在的保证，暗示你做事负责，不久就有成功的希望。
成功者的特征是：咬定青山不放松，任尔东西南北风。
成功，向来不能缺少两条：坚定和忍耐。人们信任那些意志坚定的人。我们经常会听到“那个人还在干吗”这样的问题，这等于是在说，那个人的前途还有希望吧？只要有坚定的意志力，即使是才能平平的人也会有成功的一天。否则，即便你才识超群，能力非凡，也将尝到失败的苦果。
管理者除了坚定和忍耐之外，还应具有勇气。决心固然宝贵，但有时会因能力有限而受阻，只有借助勇气，才能过五关，斩六将，长驱直入，所向披靡。
在我们身边，一些新的年轻管理者才华横溢，也具备成就事业的能力，但他们致命的弱点是缺乏恒心，没有忍耐力，终其一生，只能从事一些平庸安稳的工作。他们往往一遭遇风雨，就马上后撤，潜伏起来，这样的人怎么可能成功呢？如果你想要获得成功，就必须为自己赢得美好的声誉，让你周围的人都知道，一件事到了你手里，就一定会做成。
还有另外一种管理者，他们过去成功过、辉煌过，有了名利之后，躺在功劳簿上睡大觉，躲在耀眼的光环里不思进取，这种没有意志力的人，同样是无法取得更大的成功的。
解放办事的思想，提升办事的品质，需要的是真正的勇气和决心。决心称得上是世间最有价值的东西，只要有决心，任何事情都能办好。
培养从小事做起的习惯
一个企业无论大小，它的管理者不可能每天都做惊天动地的大事，常常是平淡中见惊奇，做好小事是办好大事的基础，管理者应当学会处理小事，从小事中寻求突破。这是一种非常重要的管理能力。
有的管理者乐于负责一些比较重要而且引人注目的工作，而不愿负责一些不为人知的琐事。千万别自大地认为自己是个做大事的人，而不屑去做小事。要知道，连小事都做不好，别人是不会相信你能做大事的。万丈高楼平地起，基础是最重要的。
有位很有名的服装设计师说：“真正的装扮重点是内在美。”越是不引人注意越是要注意，这才是懂得装扮的人。因为只有内在的美才能将外表的华丽装扮更充分地表现出来。
同样，对管理者而言，越是不显眼的地方越要好好地表现，这才是制胜的关键。
单位是一个整体，好比部队作战，走在最前面的部队就是攻击部队，而在后续支援的就是守卫队。没有坚强的守卫，光靠锐利的先锋部队还是无法获得胜利的。
话虽如此，实际上担任一些后援工作的管理者，有不少人表现得欠缺活力和魄力。但是，也有些管理者利用这个机会储存实力，等到时机成熟就大放异彩。
有些管理者会认为“自己现在做的工作和自己的兴趣不合”。但是，这也是一件值得高兴的事，因为和自己兴趣吻合的工作往往不是上级需要你完成的工作。从另外一个观点来看，即使是自己非常喜欢做的事一旦变成了“职业”，或许你反而无法享受到其中的乐趣。
抛开你的管理者身份，假如你是一个普通人，或许你会羡慕那些兴趣和工作吻合的人：“那个人真是太幸福了，可以一面工作一面享受自己的乐趣。”然而，实际上有很多人却因此对自己的工作深感苦恼。只有那些有能力克服困难的人，才能达到令人羡慕的境地。这些极少数令人羡慕的人，往往并不是一开始就从事自己喜欢的工作。
符合自己兴趣的工作，并不是那么容易找得到的，那么你为什么不尝试把工作变成你的兴趣呢？这不是不可能的事。不论是多么讨厌的工作，只要你肯付出所有的精力对付它，一定能够从中找到克服困难的乐趣。当你克服了一个难题之后，再设定下一个目标，向下一个目标挑战，这样不断地努力之后，就会对原来讨厌的工作逐渐地产生兴趣，最后深深地爱上这一工作。
工作就像是情人，你的态度冷淡，与她疏远，对方也会因此而采取相应的态度。你用真情对待工作，工作也会变成和你互相了解、相知相许的另一半。作为管理者，你能否从小事做起，直接关系到你将来能否由小而大，由低到高。
做管理不能没有条理
美国著名管理学家皮鲁克斯将“做事没有条理”列为管理者管理失败的一大重要原因。道理很简单，管理者工作不讲方法，没有条理，无疑是每天坐在办公室里乱弹琴。
