——格兰特与战略领导力l864年5月，尤利西斯·格兰特调波托马克军团南进，是因为他看到了更大的战争责任。针对李部的攻击只是联邦军全线同时发动的五次进攻之一(或日最大的进攻)。威廉·谢尔曼指挥在佐治亚的两支联邦军队，企图占领亚特兰大、攻破联盟军的田纳西军团。在路易斯安那州，纳撒尼尔·班克斯在格兰特就任前就发动了红河远征，希望与谢尔曼联手或者袭击阿拉巴马州的莫比尔。另外两支人数较少的部队在弗吉尼亚州也有所行动：弗朗兹·西格尔在西部的部队和本杰明·巴特勒的詹姆斯河军团，后者正在沿着詹姆斯河攻击里士满河的匹兹堡。与此同时，格兰特正从北逼近联盟政府的首都。
由于格兰特对所有这些进攻负有领导责任，并且亚伯拉罕·林肯寄希望于他一个人去赢得这场战争，我们可以把格兰特看做一位战略领导者。
你与战略领导者战略领导者是对世界具有影响力的人，他们是工商界高层中的首席执行官、首席财务官以及经理人。现代美国军事界也有战略领导者，通常是那些负责制定政策、决策的官员和高级公民，他们的工作可能影响到大型组织和成千上万甚至百万人的生活。
战略领域的领导力与组织内的领导力有着很重要的区别。根据《军队领导力》一书，战略领导力涉及“一个极为不确定、复杂、模糊和波动的环境”。战略领导者必须“考虑多种领域，灵活操作、管理变革”。1这听起来像是你的工作吗？因为格兰特作为美国军队的统帅，职位要求他站在战略领导力的角度看问题，并且要具备独特的技巧和方法。尤利西斯·格兰特作为战略领导者的经历为那些在机构高层工作的人提供了重要的教程。
战略领导力要求具备有别于社会组织雇员的人际技巧。格兰特可以选择用直接指导的方式与米德及其部队指挥相处，因为他们驻扎在一起，但是这个方法无法适用于一切战略领导者。这个层次的领导者常常需要和他们并不直接领导的人互动。即使你不是战略领导者，你也可能是他的下属。在这种情况下，你应该努力理解你老板工作的环境，这样你就能更好地追随他。
战略领导力之人际技巧2交流对话谈判达成共识建立团队由于战略领导者不能命令其他高级军官或者高层为他们做事，谈判、对话和达成共识成为这个层次领导者的一部分技巧。协商总是会涉及到互敬互让，为了完成大我，愿意作出一点点让步。良好运用对话要求考虑到同仁和上层所说的话，允许领导者传达想法和理念。达成共识的人通过支持最高层计划去消除高层之间的分歧。
战略谈判家格兰特如果你是高层领导，你可能每天都要通过谈判向他人传达你的想法。某种特定情形下，在有关公司战略愿景的制定过程中，可能你会同意其他高层的大体方案，但是在一些重要的特别点上有意见分歧。用权威专制一一“不听我的就滚蛋！”——的方法，在你的特权范围内可能会奏效，但是从长期来看只会弊大于利。格兰特在他就任总司令之前的谈判能力就是很好的模范。当林肯政府开始考虑任用格兰特作为总司令时，征询他对于解决东部战区李将军连续获胜的问题有何看法。格兰特在1864年1月直接写信给参谋长亨利·哈勒克，陈述了他认为可以采取的最佳行动。
