一、知识要点
1.概念
（1）组织：是具有既定目标和正式结构的社会实体。
（2）组织工作：组织结构的创设过程。
（3）组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解组合和协调的框架体系。
（4）组织设计：指发展或变革一个组织的结构的过程。
（5）组织能力：是指为达成某一目标而组织团队的管理能力。它是指管理者通过及时调整和组织各种力量，使各部门、各项工作和谐配合向前发展，完成任务，达到既定目标的能力。
2.组织设计的六要素
工作专门化、部门化、管理幅度、指挥链、集权与分权、正规化。
3.组织设计的原则
统一指挥原则、管理幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则。
4.机械式组织与有机式组织
（1）机械式组织：刻板的、控制严密的组织。
（2）有机式组织：灵活的、具有高度适应性的组织。
5.组织设计的影响因素
战略、环境、技术及企业生命周期。
6.常见的组织结构形式
（1）简单结构。
所谓简单结构，就是指一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中在一个人手中，且正规化程度低的组织设计。这种结构在所有者与经营者合一的小企业中获得广泛的应用。当组织成长以后，随着员工的增多，组织通常会更加专门化和正规化，因此，组织结构应随之改组为职能型结构或事业部制结构。
（2）职能型结构。
职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。其特点是将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。
（3）事业部制结构。
事业部制结构是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。
（4）矩阵结构。
矩阵结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品的双重要求时，矩阵型结构应当是一种理想的组织形式。
（5）动态网络结构。
动态网络结构又称为虚拟组织，是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
（6）委员会。
委员会是由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成的一种组织结构。它既可以是临时性的，也可以是长久性的；既可以是正式的，也可以是非正式的。委员会的缺点比较明显，由于各方利益难以协调，委员会可能会陷于不得不自我解体的窘境。
二、重点与难点
（一）部门化
（1）职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。
（2）产品部门化：依据产品线来组合工作。
（3）地区部门化：按照地理区域来进行工作组合。
（4）过程部门化：依据产品或顾客流来组合工作。
（5）顾客部门化：依据共同的顾客来组合工作。
（6）跨职能团队：将各个专业领域的专家们组合在一起协同工作。
（二）职权与职责
（1）指挥链：指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了由谁向谁报告工作。
（2）职权：指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。
（3）职责：指对完成任务的期待或义务。
（4）统一指挥原则：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。
（5）直线职权：指组织内的直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策的权力，也就是指挥权。
（6）参谋职权：指作为主管人员的参谋所拥有的辅助性职权，主要是咨询、建议的权力。
（7）职能职权：指参谋人员或某职能部门的主管人员所拥有的原属直线主管拥有的那部分权力。
（三）管理幅度
（1）管理幅度：是上级主管能够直接有效地指挥和领导的下属的数量。
（2）组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的一定层次即为管理层次，亦称组织层级。
（3）管理幅度的影响因素：
①管理工作的内容和性质：管理工作的内容越多，性质越是复杂多变，就越需要缩小管理幅度。
②管理人员工作能力：工作能力较强，可以扩大管理幅度。
③下属人员空间分布：下属人员比较分散，降低管理幅度。
④组织变革的速度：变革速度越快，越难扩大管理幅度。
