领导力的转型弗吉尼亚维亚诺科角的詹姆斯河几乎有半英里宽，水流深而湍急，浪花有4英寸高，即使现在要导航都很有困难。格兰特选择了这条河作为部队进军匹兹堡的横穿点。维亚诺科是从冷港到达詹姆斯河直线距离的终点，从里士满顺流而下的话足够让格兰特抢先李几个小时。
在这个不适合居住的地方，波托马克军团的工程师们仅用了7个小时就搭建了当时最长的浮桥。450名工程师从河的两岸同时施工，安放了101块浮艇和船板，让整个部队、所有的大炮、运货马车、救护车、牛群都能顺利通过。6月14日夜里1：00左右，最后一块船板铺好后，部队就开始过河了。联邦海军还调了几只帆船停在桥的上游，以使浮桥不被湍急的河流冲得摇摇晃晃，甚至把一些船装满了石头沉在河上游，以阻挡联盟军的炮船通行。这是19世纪的一种军事工程模型，霍勒斯·
波特说，这是一次“值得记忆的行动”，能够“在运输方面提供最有价值和参考的研究之一”。
一些观察家评论说，这差不多是在孤注一掷、背水一战，发动了决战阶段的新一轮战斗。查尔斯·达纳仍然在军团里，给他的老板斯坦顿发电报说：“一切都像是奇迹出现。”6月15日早晨，波特和格兰特一起在河边站着。波特回忆这一幕时说：“这是无比的盛会，旁观者无不感到军事力量的伟大成就和威严。”尤利西斯·格兰特——“这位天才构想并实施了这次经典的杰作”——默默地站在河岸观看。过了一会儿，格拉特骑上马到了詹姆斯河南岸。陆路战役结束了，6月份结束之前，部队将会在匹兹堡相持10个月，最终结束内战。
用浮桥来暗喻一个组织吗？就陆路战役的结局而言，这个比喻非常恰当，因为这座桥秀出了波托马克军团官兵的不屈不挠、勇敢和技能。浮桥成功搭建让两军中毕业于西点军校的军官们(包括李)都大吃一惊，他们很多人都认为不可思议。然而，这座浮桥的确是搭好了。
波托马克军团再次向南无情地推进，给了李沉重的打击。
在当时的条件下，格兰特尽可能通过陆路战役把波托马克军团转化成了一支能够最终赢得战争的部队。这种转化没有剥夺米德及其军官或者从1862～1865年服役的成千上万士兵任何所得。可是，对于所有参战的官兵来说，领导者格兰特与手头的物资、米德与其军队都是不可多得的礼物，能够创造这么不可战胜的组合。为了达到这个最后的胜利战果，格兰特运用了战略领导力和组织领导力。最终结果是1865年4月联邦军队胜利了，这是变革型领导力的表现和结果。
你可能是一名有效率的领导者，但是你是变革型领导者吗？也就是说，你是否曾经把组织和你的下属转变得比你接管时更好吗？你是否能够通过设定具有挑战的期望，激励他人做事并且超过他们原来对自己的认知、更加超能？美国军队把变革型领导力和其他领导力风格一同加以定义，但是这种领导力类型的确与其他类型不同。它通过榜样作用和练习创造出并帮助初级领导者成长，让他们能够担负更大的责任。
变革型领导力需要调动有经验的下属，因此可能不总是适合变革，尤其是在组织还缺乏经验的时候更不适合。但是这种风格的好处值得冒险。“在需要挑战或者抓住新机会的时期”，这种风格最为适合和有效，“当组织面临危机、无能、无为或者失望时，这种风格也很有效果”。4过去10年里，领导力理论家经常拿变革型领导力与另一种传统的交易型领导力进行对比，前者在帮助组织提高人事能力的同时能更加有效地完成任务。交易型领导者向下属明确说明条件或绩效目标，监督这些下属的表现，根据结果给出奖惩。某些形势或环境可能需要交易型领导力，但是对较大的民间和军事组织的研究结论显示，从长期来看，变革型领导力能够产生更好的结果。5根据领导力理论家伯纳德·巴斯的理论，变革型领导力有四种构成：
·个性化考虑。变革型领导者通过个性化考虑下属的情况，发挥其追随者更高的能力和潜质。领导者识别个人的差异，有效倾听，并且相应地采用不同的领导力风格。