格兰特没有像以往的联邦军进攻那样沿着同一条线直接攻击李将军，而是提议了一条迂回的路线。他要集中所有兵力组成更新、更大的波托马克军团，经过切萨皮克湾、弗吉尼亚东南、北卡罗来纳切开一个口子，进军到联盟内围，“放弃以往所有进攻里士满的战线”。他的中心目标是北卡罗来纳州的罗利，占领罗利就可以切断李的后勤供给和人力支援。格兰特认为，这种攻击“将会从根本上分散北弗吉尼亚军团力量，迂回地分散东田纳西军团力量”，并且“会将所有兵力投入到战场上，我们的士兵可以部分地依靠村庄的给养，同时也减少敌人的储备”。乔治·麦克莱伦1862年曾经在半岛战役中尝试过相对保守的调度方法。3考虑到联邦军队自从1861年以来在弗吉尼亚的兵力，这个计划意义重大，但是也注定要被亚伯拉罕·林肯否决。格兰特构想了一个可行的战略行为：通过调遣和攻击行动集中攻打敌人。林肯在这方面赞同格兰特，但是同时采取了第二个战略行为。无论对与错，林肯都要求继续保证华盛顿特区的安全，要求在华盛顿城与李的部队之间必须有大部队实现安全保障。格兰特为了保证远征的部队兵力充足，势必要分散首都的防御力量，这是林肯政府深恶痛绝的事。到1864年为止，华盛顿是世界上把守最严密的城市，李也很清楚不可能攻占这座城市，但这都不重要。4面对这种强烈反对，格兰特运用了对话和谈判技巧来实现他的初衷，而他的前任都没能做到这一点。早些时候的东部指挥官，例如麦克莱伦、波普和胡克，都无法应对同一个错误，作为职业战士，他们不看好林肯，因为平心而论，林肯经常干预军事政策。
他们与林肯的战略会议通常以一方或双方的不满而告终。
他们不仅仅与林肯存有分歧，还陷人了公开的激烈争论，这对与会各方都不合适。他们的谈判通常采用了分配交易或零和交易——也就是说，一方得益(联邦政府接受他的战略)必然意味着另一方吃亏(他的方法被拒绝或者他感到受伤害)。可能在某些情况下零和交易是必要的，比如与顾客的讨价还价，但是格兰特所面对的情况对他和对联邦事业都很重要的是，他和林肯必须达成一个对各方都有益的协议。
格兰特运用了综合的或合作式的谈判，这种方法使共同的利益和合作达到一个满意结果。格兰特和林肯对战争结局的期望相同，他们对整体方案的意见一致，只是对于某一条战线的特别问题有分歧。格兰特能够让林肯确信他全盘计划的可靠性，其结果是他实施了大部分计划。5谈判决定适合的方法·分配式(赢家一输家)
·综合式(双赢)
保持情感平等找出共同点他的综合谈判过程始于1864年1月写信给哈勒克，提出他的北卡罗来纳攻击计划后，他在信尾提醒政府，他心中至高无上的是国家的最高利益：“从您研究国家的更好机会和此计划所涉及的部队出发，您对这一计划的可行性会比我有一个更准确的判断。应您的邀请，我从我的理解角度写了这封信，表达对军事部署的看法，我不会坚持一定要实施我的任何计划。”关于防卫华盛顿的问题，他计划让米德沿着传统的守卫线路攻击，这样就满足了总统的首要考虑。其结果是，他甚至获准调用詹姆斯河的巴特勒军团，这就跟他较早的计划中要调用全部兵力的想法不谋而合。5关系和沟通：战略领导力的基础如果你是高层管理者，那你取得今天的地位可能是因为你和周围的人形成了积极的关系，与他人沟通了你的想法，让他们愿意追随你。询问任何一个雇员关于他们所崇拜并且乐于一起工作的老板的印象，他们可能会提到这些素质：“他似乎把我的利益放在心上”，“我愿意追随他去任何地方”，“当他解释我们要如何到达终点时言之有理”。格兰特被提升到联邦军队的最高职位，因为他首先是一个有能力的将领，一旦他到了这个职位，他每天都在运用这些技巧。
格兰特处于战略领导者的最佳状态，因为他早期在展示良好的追随力、谈判技巧的时候，就传达了明确的愿景信念。对比他的前任，格兰特从不公开批评他的上司，即使受到各种限制也不会这么做。6战略领导者即使处于最高层，也不该忘记追随力的重要性。7格兰特与他的三名下级将领的关系就是很好的佐证。