⑤信息沟通的情况：上下级之间信息交流充分快捷，具有较高的横向沟通效果，可以扩大管理幅度。
（四）集权与分权
反映决策权集中于组织中某一点的程度。
1.集权
（1）集权制的概念。
集权即把管理权限较多地集中在最高管理层和直线主管人员的一种权力结构。
（2）集权制的特点。
权力集中、加强控制、统一管理。
（3）集权制的优点。
有利于集中领导、统一指挥；有利于协调各部门、各单位之间的活动；有利于管理工作专业化，提高工作效率。
（4）集权制的缺点。
不利于发挥中下级管理人员的主动性和积极性；增加了管理层次，延长了下达指令和沟通情报的渠道；组织缺乏适应性和灵活性。
2.分权
（1）分权制的概念。
分权制即把管理权限适当地分散给中下级和职能机构的一种权力结构。
（2）分权的标志。
决策的频度、政策的幅度、决策的重要性、对决策的控制程度。
（3）分权制的优点。
有利于调动中下级、职能机构的主动性、积极性，提高他们的管理水平；组织的适应性和灵活性较强，便于按照客观情况的变化作出决策；有利于上级摆脱日常事务，集中精力抓好重大决策的实施。
（4）分权制的缺点。
易于产生各自为政的本位主义，不利于统一指挥和调度。
3.集权和分权的影响因素
组织规模的大小、政策的统一性、员工的数量和素质、组织的可控性、组织所处的成长阶段。
（五）授权
（1）授权的概念。
所谓授权，就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。
（2）授权的作用。
有利于调动下属的积极性；有利于领导从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力作好战略决策；有利于培养下级管理人员。
（3）授权的原则。
重要性原则、适度原则、责权一致原则、级差授权原则。
（4）授权的程序。
授权诊断阶段；授权实施阶段；授权反馈阶段。
（六）常见的组织结构图及其优缺点
1.简单直线型结构
优点：决策迅速、灵活，效率高。
缺点：不规范，对总经理的依赖过高，风险过大。
适用范围：小企业。
2.职能型结构
优点：
（1）各部门可配备该领域的专家。
（2）由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能，所以简化了培训，易于控制和监督。
（3）能够突出业务活动的重点，确保高层管理人员的决策顺利执行。缺点：
（1）决策可能因为脱离市场或顾客的实际需要而变得低效、缓慢和官僚。
（2）易出现本位主义，部门之间协调困难。
（3）对责任和组织绩效较难确认。
（4）不利于综合管理人员的培养。
适用范围：中小企业。
3.事业部制结构
优点：
（1）可以使高层主管只需关注公司的战略决策。
（2）各事业部职能健全，易于协调。
（3）有利于培养综合管理人才。
（4）提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点。
（5）真正了解顾客的需要。
缺点：
（1）缺乏职能型结构的规模效益，机构重复，管理成本增加。
（2）事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。
适用范围：大中型企业。当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。
4.矩阵结构
优点：
（1）组织可以满足环境的多重要求。
（2）资源可以在不同的产品、地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应。
（3）员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。
缺点：
（1）有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊训练。
（2）矩阵型结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。
适用范围：矩阵型结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵型结构也适合于非常规技术、职能部门内部和相互之间依赖程度很高的情况。矩阵型结构是一个有机的结构，可以及时讨论、解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。
5.动态网络结构
优点：
（1）组织结构具有更大的灵活性和柔性。
（2）组织结构简单精练，组织结构扁平化，能提高管理效率。
缺点：
（1）组织可控性很差。
（2）组织风险性大。
（3）员工的组织忠诚度低。
适用范围：各种类型的管理能力较强的企业。
三、练习题