·智力激励。变革型领导者通过质疑根本假设、鼓励富有创造力的解决方案去解决问题。这帮助组织克服难题、提高下属解决目前问题和未来问题的能力。在这种环境下，各个层面的领导者都能够用新方法解决老问题。
·动机激励。这个领导力素质激励追随者实现非凡的成就。动机激励主要指领导者个人行为对他人工作的意义。动机激励允许领导者清楚地沟通他们的期望，鼓励下属有意愿要达到那些期望。
·领导魅力。这是变革型领导的终极状态，追随者效仿领导者，学习他的价值观，牺牲自我以实现组织共同的目标。领导者展现高标准的品格和道德行为，愿意适度冒险。。
陆路战役肯定提供了新机遇、危机、不稳定性、无为和失望这些元素。6月14日，波托马克军团穿过詹姆斯河之时，已经不同于那只5月4日时穿过拉皮丹河的猛兽了。因为已经不同于一个月前，而且几个月的时间使得这支部队超越了前辈，波托马克军团正在走向胜利。
李的北弗吉尼亚军团也不一样了，但他们不是更好，因为格兰特的战斗已经无情地把北弗吉尼亚军团撕成了碎片。不过这并非是说李不具备变革领导力。他的情况与格兰特不同，他的变革型领导力虽然并没有使他胜利，但避开了联盟军队在东部的失败。
尤利西斯·格兰特作为变革型领导者虽然波托马克军团大多数主要领导者没变，组织还是这个组织，但它已经成长为一支格兰特和联邦政府要依赖它保障胜利的部队。这支部队将要在匹兹堡包围李，一个一个切断联盟军其他队伍给李的供应线路，并于1865年4月初撕裂李的防线，把他赶到阿波马托克斯法院，逼他投降。大部分战斗中，尤利西斯·格兰特都符合变革领导者的风格。
追随力讲格兰特的领导力但却讨论他的追随力似乎有些奇怪，但是那些技巧的确奠定了格兰特1864年所取得的成就的基础。听从首席指挥，全心接受他的指导，让上司随时了解军事进展，格兰特打破了东部战场上林肯与格兰特前任们充满摩擦、尖刻的辩论的关系模式。
格兰特坚实的追随力技巧直接让他赢得了林肯的授权，即使随着战争推进，林肯对格兰特的方法存有巨大疑虑，格兰特仍然可以在他认为适合的时候自由地指挥作战。组织各个层面的每一位领导者都要给某人工作，好的追随者可以为周围的人树立好榜样。如果你的下属在你身上看到这种习惯，他们也会回馈他们自身的追随力。
谈判技巧格兰特运用了扎实的谈判技巧以求他战胜李的计划获得批准。这些技巧对于战略领导者尤其重要，他们可能经常要自己应对很多人。格兰特就任全军指挥之前，提出了一个非常有攻击性、非传统的作战计划，这个计划与林肯的个人战略和政治战略命令都相反。格兰特很快认识到了这种不同，他没有把这种分歧转为争端，而是改变了思路以更加贴近林肯的思路。他这么做，计划最后还是获准了，而且保留了他最初计划的大部分特征。
同步及配合尽管这个计划需要联邦军队和海军大量的战斗力量，1864年格兰特多方配合攻打李和联盟军的计划没有获胜，但是这个计划奠定了最终胜利的基础。格兰特展现了伟大的经历和创造这个理念的远见，赢得了林肯的批准及下属的赞同，并且他能够带领下属执行计划。格兰特多名下属的失败注定了这个计划开始就要失败，但是这并不会削弱其战略的复杂性。从战略层面看，格兰特作为统帅调动了全部战争资源去牵制和攻击联盟军，这是很伟大的。联邦军有能力发动内战开火以来史无前例的持续而大规模的战斗，这是同步配合的结果。
而从组织层面看，格兰特不熟悉同步和配合。
格兰特经常弄错猛烈攻击的进展，频繁制定复杂的战术计划，不给下属留时间去计划和准备，并且在遇到新出现的困难时没能沿用同一个计划行动。在荒原战役中，他和米德允许部队呈分散状进攻，使自己身处危险境地。对第九军的错误安排导致了这个问题，那时伯恩赛德只对格兰特负责。在史波特斯凡尼亚战役中，格兰特的进攻很有侵略性，也实现了部分突破，但是他没能准备全面的进攻并且乘胜追击，这就给了李充分的时间，使他在必要时能够调集不同战线的援军。