路易斯安那的纳撒尼尔·班克斯、弗吉尼亚的弗朗兹·西格尔和本杰明·巴特勒都是所谓的政治将领。由于要供养大量公民军队，亚伯拉罕·林肯更加依靠军官的政治影响力，而不是军事能力，这三名将军在战争之初就获得了权力，因为他们在各州的公民中间有着很大的影响力。不管你是否喜欢这一点，你也只能和这样的上级共事，他们取得这样的高位置是借助于政治影响力，但你却无可奈何。然而，你也可以像格兰特一样，通过与下属的配合实现目标。
随着战争的继续，政治影响力不仅没有减小，反而越来越大，到1864年总统选举临近时达到高潮。班克斯和巴特勒是著名的共和党人，被认为是政府和议会政治上可以接受的人。西格尔是一位德裔移民，在东北地区的德裔美国人范围内十分受欢迎。格兰特，甚至林肯，不可能把这些人替换掉，更何况有指挥能力的将领任何时候都很紧缺。作为一名战略领导者，格兰特必须充分调动好现有的将领。
你也可能和高级职员处于同样的情况。如果你不能更换那些负责人，就必须想办法搞定他们，同时将团队的表现最优化。格兰特通过运用共同的胜利愿景、随时随地和其他公认有能力的将领一起“摸爬滚打”实现了目标。
通过沟通表述愿景的能力属于战略领导力的范畴。
你的愿景不会和你上级的愿景或者中层经理的愿景一样。
你必须借助代理、部门、偶然事件和可能事件实现目标，一路上你都必须激励每个人。几乎从格兰特就任全军指挥官的那一天起，他就能非常有效地传达美国军队的愿景。
化愿景为行动发展愿景。它是否·适合老板·包括整个团队·最适用于手头的问题决定如何更好地和你的团队沟通愿景实现愿景·要积极·全副武装·尽可能简单格兰特在1865年7月最终报告里对于愿景的解释就是一个很好的例子。在战争初期，格兰特感觉，“不管季节和天气如何，积极、持续地将全部兵力投入战场对于快速结束战争而言非常必要”。他提议说，然后“运用最大规模的兵力对抗敌人，防止敌人在不同季节使用同样的力量个个击破我们”。“持续地进攻敌人的武装部队及其资源，直到其消耗殆尽，如：果别无他法，应该让敌人一无所有。”。尽管格兰特是多年后才写的这段话，他在就任后就立即实现了愿景。
这简单、坚定、积极的指导贯彻在他下达给所有下属的命令中，因此，每个下属都知道个人在整个战局中的位置。当格兰特1864年4月写信给谢尔曼，向对方解人包围了西格尔的9000人的联邦军，更使西格尔的部队受重创。这次战斗最值得关注的是227名青年弗吉尼亚军事学院的学生加入到联盟军阵线，10死45伤，但是收获了一门联邦军大炮，使布雷肯里奇的这支部队得以以少胜多。西格尔5月19日灰溜溜地向北溃退，布雷肯里奇和2500名步兵便登上火车去支援李将军和北弗吉尼亚军团。11要记住的一点是，成熟的战略计划不该寄希望于一两件完美事件去实现。格兰特的战略允许这种失败出现，因为不管成功与否，一切进攻都要达到立即对联盟军全盘施压的效果。
你的计划也应该允许人性的弱点可能导致的一点干扰。你所处的位置越高，这种弹性就显得越重要。如果你们公司的广告活动不能直接触及你希望的目标受众会怎么样？会不会有人出面干涉？
战略人事决定：避免“手风琴效应”作为华盛顿红皮队的忠实粉丝，我已经痛苦地经历了美式橄榄球联盟大约10年左右的艰难历程。我看过最重要的战略领导者、红皮队的所有者丹尼尔·斯奈德所进行的一系列高水准训练和管理变革。不管斯奈德的愿望多么美好，球场上红皮队队员的表现都很差劲。教练、助理教练频繁换人，引起了球队内部的“手风琴效应”。