（一）单项选择题
1.下列关于组织的说法中正确的是（）。
A。组织有特定的共同目标
B。组织是实现目标的工具
C。组织是一个分工协作系统
D。A和B
E。A和C
F。A、B和C
2.组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，即设计一种组织结构，并使之运转的过程。通过对组织工作含义的理解，我们可以概括出组织工作的几个基本特点（）。
A。组织工作是指一个工作过程
B。划分职位与部门化是组织工作的一个部分
C。授权与分权也是组织工作的一个重要内容
D。以上答案都正确
3.管理人员开展组织工作时，其核心是要解决以下几个问题（）。
A。决定组织的管理层次及管理者的管理幅度
B。决定组织的内部各管理层次上的横向部门划分
C。决定组织内各部门及各岗位的工作内容和职责范围
D。明确组织内部的权责关系
E。决定组织内部授权的程度和范围
F。A、B、C和D
G。A、B、D和E
H。A、B、C、D和E
4.（）是指组织结构的建立以及组织工作的开展都要有明确的目的，能够使组织的每个部门和每一个成员所进行的工作都与实现组织的总体目标联系起来。
A。目标统一原理
B。分工协作原理
C。管理宽度原理
D。责权一致原理
5.（）是指组织机构应能正确地反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及这些任务和工作之间的协调，组织的运行才能达到精干、高效。
A。分工协作原理
B。改变航道原理
C。管理宽度原理
D。许诺原理
6.（）是指组织中的主管人员直接管辖的下属人员的人数应是适当的，才能保证组织的有效运行。
A。管理宽度原理
B。分工协作原理
C。改变航道原理
D。目标统一原理
7.（）是指表明组织内部各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式。
A。组织设计
B。组织结构
C。管理宽度
D。组织框架
8.直线型组织结构形式的特点是（）。
A。组织中的各种职位都是按照垂直系统直线排列的，如一个企业中厂长指挥车间主任，车间主任指挥班组长，班组长指挥组员等
B。组织中每一个层次的管理者都独立承担所有相应的管理职能，如一个厂长可能是将计划、生产指挥、销售等管理职能都集于一身，因此在横向上也就不存在管理的职能分工
C。一个下级人员只接受一个上级主管人员的命令和指挥
D。A和B
E。A和C
F。A、B和C
9.直线—参谋型组织结构的特点是（）。
A。按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，以加强专业管理。组织实行统一指挥
B。把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员
C。实行高度集权
D。A和B
E。A和C
F。A、B和C
10.（）组织结构结合了直线—参谋型及职能组织的特点，它是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这部分权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。
A。直线—职能参谋型
B。直线型—参谋型
C。职能—参谋型
D。多维立体
11.（）组织结构形式的特点是：把企业的生产经营活动，按产品或地区的不同建立专业化的生产经营部门；总公司主要负责研究、制定公司的各种政策和涉及公司整体发展的重大决策；每一个生产经营部门在总公司的宏观控制下，可以独立地从事生产经营活动，对公司负有完成利润计划的责任。
A。矩阵型
B。直线型
C。职能型
D。事业部制
E。多维立体
12.（）结构形式主要适用于以研究开发为主的科研企业，一般企业中的科研和新产品试制工作以及规划工作也可采用这种形式。
A。矩阵型
B。直线型
C。职能型
D。事业部制
13.当组织规模逐渐扩大，一个组织集中众多成员时，组织的最高领导者不可能面对每一个成员进行指挥和管理，这就需要设置（）。
A。组织结构
B。管理层次
C。分公司
D。助手
14.（）是指一个上级管理人员直接指挥的下级人员的人数。
A。管理层次
B。组织结构
C。组织部门
D。管理幅度
15.（）是指在组织规模一定的条件下，管理者的管理幅度大而组织层次少的组织结构。
A。直线职能结构
B。直线—参谋结构
C。扁平结构
D。直线型结构
16.扁平结构是相对于直线型结构而言的，扁平结构相对于直线型结构来说，具有如下优点（）。
A。人员少，费用少
B。信息传递速度快
C。有利于下属人员的积极性和主动性的发挥
D。以上都是
17.（）是指在组织规模一定的条件下，管理者的管理幅度小，而组织层次多的组织结构。
