“得黄金百斤，不如得季布一诺”
大意是一旦许下诺言，贵重相当千金。
形容说话算数，答应的事就一定做到！
信用极高。
典出：《史记·季布栾布列传》
“案例8”“灶王”华帝不与自家经销商争利
以100万种子资金起家、创立于1992年的中山华帝股份有限公司，一直是个带点喜剧色彩的中小企业。到2004年，它的销售额才达9亿多一点，但是几乎每年，它又确确实实在迈着小步前进。
中国人的团结合作精神是比较差的，很多家庭式企业都在闹分家，许多知名企业正是因为创业者的不和而功亏一篑，可见华帝今天的成功与7位创业者始终的团结是密不可分的。究竟是什么力量和管理方式让7位毫无血缘关系的老板团结一致奋斗了10年，共同进退，从起步到成功？
它的7个创始人身上有很多相似之处：他们都是小榄镇人，都出生于贫寒之家，都没有高等学历，都有相似的成长经历；他们都占华帝股份的10%，每年分红都是一样多；因为有约定，他们的亲戚都没有进工厂；他们都不向妻子谈及企业的事，都不准她们到公司来；他们住的都是自建的两层楼的别墅，开的都是同一档次的轿车……一彼此之间没有任何两个比与其他人的关系更近，尽管其公司几改运营机制，创业当初的盟誓仍在生效，至今无人违反。
实际上，除了他们都有为共同的事业而奋斗的信念之外，权力和金钱方面的制度高度制衡也是维系他们的重要纽带。在权力方面，最初他们各自负责一个部门的事务；在董事会里虽有董事长和董事之分，但在决策上高度民主，求同存异，少数服从多数；谁也不能一个人说了算；不允许亲戚进入公司，杜绝了扶持个人势力的可能。
从市场营销方面的特色而言，华帝的“重诺轻利”表现得更充分。华帝营销网络刚开始建立时，就与经销商签订了独家代理合同，每个地区（省或自治州）设立独家代理商，绝不可跨区域销售和代理，华帝也绝不可授权第二家代理商，双方严格按照合同约定操作市场。在与经销商的关系上，华帝强调与经销商利益共享，绝不损害经销商的应得利益。总经理黄启均强调：
“华帝与经销商是唇齿相依的关系，从来就没有只注重单方利益就可以达成长久合作的先例。华帝就是追求与经销商的‘共赢’。”为了维护双方利益和规范市场竞争秩序，华帝制定了有保证金为约束的“反倾销与市场保护”的多边协议，靠这种机制来严格控制市场，统一全国价格，防止不同地区经销商之间冲货。
1994年，广东汕头一个搞贸易的老板因看了华帝的产品广告“好产品自然成就好生活”之后，带着40万元现金，开着两部大卡车直奔华帝中山总部，要求提货。结果遭到婉言谢绝。汕头老板非常不理解，难道你们嫌40万元是小数目？只要你们给货，我完全可以马上再调一笔资金。但华帝人耐心地告诉他这跟独家代理制度相关，作为华帝，40万元资金很宝贵，但是损害当地代理经销商利益，华帝不能开这个先例。这位商人说：“我就不相信，我有这么多钱就拿不到华帝的现货！”但就是因为华帝要保护当地独家代理商的利益，绝不违背“共同体”精神，最后这位商人还是空手而回。临走之前，他说：“我虽然很生气，但华帝为了代理商的利益而放弃现成的生意不做，令我很佩服。”最后，华帝给了他5000元路桥费作为补偿，希望有机会再合作。
2002年，华帝参与贵州省首批农村沼气灶具及物资政府采购招标会，结果成功地击败竞争对手，拿下这个价值1700万元的10万套订单项目。按理说，该项目完全可以由总部直管，但考虑到当地代理商的长期合作关系，华帝总经理黄启均决定把“业绩”算在代理商的账上。黄启均认为，华帝既然要与代理商结成共同体，就无论如何不能与代理商争利！
重要的是，华帝不仅自己以信守诺言的行为对待代理商，而且这种行为已经感染到代理商的行为方式。发生在华帝经销商——重庆适时公司董事长刘伟身上的一个故事，对此给予了有力证明。也有一个商人拿着现金到他那儿提货，被他拒绝。商人很气愤，叫嚷着不相信有钱拿不到货。但刘伟坚决不肯因为“钱”而做出损害分销商利益的事。还有一位老板要送给刘伟一部崭新的本田轿车，条件是他必须放弃代理华帝品牌，刘伟也拒绝了对方。刘伟非常动情地说：“我既然已是华帝的经销商，就要与华帝一样讲诚信。”