向北安娜进军也执行得很差，这又是一个复杂计划的牺牲品。冷港战役是最后一根稻草，格兰特与米德之间缺乏沟通导致了米德再次协调失败，损失巨大。格兰特当然不是众人传说的“屠夫”，不可否认的是，在内战时期通讯较差的条件下，要协调大规模部队进军是很艰难的任务，但是格兰特在这方面仍是不合格的。
愿景的形成和宣传所有联邦士兵都能回忆起他们的目标是要尽快打败罗伯特·李。格兰特给米德一个清晰的目标——“李的部队就是你的目标。李去哪里你就去哪里”——格兰特创造的这种战略立即吸引了厌战的部队和老百姓。通过格兰特的领导力，加上谢尔曼在佐治亚进攻的帮助，这个战略贯穿了在1864年全年并获得了动力。格兰特用语言、决定和行动展示了要实现愿景的坚定决心，并激励着周围的人。5月7日著名的荒原战役中，格兰特率军向南进攻联盟军时受到士兵欢迎，是格兰特积极愿景的伟大果实。
坚毅：区别逆转和失败的能力毫无疑问，这是格兰特领导力最重要的特点。著名的俄亥俄州历史学家马克·格里姆斯利把尤利西斯·格兰特称为一名“应付”的领导者，能够运用“朝着一个目标形成任何结果的风格”原理，要求员工竭尽全力实现每个阶段的成功。7这位应付领导者总是在混乱的战争形势下再接再厉、精益求精，可能在今天不稳定的商界能够表现得更好。
5月6日，当联邦军的工事就要被攻陷、先前失败的阴影开始在司令部蔓延时，格兰特冷静、沉着的行为是一个优秀的例子。尽管陆路战役很多阶段让部队损失惨重、战术失败，在冷港战役残酷的进攻中达到了顶点，格兰特在这之后命令波托马克军团向南进军到詹姆斯河，这是战争的转折点，甚至罗伯特·李承认，这次转折将使联盟军的最终战败成为“迟早的事情”。格兰特之前的联邦将军都遭受了李的逆转，犹豫不决和过分谨慎把这些逆转变为失败。格兰特没有被逆转，结果他实现了最终的胜利。
思路敏捷。鼓励下属的创意思路敏捷使得格兰特能避免被逆转和失败，并继续采用不同方案解决最困难问题：打败罗伯特·李。这个素质也粉碎了“屠夫格兰特”的谎言神话。事实上，格兰特相当依赖复杂的调兵和大火力结合，这个方法经常让他在和李的对弈中能够猛扑向李。拉皮丹河渡河初期以及向北安娜和冷港进军都让格兰特从开始就对李先发制人，并将这种优势持续到整个战斗结束。
但是并非格兰特的所有将领都同意他的战斗方法，有两个人——温菲尔德·汉考克和菲利普·谢里登——在格兰特创造的环境里很活跃。“超人汉考克”在这次战斗中还没处于最佳状态，因为他在盖茨堡受的伤还没好，但是他是格兰特所有将领中最一贯执行战术的人。
他在一切进军过程中的身先士卒都被格兰特看在眼中。
评论界痛骂格兰特在5月8日出兵，还决定让谢里登带骑兵通过拉长的突袭开往里士满，总之，这是一个有问题的决定，对军队高级指挥不利，对在史波特斯凡尼亚战役的全军表现不利。但是这次取得的战果却更大：谢里登取了詹姆斯·斯图尔特性命，这可是李自称左膀右臂的人，还重创了联盟骑兵。在这次战斗中，谢里登在骑兵团探试和侦查角色方面做得更好了，在冷港战役中他发挥重要作用，帮助格兰特获得了行动自由的权利。到1864年6月，谢里登把波托马克军团的骑兵转变为了超越前辈的一支伟大骑兵：行动迅捷、有力，是战斗中起决定作用的左膀右臂。他所做的一切都有格兰特督导。
自负具有讽刺意味的是，这是格兰特的一个标志性的弱点，同时也是标志性的强项。或许这说明了为何格兰特在美国人心目中留下了这样一个吸引人的形象。他始终不渝地假设他面临着一支被打败、没有回击之力的部队，然后部署作战计划。由于诸多原因，格兰特的自负没有导致失败，但是这无疑是一种危险的领导力态度。
可是同时，如我们前面讨论过的，信心也是逆转和失败的关键。马克·格里姆斯利对于1864年弗吉尼亚战役中的矛盾点有着非常经典和巧妙的总结。“世界充满了障碍和损失，为了到达任何目标，每个人都要具备勇气、动力、决心和坚毅。”格里姆斯利写道，“因此，我们也需要格兰特的形象——不可替代的格兰特，重锤格兰特，不管情况如何都勇往直前的格兰特。”。