A。直线职能结构
B。职能结构
C。扁平结构
D。直线型结构
18.直线型结构相对于扁平结构来说，具有如下优点（）。
A。职责分工细致明确
B。易于严密管理
C。上下级易于协调
D。以上都是
19.部门划分既是建立组织结构的重要环节，也是建立组织结构的基本途径，其在组织工作中具有如下作用（）。
A。部门划分是组织分工以及明确组织及其成员的责任和权力的基础
B。部门划分是组织内部加强沟通和控制的基础
C。部门划分是上级对下级实施有效管理的基础
D。A和B
E。A、B和C
20.直线型组织结构一般只适用于（）。
A。大型组织
B。小型组织
C。需要职能专业化管理的组织
D。没有必要按职能实现专业化管理的小型组织
21.职能型组织结构的最大缺点是（）。
A。横向协调差
B。多头领导
C。不利于培养上层领导
D。适用性差
22.没有实行管理分工的组织结构是（）。
A。直线型
B。矩阵型
C。职能型
D。多维立体结构
23.直线—参谋型组织结构的主要缺点是（）。
A。结构复杂
B。多头指挥
C。职责权限不清
D。不利于调动下属的积极性和主动性
24.采用“集中政策、分散经营”的组织结构是（）。
A。直线型
B。职能型
C。事业部制
D。矩阵型
25.组织中主管人员监督、管辖其直接下属的人数越是适当，就越能够保证组织的有效运行，是组织工作中（）的内容。
A。目标统一原理
B。责权一致原理
C。管理宽度原理
D。集权与分权相结合的原理
26.于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎接大家，如果有员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？（）
A。个人影响权
B。专长权
C。法定权
D。A和C
27.光明广告公司是一家大型广告公司，其业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列哪种组织结构能最好地支撑光明公司的业务要求？（）
A。直线型
B。职能型
C。矩阵型
D。事业部制
28.中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。请问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计采取了哪种部门化形式？（）
A。职能部门化和顾客部门化
B。顾客部门化和职能部门化
C。均为职能部门化
D。均为顾客部门化。
29.汪力是一家民营企业的职员，他在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令。以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因？（）
A。该公司在组织设计上采取了职能型结构
B。该公司在组织运作中出现了越级指挥问题
C。该公司的组织层次设计过多
D。该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则
30.所谓授权，是指（）。
A。在组织设计时，规定下属管理岗位必要的职责与权限
B。在组织调整时，规定下属管理岗位必要的职责与权限
C。领导者将部分处理问题的权限委派给某些下属
D。委托代理关系
31.霍桑试验表明（）。
A。非正式组织对组织目标的达成是有害的
B。非正式组织对组织目标的达成是有益的
C。企业应采取一切措施来取缔非正式组织
D。企业应该正视非正式组织的存在
32.石家庄一厂长这样说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’。”这位厂长在这里强调了领导的力量来源于（）。
A。法定权力
B。奖惩权力
C。专家权力
D。感召权力
33.确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，下列四种说法中，你最赞同哪一种？（）
A。管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低
B。管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升
C。管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定
D。管理幅度的确定并不是对任何组织来说都是普遍重要的问题，无须考虑过多
34.当代管理机构变革的一大趋势是（）。
A。管理层次复杂化
B。组织结构扁平化
C。管理幅度日益缩小
D。锥型结构更受欢迎
35.组织职权是一定职位上的权限，它是由（）。
A。职位承担者决定的
