什么是企业的核心竞争力？是科学技术，是雄厚的资金，是远见卓识的领导者……仁者见仁，智者见智，每个人的心里头恐怕都会有一个答案。松下幸之助在经营中是怎样去做的？让我们一起来学习他的经营真谛吧。
什么推动着企业的不断成长？是市场，是需求？虽然决定企业成长的因素很多，但最关键的因素是人。一个企业的成败往往是和企业中的人有关，如何经营这个“人”的事业？松下幸之助给出了我们一些答案。
企业是“人”的事业
人是企业中的最重要要素，因此善于经营企业的人，一定也是善于经营人、组织人的。
“人”的因素是各行各业都会考虑的要素，特别是当今社会，对于人性尊严问题更得重视。
松下幸之助对此也是颇有见地，一次他在接受一位记者的访问时说：“过分地竞争都是不好的，凡事都要有个度。数百年前，有一位武将上山谦信，他把自己的食盐赠送给了自己的敌将武田信玄。虽然双方彼此敌对，但并不意味着就得是恶性竞争。上山谦信的这种行为，确实高尚。大家都知道，在日本的武士道中，如果你偷袭对方，这是一种卑鄙的行为。在格斗中，对方跌倒，也要等对方站起来；倘若对方的刀子掉了，也要等对方重新将刀捡起，即便是意见对立，也是要光明正大地挑战。唯有如此才是真正、正当的竞争。”
记者说道：“您讲的是古时已有的崇高的竞争精神，但是目前的日本到处充斥着恶性竞争的现象，存在着偷袭行为，这种非武士道精神比比皆是。可是，为什么现在的日本人会有这样的行为呢？”
松下幸之助回答说：“大家现在都没有真正了解人究竟是什么？已经忘掉了人性的尊严、使命是什么。人应当具有做万物主人的使命感。而现代的人们往往因为缺乏这种自觉而出现各种问题。现代化的社会、资讯化的社会，更注重电脑万能，可是电脑也要有人操作控制，然而眼前有种趋势，似乎人反而被电脑控制。要避免这种情形，就要大家不分贵贱，了解人性的尊严。现实生活中，常会出现意料之外的事件，这是因为我们只看到一个表面现象，就想要掌握人的本质，这十分困难。作为一个领导，要是能透彻地了解此点，相信会有助于领导效能发挥到极点。”
在松下幸之助看来，只有从人性出发，并以此建立起经营理念及管理方法，这才是正确而有利的。
从业人员、顾客、所有的交易对象、直接参与经营管理的也是人，因此经营管理可以说是由人所进行的，是人类彼此之间，为人类造福的一种活动。从这个意义上讲，彻底了解“人是什么”和“人具有什么特质”才是正确的经营理念，是恰当的经营管理的关键。
大至人类所进行的一切活动、国家的经营，小至企业经营、人生经营，其实都是如此。作为一个人，如果对自己认识不清，那么，其活动也就不可能是真正适当的。比如，先民们在饲养牛马或其他动物时，也都是在彻底地认识它们时，才想找到最适当的饲养法。
人类也有天生的特质，主要是靠自己的双手，通过劳动等行为，共同经营群体生活。因此，要提高人类生活的品质，进入一种理想的状态，我们就应该正确地把握人性的本质。
人类在万物中是与众不同而出类拔萃的，是万物之灵。但也要顺应自然法则，充分发挥自己的才能，善于运用万物，才能不断地增进生活福祉。
用“万物之灵”来形容人类，或许有点高傲。然而，松下幸之助所谓的“万物之灵”，是以慈悲和公正的心为前提，是既具有主宰一切的权能，又负有支使万物的义务和责任的人。并非单单只是满足自己的欲望或感情等而贪婪地支配万物。人类首先应当以身作为万物之灵而感到伟大，并且要努力实践其身负的责任和义务。唯有如此，人类才会显现其伟大和崇高的本质，并会逐渐脱离不幸或烦恼、纷争与贫困。以这种观点来看看人们彼此的立场及工作吧。对于一个经营主体来说，其经营者就是它的“王者”，因此他被赋予任意动用经营主体内一切的人、物、资金等的权限。同时，他也得对这些人、物、资金等赋予相应的义务和责任，他必须有爱心和公正，必须对方方面面关照得妥帖周到，从而促进他们发挥最大的能力；并且要带领着所在的经营主体不断向前发展，这也是经营者的责任。倘若经营者不具备对权限及责任应有的自觉，那么他也就无法经营出相当的成果。身为“万物之灵”的人类，需要顺应自然法来驾驭万物；作为各个企业的经营者，也必须透彻地了解人性、了解自己的权能和责任，才能建立起良好的经营理念，并在这种理念支持下实现强而有力的管理。要发挥领导效能，也先必须从根本上了解人性的尊严，如若不是，则无法将事情引至正确方向。