对人际关系不够关注这个缺点最损害格兰特的领导力。在陆路战役中，这个缺点表现为考虑不周，错误地转换到指导式领导力。
这个转换几乎在陆路战役刚开始时就发生了，在史波特斯凡尼亚战役和北安娜战斗中到达极致。
格兰特坚持一种异常紊乱的指挥关系导致了高级指挥官之间的深度裂痕，在现代观察家看来更加糟糕的是，格兰特认识到，这个裂痕给米德及其团队造成了困扰，但是几乎也没作任何纠正。贯穿整个陆路战役，格兰特发现，要把波托马克军团高级指挥看做一个需要纠正的问题儿童。暗中对比一下联邦军在西部的军团，像詹姆斯·威尔逊和菲利普·谢里登这样追随格兰特东征西战的军官，让波托马克军团能力高强、经验丰富的团队耿耿于怀。
有些情况下格兰特的军队是一个问题儿童。作为李将军多年的手下败将，他们一直小心谨慎、踌躇不前，这却总是毁灭性的。但是格兰特很少或几乎没有给米德及其团队机会去展示他们在盖茨堡战役胜利那样的强悍。
对于下属的个性化考虑并非娇宠，很简单，只是要让每一个人拿出他们最好的状态而已。
罗伯特·李作为变革型领导者到1864年中期，观察家们认识到，罗伯特·李以及北弗吉尼亚军团是年轻的联盟与失败之间的屏障。陆路战役毫无疑问地证明，正如很多他的将领和战后辩护者抱怨的那样，李并不完美，但他还是不负众望地带领了军队。
追随力与格兰特一样，李作为部队指挥官的成功很大程度上是由于他很好的追随力技巧。李直到1865年初才就任联盟军统帅的职位，那以前，杰斐逊·戴维斯经常向他询问战争其他区域的战略问题。李和戴维斯沟通很好，让对方了解部队的进展。随着部队的形势在陆路战役中变得越来越绝望，他大胆诚实地向戴维斯汇报了他的机会，对于有关联盟军在其他地方的不利形势也丝毫没有“扯谎”。看看李在5月30日写给戴维斯的信，那时部队正逼近冷港：
如我在电报里告诉你的，我对博勒加德将军抱有信心，结果是他告诉我，他不能增派任何一支队伍支援这里，他认为他所面对的敌人数量大大超过他的兵力。我不能判断这一点，当然，如果他提到的信息属实，那他的做法是正确的。我认为加强这里的兵力非常重要，为了对付詹姆斯河南北两岸出现的部队，我们可以放心地挪出一部分在里士满的驻军或者里士满防卫部队来增援这里哪怕是一小撮，都能增强我们的力量。我向您提交这份提议，请您判断，期盼你能找到增加我这里的兵力同时又不威胁里士满安全的方法。我认为应该留出足够的兵力包围德鲁里查芬崖，并且支持城市周围的供给如果我们打不过格兰特，那么博勒加德将军率领的军队和城里的军队肯定更打不过。9李和戴维斯的沟通以及与其他联盟将领的沟通是一种有限的审慎的模式。其结果是，李在联盟政府提高了威望。
理解下属和自己罗伯特·李对待将领的方式体现了变革型领导力很关键的一种个性化考虑。他知道，要让指挥官和下属拼命应该激励谁。李一次又一次地展现了这种深厚的理解，宽恕了非西点军校毕业的军官们的错误，必要时还进行指导式领导。
格兰特在战役中保持了很稳定的高级指挥结构(格兰特在史波特斯凡尼亚战役中失去了约翰·塞奇威克，但这是他在战争中非凡领导下唯一丧命的人)，李的情况则不同，整个战争中他必须在恶劣的条件下全面整合他的军、师和旅的指挥官结构。更糟糕的是，李在战争中失去的将领——詹姆斯·朗斯特里特、詹姆斯·斯图尔特以及无数优秀的师长和旅长——对他高度分权、不稳定的风格至关重要。李平衡了政治考虑、官兵的好恶、军队需要，并且每一次都要正确综合这些考虑，保持不可思议压力下部队的效率。李能够做到这一点，是因为他理解下属——他们的背景、能力以及缺点。
当李必须让没经验的军官担任关键职责时，他对他们的能力非常敏感，提供更加专注的指导。部队离开荒原时，李密切观察理查德·安德森，结果是第一团连续有效地作战。在安德森的案例中，李相信授权式指挥风格不会妨碍他观察下属并帮助下属成功。