工作没有条理，同时又想把蛋糕做大的管理者，总会感到手下的人手不够用。他们认为，只要人多，事情就可以办好了。其实，他们所缺少的，不是更多的人，而是使工作更有条理、更有效率的能力。由于办事不得当、工作没有计划、缺乏条理，因而浪费了员工的精力和体力，但费力不讨好，最后还是无所成就。
没有条理、做事没有秩序的管理者，无论做哪一件事都没有功效可言。而做事有条理、有秩序的管理者，他的事业往往有相当的成就。
大自然中，未成熟的柿子都有涩味。除去柿子涩味的方式有许多种，但是，无论你采用哪一种方法，都需要花一段时间来成熟。如果你不等一定的时间就打开，就没法使柿子成熟而除去涩味。这么说来，叫猴子去等柿子成熟，似乎不可能。因为猴子会经常打开来瞧瞧，甚至咬一口尝尝，于是它就没有希望尝到甜柿子的滋味了。
任何一件事，从计划到实现的阶段，总要等一段时间，也就是需要一些时间让它自然成熟。无论计划是如何的正确无误，总要不慌不忙、沉着镇静地等待其他更合适的机会到来。
假如过于急躁而不甘等待的话，经常会遭到破坏性的阻碍。因此，无论如何，我们都要有耐心。压抑那股焦躁不安的情绪，才不愧是真正的智者。如果连最起码的等待都做不到的话，那么和猴子也没什么两样。
有个性急的人，不管你在什么时候遇见他，他都表现得风风火火的样子。如果要同他谈话，他只能拿出数秒钟的时间，时间长一点，他会伸出手腕把表看了再看，暗示他的时间很紧张。他公司的业务做得虽然很大，但是开销更大。究其原因，主要是他的工作安排上七颠八倒，毫无秩序。他做起事来，也常被杂乱的东西所阻碍。结果，他的业务一团糟，他的办公桌上简直就是一个垃圾堆。他经常很忙碌，从来没有时间来整理自己的东西，即便有时间，也不知道怎样去整理、去安放。
另外有一个人，与上面的那个人恰恰相反。他从来不显出忙碌的样子，做事非常镇静，总是很平静谦和。别人不论有什么难事和他商谈，他总是彬彬有礼相待。在他的公司里，所有的员工都寂静无声地埋头苦干，每样东西都放得有条不紊，各种事务也安排得恰到好处。他每晚都要整理自己的办公桌，重要的信件立即就回复，并且把信件整理得井井有条。所以，尽管他经营的规模要大过前面的那位商人，但别人从外表上却看不出他有一丝一毫慌乱。他做起事来样样办理得清清楚楚，他那富有条理、讲求秩序的作风，影响到他的整个公司。于是，他公司的每一个员工，做起事来也都极有秩序，一片生机盎然的景象。
你工作有秩序，处理事务有条有理，在办公室里决不会浪费时间，办事效率也极高。从这个角度来看，你的时间也一定很充足，你的事业也必能按照预定的计划去进行。
厨师用锅煎鱼时，如果不时翻动鱼身，鱼就会变得烂碎，看起来就不觉得好吃。相反地，如果只是一面煎，不加翻动，鱼身将粘住锅底或者被烧焦。最好的办法是在适当的时候，摇动锅子，或用铲子轻轻翻动，待鱼全部煎熟，再起锅。
不仅烹调需要秘诀，做一切事情都得如此。当准备工作完成，进行实际工作时，只需做适度的更正，其余的应该让它有条不紊、顺其自然地发展下去。
人的能力有限，无法超越某些极限，如果能对准备工作尽量慎重研究，至少可以使能力得到更大地发挥。
管理者只有办事有秩序、有条理才会成功。而那种头脑昏乱，做事没有秩序、没有条理的管理者，成功永远都和他擦肩而过，充其量只是个乱弹琴者。
做好自己的时间管理
时间就是生命，时间就是效益，这句话，人人皆知。管理者在办事时应当有较强的时间观念，在有限的时间里创造出最大的效益。时间对任何人都是公平的，只有你自己去争取，时间才会充足起来。管理者怎样争取时间呢？
（1）要培养随时记录的习惯
搜集创意、数字，以及各类有用的信息，加以整理后记录下来，可使自己的生活更加充实，知识更加广博，用很少的时间学到许多活的有价值的东西。
如此看来，争取时间的办法之一，是在会议及重要会谈时，带着笔记本，趁着记忆还很鲜明清晰的时候，把要点赶紧记下来，这样不但能够节省时间，还可以避免错误。
（2）要果断地采取行动
无论创建伟业还是做平凡小事，优柔寡断的结果就是失败。明明一刻钟就可以解决的问题，拖下去就不是一刻钟能解决得了的。干事业的人，要时刻提醒自己：把充裕的时间留给特别困难或有意义的事情，不要把大量宝贵的时间耗费在与事业关系不大的一些事情上。