就企业而言，一名员工能在这个企业工作而非另一个企业，这是在许多特定因素作用下的结果。对员工而言，他可以通过劳动力市场来实现这一结果。员工可以根据某些理由在劳动力市场中去选择进入某一企业工作。而对企业而言，它也可以按照自己的需要物色合适的员工，这就是所谓的自由择业的原则。当双方的这种选择被确定下来，那么，员工和企业的关系也就顺其自然地出现了。劳动力市场的这种交易，是以双方义务和权利确定作为结果的。对于员工来说，只有当他承担起相应的义务时，企业才会保证他的权利。因此，他就必须承担义务。这些权利和义务浑然构成了企业和员工的基本关系。
而且，松下幸之助认为，社会法律法规的强制保护是员工权利能够实现的有力保障，而义务在某种意义上更多的是来自企业内部的约束，并非是强制，是一种自觉自愿的行为，其实质就是一种伦理承诺。这一关系的强制的一面，我们可以从严格的厂规厂纪和基础管理制度中感受到，比如老板有权辞退员工，对于严重违纪触犯刑律的还可以用民事或刑事的方式进行起诉，当然这都不是基本的做法。可以理解，如果一个企业整日都要处理这类事件，那就不是经济组织，所以说，基本的方面还是在于员工内在的道德义务。
然而，社会秩序和规范的认同和遵守，是员工内在的道德义务的源泉。这并非是媚俗的境况，而是因为人们的社会行为是在社会秩序下自然而然地演化而成，它并非是用强制或公共权威所决定的。每个人都应用自己的知识，都有自己要做的事，而这些都是在普遍的没有具体目标的社会规则之内的。松下指出，个人的修养品格和在社会中形成的道德律令，是人们内在道德义务的源头。作为一种做人准则，人们应当承认现实的道德律法并自我约束遵守。同时，作为一名从业者，他的内在道德义务还来自于所在企业约定俗成的伦理规范，例如职业道德。
说到职业道德，它是员工所从事工作的职业性质所决定的行为、道德准则和义务。然而，现时的职业道德往往将内在道德义务的不同方面也涵盖其中，这样就混淆了职业道德与职业化的道德二者的区别。职业化的道德反映的是人们职业生存特点，是一种内在道德义务的体现，而前面提到的职业道德，则多是从职业性质出发来考虑的。
现代企业的员工关系，是把人们对社会的责任用契约方式移植到企业中，是将对员工基本伦理意识的培养和自觉形成。由于基本的伦理出发点不同，企业和员工的关系会出现不同的结构。很多企业在自身的实践中总结出“命运共同体”、“利益共同体”的不同模式。
以物质利益作为员工关系的凝聚因素的是利益共同体。在这种关系下，企业物质财富的不断增加，是通过全体员工的共同努力和辛勤劳动来实现的，当然职工的个人收入也会相应地增加，以不断满足、提高员工生存的基本需要。可以看出，这种企业结构，人的行为始终是围绕物质利益目标而展开的。员工所关心的主要问题是分配原则和制度，也是日常人际关系的重心。有利则聚，无利则散，这种结构的企业的一大弊病就是，高频率的人员流动，内部不稳定。
而另一种利益共同体结构，则是有着深层的伦理背景。人们在选择职业和企业时，往往会从生存境况、企业伦理要求来考虑。要求企业实行利益共同体的结构，在做一份工就要保证拿一份钱。
第三种是命运共同体，它是在全力提升员工的理想追求和价值信念下，充分调动员工的积极性，使其形成共同的使命感。职工主要不是关注自己能够从中得到多少物质利益，而是更加关注自己在完成崇高使命中获得的尊严，精神报酬等劳动成果，这明显高于物质享受。