B。上级决定的
C。民选决定的
D。职位决定的
36.在企业中，财务主管与财会人员之间的职权关系是（）。
A。直线职权关系
B。参谋职权关系
C。既是直线职权关系，又是参谋职权关系
D。以上都不是
37.下列哪项因素不利于企业实现组织的分权？（）
A。组织规模很大
B。活动具有一定的分散性
C。高层对低层的决策控制程度低
D。企业内部政策具有统一性
38.在下述哪种情况下，管理幅度可以适当加大？（）
A。所处管理层次较高的主管人员
B。工作环境不稳定
C。计划完善
D。不同下属工作岗位的分布比较分散
39.要想避免多头领导和多头指挥，就必须做好组织中的哪项工作？（）
A。计划
B。组织
C。领导
D。控制
40.以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（）原则。
A。因事择人
B。因人择事
C。量才使用
D。岗位标准
41.责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织工作中的（）原则。
A。责权利相结合
B。分工协作
C。目标任务
D。沟通协调
42.非正式组织在正式组织中的存在是不可避免的，那么非正式组织产生的主要原因是（）。
A。组织成员具有客观的感情满足的需要
B。正式组织不能满足组织成员在价值实现方面的需求
C。正式组织不能满足组织成员在安全方面的需求
D。正式组织不能满足组织成员在归属方面的需求
43.仅设立可发挥其主要职能的核心部门，将其他职能委托给其他组织的组织结构形式是（）。
A。虚拟型结构
B。控股型结构
C。矩阵型结构
D。直线职能型结构
44.在选拔主管人员时，重点应放在候选人在实践中所表现出来的（）。
A。个人素质
B。知识结构
C。管理能力
D。工作热情
45.属于事业部制的不足之处的是（）。
A。沟通效率低
B。目标不明确
C。创造性不高
D。协调程度不高
46.商业银行在设计组织结构时，经常设立证券投资部、房地产部和信托投资部等，这是按什么方式进行部门划分？（）
A。按职能性质
B。按产品业务
C。按顾客类型
D。按销售渠道
47.直线职能型和矩阵型的最大区别是（）。
A。设置机构多少的不同
B。机构之间的横向沟通关系不同
C。领导权利不同
D。基层领导的职责范围不同
48.以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式是（）。
A。网络型结构
B。控股型结构
C。矩阵型结构
D。直线职能型结构
（二）多项选择题
1.组织工作的特点是（）。
A。精确的
B。动态的
C。一个过程
D。统一性
E。考虑非正式组织的影响
2.矩阵型组织的弱点有（）。
A。稳定性较差
B。多头领导
C。适应性不强
D。灵活性不够
E。部门之间难以协调
3.直线型组织结构的优点有（）。
A。结构比较简单
B。责任和职权明确
C。作决定较容易和迅速
D。减轻了上层主管人员的负担
E。分工较细
4.事业部制组织结构适合于（）。
A。跨国公司
B。跨地区的大公司
C。中型企业
D。高科技企业
E。小型企业
5.组织工作的原理包括（）。
A。目标统一
B。责权一致
C。组织适宜性
D。分工协作
E。稳定性和适应性相结合
6.管理学上的组织的含义包括（）。
A。组织有一个共同目标
B。组织是动态的
C。组织是一个过程
D。组织是实现目标的一个过程
E。组织中包括不同层次的分工协作
7.综合而言，影响组织设计的主要因素有（）。
A。环境
B。战略
C。技术
D。规模
E。生命周期
8.授权的含义有（）。
A。产生财务收益
B。分派任务
C。授予权力或职权
D。明确责任
E。促进公司发展
9.对于规模较小、任务单一且人员较少的组织，一般不适宜于采用（）。
A。职能型的组织结构形式
B。直线型的组织结构形式
C。事业部制的组织结构形式
D。矩阵型的组织结构形式
10.有效的管理幅度受到诸多因素的影响，其中包括（）。
A。工作能力
B。工作环境
C。工作情绪
D。工作内容和性质
（三）判断题
1.采取扁平型还是高层型组织结构，主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。因为在管理幅度不变时，组织规模与管理层次成正比。规模大，层次多，则呈高层型结构；反之亦然。（）
2.让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应的职务。该方法能全面培养管理者的能力，是管理人员培训方法中的职务培训。（）
3.大批量生产的企业生产专业化程度较高，产品品种少，主要进行标准化生产，对职工技术要求相对较低，适于采用分权式组织形式。（）
4.采用直线—职能型的组织中的职能机构人员有权指挥其下级领导。（）