（3）要善于利用电话来办事
电话是现代文明的产物，可以帮助我们节省时间。当我们忙得无法抽身与对方会面时，只需拨通电话，便能把想讲的话讲清楚。得到有关信息或了解有关情况，电话的确是最直接也是最便捷的工具。
但是，如果使用电话不当，反而会浪费时间，诸如用电话闲谈、聊天等，因此，若没什么重要事情，就应避免多打电话。此外，打电话之前，要先检查手边的资料是否齐全，比如说，电话号码簿，谈话内容的准备，记录用的笔和纸等。
（4）要尽量避免与人杂谈
谈话是人际交往的重要形式。有人估计，人们每天除了8个小时的睡眠以外，其余的16个小时中，约有70%的时间都在进行相互交往并沟通信息。谈话是一种直接的交流，不仅可以交流社会上的各种消息和情报，而且可以交流思想、情感、观点。交谈中往往包含许多生动的细节，如谈话的气氛，谈话的表情和手势等，对于我们了解某些情况是很有帮助的。同时，成功的谈话，还有联络感情，增进了解和友谊，消除疲劳和紧张，使心情愉快的作用。所以对于成就事业来说，适度的交际应酬是不可或缺的。但是也应该有限度，假如交谈的尽是些无益于事业与身心的话题，那么，就应该理智地终止。
（5）多多利用空闲时间
马克思认为在这个社会中，成为富足的标准不是工作时间，而是业余时间。当代法国著名的未来学家贝尔特郎·德·茹维涅里甚至指出，在未来社会里，人们认为最重要的不是能用于买到一切的金钱，也不是商品，而是业余时间——这种时间可能给人们以知识和文化。因此，学者们纷纷预言：在人们有更多的时间由自己支配时，必须设立如何安排、利用空闲时间的课程。于是“余暇消费”的概念应运而生，对余暇的合理利用和创造性利用已经成了时间专家们探讨的专门领域。假如我们把人的一生按70岁计算，除掉学龄前的7年，如果一天利用空闲时间学习或工作2小时，就相当于多活了15年，该能做多少有意义的工作啊！
（6）要留意与工作有关的事
珍惜时间并不是让人们变成只忙于各种具体事务，而没有时间对它们的真正价值进行客观估价的低效率的工作狂。创造时间的方法之一，就是要人们懂得在行动中更多地进行思考，而不是排除思考，尤其是在对自己所做的工作产生厌倦时，容易被其他无关紧要的事吸引时。比如：有的人从事写作，写作中要查阅某种资料，尽管他的案头资料很齐全，但他有可能在翻阅资料的过程中，自觉或不自觉地把注意力转移到某个与目标无关的问题上，分散了精力，这不是好现象。自己作为工作和行动的主宰，要先把不得不做的工作整理出来，再各个击破，方为上策。
（7）要先做重要的工作
不少管理者认为，提高工作效率就能避免浪费时间，其实，这是一个非常模糊而且错误的观念。实际上，效率有别于效果或效益，与效能更是不能同日而语。高效率并不一定说明效果好或效益好，更不见得就节省时间。严格地说来，时间的利用率只与效能相关，效果和效益两者加起来才称为效能。即，效能=目标×效率。这就是说，目标方向正确，再提高工作效率，才会产生效能。在这个意义上，那种传统的“时间与行为”的分析，试图把一切事情都用最短的时间、最少的动作来完成的研究未必就能提高效能。对我们来说，重要的问题应该是如何提高工作效率去减少工作中的困难，去做自己一直想做的且确实重要的工作，然后以最佳方式去完成它。这比高效率地去做偶然碰上的随便一件事情要重要得多。
（8）要寻找可能的替代者
管理者从事某项工作，并不是不分事情大小，都不求人，单凭一个人独往独来。高明的时间运筹者，不仅善于假手于人，而且善于用人。如果可能的话，请他人来帮忙，也许会替你找出另一个节省时间的方法。美国某大企业一位年轻的老板就曾经请求一位效率专家为他做咨询，他刚从父亲那里接替工作时，尚能轻松地经营，但后来即使每天晚上把公事带回家，还是有堆积如山的工作。效率专家跟他一起来到办公室，了解了他的工作方式后，很快将问题的症结告诉他：任何事情你都尝试着自己做，别人根本没有插手的余地，你花费了太多的时间在琐事上，反而把重要的经营工作忽视了。真正意识到了问题的症结以后，年轻的老板才逐步摆脱困境。这对我们或许是有启发的。