从前文的描述中，我们可以感受到，松下电器公司是恰当地运用了命运共同体的模式而取得成功的典型。1918年自松下公司创办伊始，松下幸之助就开始探索命运共同体之路，并且在创业过程中不断遵从这种认识。松下幸之助认为，信任员工的个人品格，这一点可以从创业初期将原料和制法的保密的方法，直接传授给刚进厂的小徒弟看出。前文已述，当世界性经济危机蔓延时，很多企业都采取解雇职工的做法，但松下幸之助却认为职工非常不容易找到这份工作，不但不解雇还变更为半日工作，工资照发。
他的这种做法，的确异于常态，但是却是塑造人的尊严和培养人的使命感的体现。这也正是松下能够赢得了巨大的成就，不断进步，历经大半个世纪而不衰，成为世界最著名的电器集团的重要原因。自20世纪50年代以来，这种命运共同体的模式逐渐成为各国企业效法的榜样。
这种命运共同体的完型并非一朝一夕能够实现，它将改善员工生存的层次需要，作为实现共同体命运的使命，并且在企业的不同发展时期不断提升员工的价值追求。因此，采取这种模式的企业往往有很强的凝聚力，尤其在企业经营出现危机时，这样的企业往往在这种凝聚力作用下渡过难关，走向胜利。当然，这种共同使命的追求也必须具有一定的物质利益基础，否则就会出现消极的作用。
无论是什么样的模式，其中心都是以人为本，要将人作为企业的中心，要将尊重人的生存愿望和价值追求作为目标，并且能够显示人性的丰富内容。
以人为本是企业之源
企业运作、发展、前进的动力全赖于企业中的人，因此企业的根本就是人，要善于创造企业所用之人才是关键。
松下幸之助一直认为，好的企业，应该在出产品前先出人才，而松下电器最大的产品就是人。松下公司是培养人才的公司，一直秉持着“造人”先于“造物”的宗旨，并且也确实做到了在制造产品前先培养人才。正如松下幸之助自己所说：“松下电器是培育人才的公司，并兼做电器产品。”
“造人先于造物”，这是松下幸之助人才观的集中体现。他很注重发挥人才的作用，并为公司制定了一整套“精神法则”，比如人们熟知的松下公司信条、松下七精神、松下纲领，等等。这些法则并非是要让员工对公司的愚忠，而是要让员工能够明明白白做人，造就员工的自主性。
松下幸之助认为，企业是由人构成的，那么基本的经营方针就应该是人才立业。要想实现企业的使命，在他看来就得有合适的人。而这人不仅要有技术，有经营能力，更要有价值观念和坚韧精神。因此，松下幸之助认为，价值观和人生观是人才培养的重要方面。在企业当中，只有让员工充分理解和认同所在企业的使命，培养起这种使命感和经营理念，使得他们为实现使命而废寝忘食地去工作。只有员工们在心中慢慢滋生出这种使命感的苗头，才会使他们融入一起，才能让他们在自己责任和权限范围内独立自主地施展创造力。
这里我们来看看松下幸之助的几种培养人才的方法：第一，恰当的人才配合，领导者要考虑员工之间的相互配合，能够让每个人都发挥出个人的聪明才智；第二，每名员工都会在某些方面强过领导者，作为领导者要善于任用这些员工，才能有成功的希望；第三，要避免在商道上产生不好的影响，最重要的是注重人格上的锻炼；第四，人在不同的环境中，会有不同的发挥，要尽量提供能够让员工发挥所长的环境，这是提高员工工作效率的关键；第五，在日新月异的现代工作中，小的错误可能带来毁灭性的后果，因此要特别注意对员工细节性、认真性的培养；第六，对于任用的员工要完全信任，要有一种宁可对方负我之心，才能赢得其真正的效劳；第七，合理安排升迁，这是最能鼓舞士气的做法，也是最能带动员工进步的方法；第八，经营者的责任之一就是对员工进行精神上和常识上的教导，要注重培养员工的精神；第九，注重专业知识，要培养员工的专业知识和正确的价值判断，具备专业知识才能胜任工作，具备正确的价值观才能促进公司的繁荣和发展；第十，竞争意识是每位员工都要具备的，因为在竞争意识下员工才能发挥自身的潜力。
以上是关于松下幸之助人才培养的理论介绍，其实他还做了很多实践性的工作。比如，他为了使松下公司的员工得到良好的训练，在公司设立“教育培训中心”，这个中心下属有1个高等职业学校和8个研修所。高中毕业生和青年职员主要是在高等职业训练学校接受培训；国内的外贸人员、在国外工作的松下员工则由海外研修所负责培训；营业管理者、销售人员主要是由营业研修所来培训；主任、科长、部长等领导干部的培养工作，主要是由中央社员研修所承担；各地方的松下职员可以在东京、奈良、宇都宫和北大孤4个地区接受相应的研修培训；技术人员和工人主要是在制造技术研修所进行培训。