同步与配合我们需要说明的是，李的兵力少、主要处于防御地位，所以在使部队同步方面相对要容易些。不过，李在不同作战时期在同步配合方面胜败参半。他使用骑兵的策略高超，给自己的部队带来更多更及时的有关对手的信息，但是他也在战争中作过几次错误的决定，多次让军队面临灾难。在荒原战役中，他没能让朗斯特里特和大部队保持密切联系几乎导致了5月6日的灾难；在史波特斯凡尼亚战役和北安娜战役中，他多次误解了敌人的意图。
艰难形势下的举止和行动(树立榜样)
5月6日的荒原战役以及5月10日和12日的史波特斯凡尼亚战役是这方面的极好例子。这三次机会中，李的部队面临失败，联邦军攻破了联盟军的防线，李觉察到了绝望形势，但是以他的个人风格保持了部队的战斗力和精神。
他的官兵在这三次战斗中的反应显然是很快速的。
每一次，他的部队都打退了敌人；在荒原战役中，他们的反攻几乎赢得了战斗。在陆路战役中，敌人从四面八方向联盟的中心地点聚集，李在巨大压力下调用了更大规模的部队。尽管压力大，李还是作出了坚定的决定，没有对危险作出过度的反应。他在部队面前表现的从容不迫、令人印象深刻的举止赢得了下属的赞美，几乎达到了膜拜的程度。
面临即将战败形势的绝对道德勇气陆路战役成为了对罗伯特·李毕生追求的完全自律以及坚持他人也要自律的考验。他对理查德·尤厄尔效率下降的反应可以佐证这一点。在他的部队几近绝望的情况下，李不能容忍某支部队指挥官失去控制、没有效率。他有难处，但是必须决定替换掉尤厄尔这位长期的副官和信任的伙伴，他还是作出了撤职的决定。
面临挑战或不利情况的调适这是罗伯特·李最伟大的领导力财产。整个陆路战役中，李从他的错误以及周围人的错误中清醒过来，能够转败为胜。在荒原战役中，格兰特穿过拉皮丹河获得了12小时的先机，但是李和他的指挥们以闪电般的速度和大胆用他们的表现奠定了荒原战役的胜利。当格兰特几乎抢在联盟军之前达到史波特斯凡尼亚法院时，李用骑兵进攻辅以地面进攻偷走了格兰特本来稳拿的胜利。
最伟大的例子却发生在北安娜河。波托马克军团从史波特斯凡尼亚法院南移、到达了北安娜之后，威胁了李的防御工事。李没有撤退靠近里士满，而是利用下属(这时候他的首席工程师是史密斯)的能力创造了完美的防御工事。翻转的V型地势给了李重新获得战役先机的机会。
周围没有合适的员工不管出于什么原因，李从没有在自己周围安排称职的员工。他留任的军官，比如沃尔特·泰勒和查尔斯·
维纳布尔，都是干将，但是他们太过于劳累了。结果，像希尔在荒原战役中错误的工事失误那样导致了部队最后的失败。在北安娜，李病倒了，他的副手只能跟上执行的步骤，而不能代替他的指挥工作。
不能持续指导式领导力尽管李采用指导式领导力风格时很有效(在荒原战役和史波特斯凡尼亚战役，朗斯特里特重伤后，李指导安德森作战)，但他不愿维持那种领导力风格，甚至当他的高级指挥明显不再能像朗斯特里特和“石墙”杰克逊全盛时期那样发挥作用的时候，他也不愿意维持那种风格。军队离开北安娜后，李重新回到原来的授权式领导力风格，但他新提拔的将领们没有很好地运用。结果，李错过了好几次反攻格兰特、取得主动权的黄金机会。
李在这方面的缺点表明，领导者应该适应授权式和指导式领导力风格，在两种风格之间灵敏地切换。
李、格兰特以及组织领导力李和格兰特都不完美，尽管他们的同伴一直宣称他们很完美，在非常艰苦的阶段，他们都体现了多种突出的领导力技巧。格兰特的坚毅和克服障碍的能力使得他被认为是更加伟大的领导者，而李面对灾难时的想象力、自律以及对下属的了解极为重要。
在最后的分析里，罗伯特·李和尤利西斯·格兰特之间的相似多过他们之间的相异。除去外在的形象，他们接近问题和挑战的方法很类似。他们运用的技巧是毕生智力习得和实践准备而成的，通过精心挑选的下属运用技巧，用不可战胜的意志和坚毅驱动组织前进。如果一个人能兼备这两个人的领导力素质，那么这个人所领导的组织将势不可挡。