例如，每个新的进攻或者防守教练都会带来全新的体系，而球员必须在短期内学习那些体系。学习过程通常会导致至少近期的比赛输球。正当球员学会了新的打法，新来的教练又带来了新的体系，挫败又开始了。雇员，也就是这个案例中的球员，由于战略层的中断而痛苦不堪。
作为联邦军的人力资源总监，尤利西斯·格兰特避免了这种“手风琴效应”，从而保持了组织最高层的连贯性。他就任时彻底免除了一批不胜任将领的职权，这有可能会导致“手风琴效应”。当他接管全军的指挥权时，格兰特有权任命他的继任者作为密西西比师的指挥官，他选择了亲密的朋友和信得过的伙伴谢尔曼。在弗吉尼亚，米德自从盖茨堡战役之后就没有打过胜仗，这意味着格兰特完全可以把米德免职，因为米德是一名职业军人，而不是政治将领。然而，格兰特让米德留任了，如果忽略后来他篡夺了米德的权力不计，这个决定还是很重要的战略决定。在5月13日写给战争部长埃德温·斯坦顿的信里，格兰特表明了他对谢尔曼和米德的信心：“米德将军符合我大部分的乐观期望。他和谢尔曼是我能找到的最适合指挥大规模作战的军官。”谢尔曼不是战术天才，但他是格兰特能够信任并委以重任的将领，能够服从整个战争的意图。即使他没能立即取得让人吃惊的成功，最后却战胜了负隅抵抗的乔·约翰斯顿。5月15日，格兰特和米德陷入史波特斯凡尼亚沼泽中，谢尔曼报告说他已经把约翰斯顿赶出了佐治亚北部的重要铁路交汇点道尔顿。谢尔曼选择和米德共同留在弗吉尼亚，格兰特等于把在西线部队留给了他信任的下属。12员工和战略领导力一旦格兰特决定把波托马克河军团带人战场，他作为战略领导者的工作就更难了。他受到了19世纪沟通困难的阻碍和下属行动的阻碍。能干的员工对于缓解这种困难至关重要。战略领导者需要员工“了解环境，预见各种行动的后果，识别重要的相关信息”。13好员工也能弥补领导者的弱点。领导者的商业或者职权责任越大，在他周围选择合适的人选就变得越发重要。
就任总司令后，格兰特要在现有的军官里面组建管理团队。战争部长助理查尔斯·达纳曾经在格兰特东部和西部战场司令部工作，是格兰特的老部下。他这样形容以伊利诺伊的朋友约翰·罗林斯和伊利·帕克为核心的格兰特的下属们：“一个好、坏、冷漠等的混合体一个偶然因素和家庭朋友的综合体现。”作为总司令，格兰特需要一名更加专业的将领。
因此，他吸纳了两名年轻的西点军校毕业生，奥维尔·巴布科克和霍勒斯·波特，他们都是能干的工程师和军官，是像达纳所描述的“完全胜任的下属、纪律执行者和工人”。巴布科克、波特和赛勒斯·科姆斯托克比罗林斯和帕克都更能胜任他们各自的职务，他们能给格兰特中肯的军事建议，能完全执行格兰特的理念，科姆斯托克是作为格兰特在维克斯堡的主要工程师加入这个团队的。罗林斯是格兰特的私人朋友，是劝诫他不要酗酒的不可缺少的人，但是联邦军需要一名专业的军官。
值得称赞的是，格兰特认识到了这些要求并运用自己的影响做到了。14战略领导力的技术方面战略领导者运用技巧通过谈判和陈述愿景来制定计划。战略艺术要求在现实行动中运用理论和理念，杠杆平衡技巧使得领导者能够运用手头的工具完成工作。化政治目标为短期目标必须在任何组织里面发生，而不仅仅是在军队里才有。
战略领导力——技术技巧15战略艺术杠杆平衡技巧化政治目标为军事目标格兰特面临的情况是，杠杆平衡技巧要应用到战场的谋划之中。双方军队都配备有同样的枪炮和通讯设备，哪一方也没有真正的优势。联邦军技术上的优势在于他们拥有大量的战争资源，但问题是如何在短期内运用这些资源战胜对手。格兰特衡量了技术并运用战略艺术，预见到联邦军能依靠诸多来源持续供给，可以坚持数月的战斗。