（9）要做到休作有时
会工作的管理者往往都是会休息的人，大凡成就卓著者都有独特的休息方式。美国前总统克林顿、布什等都深谙此道。每天跑步，锻炼身体。其实，道理很简单，如果连续工作时间太长，大脑供氧不足，就无法集中精力有效地工作。
切勿滥用手中的权力
大权独揽、独裁专制的管理方式已经被视为管理者的过去式，各级管理者都应对自己的实际权力进行约束和控制，防止自己滥用权力。否则，只会损害自己的形象，扰乱管理秩序。
管理者滥用权力，并对下属不信任、不放心，主要是对下属的工作态度、工作方法、办事能力的怀疑，认为下属不能按时保质地完成任务，还不如自己亲自去做，省得出现问题。这样的心理促使管理者指挥越权，做出不该做的行为，加重了自己的负担不说，也会使下属心存不满，认为是剥夺了他们发挥才能的机会。
对于管理者而言，首先要做到用人不疑，疑人不用。对没有了解清楚的下属，对政治上不可靠，品行不端正，能力上不胜任的下属，不能草率使用；一旦使用，只要没有发生原则性的变化，就要充分信任，放手让其工作，鼓励他们大胆去干。
如果通过实践发现下属工作主动性、积极性较差，能力较弱，管理者就要加强督查，加大管理的力度，帮助他们认识和改正错误，促使下属去努力工作，在实践中锻炼提高，宁肯监督、指导他们奋力苦干，也不能只图干脆，自己去做。
另外，有些管理者自恃高明，把自己看得比下属高出许多，总觉得自己行，下属不行。只盯着下属的短处，自己的长处，必然会出现滥用权力的现象。
有些管理者一般比较在意下属的越权，却会忽视自己的越权，这是需要认识与控制的。
有这样一种说法：管理权越大，地位越高的人，越是不会随意地发号施令。
情况就是这样，因为掌握大权的管理者们知道自己命令的重要性，而那些职权并不是很大的管理者，为了过足管理他人的瘾，产生一种管理怪癖，到处乱发命令，指挥别人做这做那，走到哪，哪里就会听到他扯着嗓门高声下命令，要求别人遵照执行，在他所管理的小范围内出尽了风头。
安德格力夫就是属于前者。他是位将军，在第二次世界大战中曾担任英国地面作战部队的司令官。他在“加达克拉尔”战役中大获全胜，达到了他管理事业的巅峰，充分地显示了他杰出的管理才能。这个战役是在地中海东部的岛国塞浦路斯进行的，战役还没有开始之前，安德格力夫在军中没有随便地下达什么命令，他只是用鼓励的口吻对士兵们说：“胜利只是属于那些勇敢和坚强的人们，上帝不会保佑懦弱者。”
安德格力夫曾在他的回忆录中写道：“那时的我，从形象上来看并没有士兵们想象中的那种大将风度。士兵们看我具有一种儒雅的风范，似乎更适合当一名高级教师。我对士兵们总是很和蔼，不像别人想象中的那种独裁军官，形象酷，脾气暴躁。这些使得许多人都惊奇我当时的地位，居然会是一位历经沧桑的优秀将军。也使得很多的人不相信我的能力——竟然会在‘加达克拉尔’那场颇具规模的战役中大获全胜。”
与安德格力夫的做法相反，许多管理者，即使他的职权并非很大，但是他们却非常热衷于下命令，以至于几乎形成了一种习惯，不下命令就觉得不舒服。从某种程度上说，他们这些管理者似乎对下命令上了瘾，觉得没有什么事情比下命令更能使他们自己感到欣慰的了。殊不知，自己的威望就是在这种错误的做法中日益减退，最后消失的。
由此可见，管理者习惯于随意滥下命令，将会造成许多不好的后果，只会使用命令来管理别人的人，绝不会成为一名杰出的管理者。这种随便滥用命令的管理者将会失去下属的心，得不到下属的支持和拥护，注定会失败。
如果你确实已经养成了随意施令的不良习惯，那么就应该设法逐步改正，这就需要冷静的头脑，遇到事情不要紧张，慎重考虑，仔细权衡利弊，然后做出正确的决策。如果时间紧迫，容不得多加考虑，需要及时做出命令或决定时，你只需要考虑最根本的利益，抓住它就行。在集体利益与个人利益发生冲突的情况下，应该顾全大局，舍个人利益而求集体利益，这时可以采取强制的命令措施，以保证事情的顺利进展。在这种情形下，命令影响策略仍然是很有效的，是解决问题的最佳方式。