员工从刚进松下开始，就要进行8个月的实习培训。而且，为了使大家在适合的位置工作，松下的人事部门还规定了下列辅助办法：其一，通过申请并经公司批准，技术人员可以到公司内办的学术或教育训练中心去学习知识，并且，对于急需专业的人才，公司会根据事业发展的需要优先批准；其二，对于有一定工作时间的干部，可以主动向人事部门“申请”，经考核合格后可以调动或升迁职位；其三，技术、管理人员会被择优选派到海外留学，比如派遣到欧美各国、中国的北京大学、复旦大学等；其四，对于空缺职位，人事部门会在公司内部招聘适当人选，而不一定要论资排辈依次提拔。
松下幸之助在人才选择上也有其独到的见解：不强调“最优秀”，但却要“适当”。他认为，100分人才十分难得，也是很好，但可遇而不可求。因此，他提出“70%原则”，也就是善于用70分的人才。在70%的层面上获得均衡，这种管理思想，或许可以追溯为中国的“中庸”思想，而这种中庸可以有效地处理用人中的矛盾。如前文所述，在松下发展的初期，松下幸之助吸收三菱、三井、住友等大企业不要的人。而正是在这些所谓的“次级人才”，在松下幸之助的带领下，创造了松下公司的辉煌。这就是70分人才的独特的优势。因为，他们有追逐顶尖者的动力，他们往往有一种与顶尖者较一较劲儿的心理，这就会使他们发自内心地产生前进的动力，而顶尖人才常常处于独孤求败的状态，他们全靠自己约束而挖掘前进的动力。这种场景其实大家并不陌生，就像是看马拉松比赛时，第一位的选手往往因为前面漫漫长路，空无一人，而时时回头看后面的人在哪里。但是跑在第二位的选手则会死死地盯着第一名，同时可以避一避风，待时机成熟时，奋起直追。
70分人的第二个优势就在于：顶尖人才总有高处不胜寒的感觉，他们会因才高八斗、高高在上、看不起下面的人，以自我为中心，而听不进下面人的话。但是，70分的人不同，他们会经常低头思考自己的不足，容易融入团队，并且善于也希望借助团队的力量使自己成长，更好地完成主管安排的任务。
70分人的第三个优势是：顶尖人才常常埋怨工作，并且在公司的培养下即便成为高层干部，也并不特别感激公司，认为那是应该得到的。70分人才更忠诚于公司，更感激主管、公司给的机会，他们常常认为自己的成绩是主管和公司对他们的培养和器重的结果。他们心存感激。在这一点上，很多中型民营企业的老板已经在这么做了。他们在招聘时，往往宁愿选择一个自考生，也不愿招收一名名牌大学的毕业生。因为，在他们看来，如果自己苦心培养这两种人，最后一定是自考生更忠诚于公司。
松下幸之助不仅在培养人才方面有一套独特的做法，在使用人才方面也是“量才使用”，善扬其长，力避其短。扬其长，一来可以使所用之人发挥出最佳效能，二来可以使公司自身在商战中制胜；避其短，一则可以避免出现精明人变愚蠢的现象，二则不会出现或少出现市场败绩。这也就要求领导者应具备远见卓识，在经营中做到识人之能并用人之才。那么，下面就具体说说这使用人才的具体做法：
其一，要注意全面考察评价，要唯才是用。摒弃“任人唯亲”、“论资排辈”，应当不论资历、不论是谁、不论文凭，讲求是人才就用。要在公司内形成人才成长、发展的良好环境。
其二，掌握员工的性格、长处、特长、能力，根据这些，将不同类型的人才放在恰当位置使用，从而使其在最合适的岗位上充分发挥其聪明才智，同时也要对不适应者及时调迁。
其三，要不为人情所动，要赏罚分明，这样才能在用人过程中，振奋员工精神。
其四，对于公司的员工，应该一视同仁，每名员工都有可能成为人才。只要有德有才，不分种族、背景，甚至是有无犯罪前科等，只要愿意干能干，就要大胆使用，并且在工作过程中考核评价其德能成绩，以成绩论功行赏。