和其他联邦将领不同，格兰特把联邦军的海军优势内化了，制定作战计划时把海军资本化。他不仅考虑到在陆地通过公路和铁路行军和提供供应，还把海军的支持纳入到成功愿景中。巴特勒调用海军斜插到联盟军的心脏，尽管没能占领联盟军的里士满，但这并不能抹杀格兰特愿景的大胆。在陆路战役中，陆军和海军一体化给波托马克军团提供了高度灵活性，这一点在第8、9章将更加明显。21世纪商界的战略领导者显然有权平衡技术，他面临的组织障碍也和格兰特当时所面临的有同样的高难度。16在我们今天的生活中，媒体和信息技术的作用突出了这一原则的重要性。当我买一台个人电脑在家办公时，通常，在我把电脑从箱子里拿出来的时候，那台电脑就开始折旧了。你的信息技术经理已经和你团队里其他领导同样重要了，因为每个人，包括你，都依赖于信息技术经理作出的决定。你必须选择合适的人做这份工作，确保他们能够帮助你去沟通你的战略愿景。
马克·库班是NBA达拉斯小牛队篮球俱乐部的所有者，他是解释战略领导者持续地平衡组织利益的一个很好例子。20世纪90年代中期，库班看到网络作为沟通工具的潜力，于是开发了通过网络传输无线电节目的设施。甚至成为亿万富翁以后他继续创新，今天他在运营HDNet，制作高清晰电视节目，成为电视产业的带头人。
战略家“萨姆”格兰特尤利西斯·格兰特是一名成功的战略领导者，因为他能化人际技巧和技术技巧为战略领导力。1864年，格兰特凭借良好的沟通技巧和决定性的决策，影响了军官和联邦军队的战士，带动他们前进。他创造了不断进取的文化，而且以身作则，他带领组织在正轨上运行，渡过了难以置信的难关。根据《军队领导力》，战略领导者要“用自己的行为作示范”。这个个人的例子不限于组织范畴。下属“会听到”一个组织的核心价值观，“然后看看这些价值观是否能体现在周围”。如果下属发现这些价值观落实在行动上，“机构的文化就会得到加强”。反之，机构文化就会削弱。格兰特通过他的坦白和执着地追求他认为正确的行动，加强了他的组织中的求胜文化。17领导力教程如果有什么区别的话，格兰特作为组织的战略领导者比较成功。他化愿景为行动的能力可在现代商业环境下得特别应用：
·学习战略技巧。高级董事会会议室里要求你运用不同的技巧，从必要的技巧到管理流水线或者办事处的技巧。谈判能力是必要的技巧，永远不要忘记，即使作为战略领导者，你也可能要为某人工作。尽管格兰特粗陋、沉默、有怪癖，在战略界的行动却和他在战场上的行动同样有效。没有格兰特的战略技巧，亚伯拉罕·林肯可能需要更多次优人选才能赢得战争。
·化愿景为行动。不能确定什么是该做的事，你就无法到达目的地。但是，你能否把愿景向每个需要了解这个愿景的人说清楚呢？人们能听明白吗？你的愿景能激励人们同行吗？格兰特的愿景表达简单但是有效，在内战中第一次使得联邦军的战略和组织领导者达成共识，或多或少步调一致地前进。
·平衡员工和技术以加强你的愿景。今天作为高级管理者的你可能比以往做任何工作时都更努力，工作量与战略领导力的范围成正比。如果你渴望实现真正的成功而不累死，这个原则必不可少。
让能干的人聚在你周围，授权他们帮助你做事。
无论做什么，对于技巧和技术方面要同等关注。
在这些方面多思考一些可以节省时间和力气，还能为你的组织提供巨大的分红。