5.营利性组织和非营利性组织性质不同，其适用的管理原则也不同。（）
6.在一个组织中，授权者对于受权者的行为负有最终的责任。（）
7.直线型组织结构具有责权明确、统一指挥的优点，因此它适用于大型企业。（）
8.矩阵型组织结构适用于创新工作较多或经营环境复杂多变的组织。（）
9.事业部制组织结构的优点是能节省成本。（）
10.小企业一般采用直线型的组织结构。（）
（四）简答题
1.简述影响集权与分权程度的主要因素。
2.简述分权程度的标志及其实现途径。
3.简述直线职权和参谋职权的区分标准。
4.职能型组织结构的缺点是什么？
5.事业部制组织结构的优点是什么？
（五）论述题
试述适合于中小企业的企业组织结构的形式主要有哪几种，各有何优缺点？
（六）案例分析题
案例1
大龙公司是一家生产电子零组件的公司，产品用于个人计算机及家电用品；至今为止刚好成立三周年，员工人数约150人。总经理李必成先生为工程背景出身，对于技术非常专精，但是对有关公司内部的管理知识并不熟悉，因此在公司成立时，他请了一位大学时主修企业管理的朋友王大智先生协助建立公司的组织结构，并让其提供能够使组织有效运作的方式。王大智设计的组织架构如下图所示，他认为他所建议的组织架构可以正确地反映公司各部门之间的关系，王大智还帮大龙公司把各项职位写成工作说明书及一些作业标准程序。
李必成立即按照王大智的建议来聘请所需要的人员，并授权生产经理可以依职位自行雇佣所需的员工。刚开始的时候由于人员不多，组织的运作还算顺利，但是过了两个月，李必成感觉公司的生产力与利润率逐渐下降，产品品质及交货期也经常受到顾客的投诉。虽然他努力地处理技术研发的问题，但是生产、销售及财务等部门之间经常发生争执，需由他来处理。销售人员经常有紧急订单，造成生产部门需时常加班来应变。而采购人员担心存货不够造成生产停线，也在仓库堆积了许多存货。财务部门则抱怨生产与行销部门无法提供立即的资料，使其无法精确地计算成本与控制预算。另外，为了赶工往往忽略产品管理的工作，使顾客经常退回不良品，从而给公司造成损失。李总经理则因专注于技术研发，平常没有注意到以上这些问题，总是在各部门争执不下时才作应急式的解决。而许多员工均认为他们知道应如何做比较好，不一定要按照原定的标准程序作业，但却无渠道将意见反映给总经理，员工们觉得在公司做事不能像一个团队一样同心协力。
问题：
（1）请问大龙公司的组织结构属于什么类型的组织结构？有何优缺点？适用范围是什么？
（2）如果你是李经理，你该怎么办？
案例2
某石化厂组织结构案例
石化企业往往是大型或特大型联合企业，分支机构庞杂，与企业相关的分厂和公司较多。对于建设这样一类大型企业的计算机网络系统，必须要先为系统设定建设目标，然后再逐步实现系统目标。某石化厂计算机网络系统的建设目标是：
（1）实现生产、经营主环节中的各种信息的收集（包括部分工况信息的实时采集）和处理。
（2）实现全厂计算机系统资源联网，实现应用子系统间信息共享。
（3）实现与总公司的联网通信。
为了实现系统的上述目标，必须建立一个覆盖全厂的计算机网络。由于各分厂的地理位置分散，局域网覆盖范围小，考虑到系统信息集成的需要，系统采用由多个局域网通过主干网互联而形成的扩展局域网与广域网混合结构。
该厂包括销售处、供运公司、炼油、热电、化肥和机械等分厂和部门，各部门之间既相互独立又有较多联系。由于各分厂的网络应用主要在分厂内部，进行网络建设时，在每个分厂和总厂机关建立各自的局域网络，并经由3COM桥路由器和3COM交换器把这些局域网互联，形成覆盖全厂的扩展局域网。系统还提供了远程访问路由器，有特殊需要的用户可以在任何地方通过远程拨号的方式入网，访问网络信息资源。
问题：
（1）根据该案例，判断该企业的管理组织结构形式并指出其优缺点。
（2）石化企业往往是技术、资本密集型企业，请根据管理方格理论分析采用何种领导方式比较合适。
案例3
某地方一家生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长了15%以上。员工也由原来的不足100人增加到了3000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手李厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。但最近企业发生了一些事情，让李厂长应接不暇。一是生产基本是按定单生产，基本上是由厂长传达生产指令。碰到交货时间紧时，往往是厂长带头和员工一起挑灯夜战。虽然最后能按时交货，但质量不过关，产品多次被退回，并被要求索赔。二是以前企业招聘的人员较少，所以李厂长一人就可以决定。但现在每年要招收大中专毕业学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。三是过去总是李厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了也做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