其五，对于新人，只要人品好、有意愿学习，就要给出机会。不必总是对有经验者情有独钟，经验过多的人不见得就合适。
以上是公司内部员工的使用做法，对于公司间的人才竞争，松下幸之助也有自己的一套原则。他一直秉持着要以一种与道德并行不悖的人才招录办法。比如，首先，对于挖墙脚的事，松下幸之助并不认同，并且在他看来被挖来的人，可信赖的人的确不少，但还是不可靠。其二，提拔年轻人时，要帮助他建立威信，给予应有的帮助，而不是单单提升他的职位。并且，绝不可有私心，应完全按照工作需求及个人适合与否来决定。唯有如此，才有利于青年的成长，才会树立正确的提拔风气，才会带动整个公司各个方面均衡进步。松下幸之助对于选才、育才、用才，都有自己的一套方式方法。综合起来而言，松下幸之助的用人原则就是：有新观念，不墨守成规的人；有团体意识，不自私的人；有自主经营能力的人；有虚心学习，不高傲自大的人；有融为一体、热爱公司观念的人；有正确价值观念及判断的人；有能够承担公司大任的人；有热忱、有责任感的人；有能力得体地与上司配合的人。了解了松下一系列的用人观后，下面来看看松下知名的在职训练。要知道，松下电器被企业管理高度发达的美国企业界都赞为“第一流”，在很大程度上，与其在职训练有很大关系。
首先，是在职训练的五大目标：对于员工的培养要是长期的；要诱导员工的日常行为不断进步，将业务目标具体化；要启发员工意念，使员工自主制定目标；要制定强有力的综合机制，使员工向公司总目标的完成迈进；要培养员工自身的内省性。
其次，是在职训练的六大条件：公司要营造出互相信赖的风气；公司要以现实来决定训练基准；公司要尽可能放权，不过分担心委让；公司应注重沟通，而非生硬的训练；公司应当是和谐、充满活力，积极进取的集团；公司要让每位员工参与计划。
最后，是在职训练的3个阶段：拟定计划阶段，一定要适合员工的能力标准，一定要将工作条件列细，一定要明确完成工作所需要的标准知识和技能，需要时可以准备个别谈话；实施方法阶段，应给员工多留一些自主的余地，应该对员工宽容，小错过后不提，要以身作则；检查总结，主管应作出适当的评价，受训人员作出受训期间的成果评价；组织相互间的面谈。大家或许还有印象，在第一篇中松下很注重创新研发，那么松下电器是如何培养出员工自我开发能力的呢？这里有3种培训方面，值得借鉴：为了完成较高层次的目标，有目的、有规划的自我开发；为了弥补不足，有指向、有意识的自我开发；以前辈为榜样，无意识的自我开发。
“集合众智，无往不利”，能够将众才、偏才为松下所用，并通过合理的组合，发挥出无限巨大的力量。这的确是松下幸之助妙至毫巅的用人之道。
松下幸之助的用人艺术，不仅在日本，就是在世界范围内也是影响了几代企业者。在商海潮起潮落，浪推浪涌中，很多胸怀才华者为恶浪所淹没，未能实现当初的理想、抱负。其中的一个重要原因，就是不会用人，相信大家在读了上述这些松下用人理念、方法后，可以得到启发。
谁决定企业的发展
企业的壮大是要靠很多条件、因素共同完成的，而起到举足轻重作用的就是人，就是企业中的员工。
一个企业的发展，到底是由谁决定的？公司总裁？员工？还是……这些恐怕都不对，应当是社会。松下电器之所以不断地成长、发展，并非是松下幸之助一人决定的，而是松下幸之助及其所有员工在尽力达成社会目标、满足社会需求中实现的。只有当企业能够忠实地负起社会所给予的责任，才能立于不败之地，否则公司就会被社会无情地淘汰。
因此，我们每一个人都应当怀着希望，应当觉得自己从事的工作是很有意义的。这一点很重要，应当铭记，这也是松下电器公司能随着社会不断成长、进步的关键。松下电器在几十年的奋斗中，也曾有过濒临倒闭，也曾遭遇过空前的不景气，也曾因第二次世界大战后被指为财阀而在政治压力下被迫关门，然而正是因为松下始终以社会责任为己任、为目标，才使得公司没有倒下去。这也是松下电器一直贯彻共存共荣真理的结果。