到目前，华帝的300多个一级经销商当中，80%都与华帝做了近10年的代理。有很多经销商比如广州、重庆、成都及荆州等地区的经销商，始终坚持对下级经销商的诚信，这样一支高忠诚度的经销商队伍，理所当然地被华帝视为公司的核心竞争力。黄启均介绍，从1994年开始，华帝一直对经销商做很多的培训工作，对经销商实行“传、帮、带”的政策，让他们逐步接受和认同华帝的营销心态与营销思路，同华帝共同成长。黄启均介绍，“华帝共同体”是华帝在特定的市场经济时期形成的一整套独特的营销观念和企业意识形态体系。随着华帝的壮大成长，“共同体”概念得以扩展，并被公众认同，成为华帝庞大营销体系持续发展的精神支柱。
这一信念，10年来华帝和他们的经销商一样，都未曾改变过。
“启示”成功地输出了诚信文化
华帝的抽油烟机产品，与方太、帅康相比，有特别的过人之处吗？华帝的燃气具，虽然2002年获得了“中国名牌”称号，但比已经走下坡路的万家乐、万和燃气具和创尔特，是强是弱？华帝灶具，比竞争对手的新卖点胜出多少？——拿这些问题当面问华帝的公关部，他们会很聪明地转移话题。显然，就华帝的产品系列而言，就像口吐莲花。它们也比不上造汽车、造电脑的。所以，他们不说自己产品造得如何好，而是说与别人差不多的产品，如何卖得比别人好。
归根结底，一诺千金也不是华帝人的发明。但难得的是华帝7个创始者有着源自对土地认识的最朴素的价值观：“人不欺地皮，地不欺肚皮。”在与经销商的共生关系上，以黄启均为代表的华帝创业者一直把握得很好，以经销商的话来讲，就是“有钱大家赚，大河有水小河满”。
在25年的中国企业营销史上，产品供应商与经销商之间的交锋博弈，绝对是最多惨烈教训和不幸结局的。如长虹之于郑百文，一荣俱荣，一损俱损，因为把鸡蛋全放在一个篮子里了；如格力之与其捆绑经销商而合资建立的公司，虽然开一时风气，但是连续几起反目成仇的事件发生，说明格力模式更多只是利益的捆绑，而没有上升到更高的彼此价值认同的层次：再如很多经销商，与企业个别高层而不是企业整体结成利益联盟，一旦该高层出走别的企业，这些经销商马上移情别恋，使商企关系脆弱得如同风雨中的蜘蛛网。再或者，2003年长城电脑更换总代理权给神州数码，当年被长城乳汁喂大的经销商队伍立即转投TCl电脑这个新奶娘，让业界唏嘘不已。
而华帝有幸避免了上述这些悲惨故事。以黄启均为代表的华帝领导至今用普通话与外人交流都存在一些障碍，嘴唇嚅动，神情谦卑，不可能指望从他们嘴里说出什么大气磅礴的话语。然而，这种缺憾也许恰恰造就了他们在做人态度上的圆满。他们都不是巧言令色的人，所以，以什么条件答应的事，即使时移势易很多年，仍坚持按着约定的内容去做——除非双方都有改变条件的需要。同时他们也是一些性本善论者，考虑问题能够换位，也相信自己如何善待别人，别人必然不亏待自己，从10多年的实践来看，他们无论做人做企业都是胜利者。可贵的是，他们还把这种善因种出的善果，又经由代理商传递给二级销售网络——那不是华帝的管辖范围，但是华帝已经成功地向他们输出了诚信文化，这种建立在价值观认同基础上的商业生态共同链，是很多企业都梦寐以求但又求之不得的。
因为立身小家电产业的原因，华帝可能很难做到像海尔、美的这种大家电企业的规模，但是，只要华帝把握好自己的优劣势，坚持专业聚焦，坚持抓住经销商队伍的忠诚度，通过2004年9月正式上市，顺利解决好融资发展方面的后顾之忧之后，华帝可望为我们带来更多也许不精彩，但是稳健有力的智慧故事。
2005年2月，国内著名营销期刊《新营销》杂志浓墨重彩地推出独家专题《华帝标本，摒弃“超现实主义”》，在笔者所作的策划人语里，明确地界定了以华帝作独家标本的意义所在：“这家草根型的民营企业发展路径，或许可以提醒那些汲汲于做大、出海的明星企业，在把握前程方面多一分清醒和静气。尤其在中国企业与国际规则接轨愈紧的时节，任何掩耳盗铃或画饼充饥式的‘超现实主义’都必须摒弃。”
一个花絮是，黄启均在说完华帝追求做长寿企业后，反问我们说：“梅艳芳的死带给我们的不是不胜的唏嘘吗？”——人称“秀才”的黄启均，不仅摄影有瘾，而且练书法，听歌剧，对2003年底香消玉殒的梅艳芳的故事。
他也未能免俗地“八卦”过。