企业和社会是要一起发展的，因为企业是社会的公器。因此，企业的经营活动，要带动整个社会的繁荣，而非单纯的营业范围扩张，尽管这点对于企业来说也是重要的。企业与社会必须共存共荣，因为社会是企业生存的环境，如果只有自己的公司得到发展，社会未得到应有的成长发展，那么企业也就无法得到社会的相应配合，结果只能得到短暂的发展，而非长久。这种关系正同于人与自然，人在自然的大环境下生存发展，企业也是在社会的大环境下生存发展。
同时，企业在生存和发展中，也是处于各种形态关系之中的，对于这些关系的处理，也要保持与对方共存共荣的态度，这样才能维持企业长久发展。企业在自身扩展、发展时，要靠和它有往来的企业或人的支持。就像是我们的消费者、买方、卖方，甚至是提供给我们资金的股东或银行，等等。莫要为了一时、一方之利，牺牲其他的关系利益，这不仅是无法容忍和原谅的事，也将最后导致自己的毁灭。比如，为了减价以满足消费者的要求，就不能只是一味地要求供应原料的厂商降价，要考虑所做的降价是否在对方承受的范围内，是否能够让供应原料者继续维持经营而且还要有适当的利润。
在这一点上，应该向松下借鉴。松下的产品一直是考虑社会、消费者利益的，因此降低产品价格是他们常要考虑、常要做的事。可是松下每次请供应商降价的时候，都会事先判断他们因此遭到损失甚至发生困难的情况，倘若对方确实无法达到要求，他们会去实地了解情况，并与他们一道谋求改善工程的方法，既实现了降价，又保证了适当的利益。这样一来，既满足了降价要求，也能使对方乐意接受。
此外，对于担任销售的批发商，松下也一直是秉承共荣的原则。在对经销商实行销售政策、商品政策，满足消费者得到适当价格的同时，也要使他们能够获得必要而合理的利益。当然，与经销商的关系中，还存在向经销商收回货款的关系。当经销商忽略了向顾客催款时，不要使其产生得过且过的思想，对于经销商的延期付款，不能一味地体谅，因为这样会产生一种不健全的观念。因此，松下始终执行严格的收款制度，为此经销商会如期付款，也就会确实地去收钱，这也就促成了公司良性的经营。而这种做法也是共存共荣理念的表现，也是健全的观念。
共存共荣的理想，就是要优先考虑对方利益，就是要充分考虑对方的立场和利益。这并非大公无私，但至少在考虑自己利益的同时，为对方着想，为对方的利益考虑，结果是双方都能得到利益。
共存共荣中，还有一点是同业之间，这点是最困难的，因为彼此难免竞争，而且竞争极为激烈，所以实现共荣共存很难。其实，竞争本身不是坏事，在竞争中，大家都会加倍努力、开动脑筋、使自己不至于输给对方。这就会促成产品的品质提高，价格更加合理，购买力也自然会提高。在缺乏竞争的地方，产品的质量、价格都不会好。
但是，恶性的竞争是绝不提倡，也是会带来弊端的。所谓的恶性竞争，是一种极端行为，是不求适当利益的竞争，甚至为在竞争中取得胜利，出售低于成本价格的行为。可想而知，这种无法获得适当利润的恶性竞争，最终只会使业者大伤，甚至造成公司倒闭的结果。这种情形，可能资本较雄厚的大公司能够勉强撑过，但中小企业往往只能是关门，无论怎样都会造成资本混乱。
恶性竞争很可能将一位合格的经营者击倒。虽然，一名合格的经营者应该是在获得适当利润的竞争中，十分出色地经营，可是在恶性竞争中，资本不足是一种硬性阻碍，使业者产生纷扰，使彼此无法确保相互的适当利益，给社会造成很大的弊害。因为，当恶性竞争发生时，税金会减收，国家社会也会蒙受多方面的损失，可以说恶性竞争百害而无一利。
因此，要绝对避免恶性竞争。特别是领导企业风尚地位的大企业，更不能倚仗雄厚的资本力量而制造恶性竞争。大企业更要毅然地贯彻公平竞争的原则，即使有时小企业被卷入恶性竞争中。企业的关系如同国家，在国际社会舞台上，有时战争是因为小国之间恶性竞争而起，但只要大国不卷入，并且以公正的立场居中调停，那战争就不会发展，而是会趋于和平、平静。倘若居领导地位的企业，引领恶性竞争，必将带给企业界很大的混乱，甚至如世界大战般，使整个行业的业者蒙受伤害，最终当然也会影响到企业本身的信用。