问题：请从组织工作的角度说明该企业存在的问题以及建议措施。
四、练习题参考答案
（一）单项选择题
（二）多项选择题
（三）判断题
（四）简答题
1.答：影响集权与分权程度的主要因素有：
（1）经营环境条件和业务活动性质。
（2）组织的规模和空间分布广度。
（3）决策的重要性和管理者的素质。
（4）对方针及政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。
（5）组织的历史和领导者个性的影响。
2.答：组织分权程度的标志是决策权或命令权是集中还是下放。主要表现为：更多、更重要的决定可由低层管理层次作出。较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。分权的实现途径有任务的分派、职权的授予、职责的明确及监控权的确认。
3.答：直线职权和参谋职权的区分标准为：①职权关系不同。直线关系是一种命令与指挥的关系，授予直线人员的是决策与行动的权力。参谋关系是一种服务与协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。②在组织目标实现过程中的作用不同。把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。
4.答：职能型组织结构的缺点有：
（1）决策因为可能脱离市场或顾客的实际需要而变得低效、缓慢和官僚。
（2）易出现本位主义，部门之间协调困难。
（3）对责任和组织绩效较难确认。
（4）不利于综合管理人员的培养。
5.答：事业部制组织结构的优点是：
（1）可以使高层主管只需关注公司的战略决策。
（2）各事业部职能健全，易于协调。
（3）有利于培养综合管理人才。
（4）提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点。
（5）真正了解顾客的需要。
（五）论述题
（答案要点）适合于中小企业的企业组织结构的形式主要有两种：
（1）简单直线型结构。其优点是决策迅速、灵活，效率高。其缺点是不规范，对总经理的依赖过高，风险过大。
（2）职能型结构。其优点有：各部门可配备该领域的专家；由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能，所以简化了培训，易于控制和监督；能够突出业务活动的重点，确保高层管理人员的决策顺利执行。其缺点是：决策因为可能脱离市场或顾客的实际需要而变得低效、缓慢和官僚；易出现本位主义，部门之间协调困难；对责任和组织绩效较难确认；不利于综合管理人员的培养。
（六）案例分析题
案例1
（1）（答案要点）根据资料中的组织结构图，大龙公司的组织结构属于职能型的组织结构。这种组织结构的优点有：各部门可配备该领域的专家；由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能，所以简化了培训，易于控制和监督；能够突出业务活动的重点，确保高层管理人员的决策顺利执行。其缺点是：决策因为可能脱离市场或顾客的实际需要而变得低效、缓慢和官僚；易出现本位主义，部门之间协调困难；对责任和组织绩效较难确认；不利于综合管理人员的培养。
职能型的组织结构的适用范围是中小型企业。
（2）（答案要点）应该意识到两个问题：①作为总经理，应该统领全局，具有大局观，在协调各个职能部门之间的工作中发挥重要的作用。②应该意识到职能型的组织结构具有其不可避免的缺点：决策因为可能脱离市场或顾客的实际需要而变得低效、缓慢和官僚；易出现本位主义，部门之间协调困难。因此，李经理应该建立一个定期和应急的协调和沟通机制，通过制度来克服上述管理工作中的混乱。
案例2
（1）（答案要点）根据案例中的资料，“该厂包括销售处、供运公司、炼油、热电、化肥、机械等分厂和部门，各部门之间既相互独立又有较多联系”及“石化企业往往是大型或特大型联合企业，分支机构庞杂，与企业相关的分厂和公司较多”，可以判断该企业的管理组织结构形式是事业部制组织结构。这种结构的优点在于：①可以使高层主管只需关注公司的战略决策。②各事业部职能健全，易于协调。③有利于培养综合管理人才。④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点。⑤真正了解顾客的需要。
缺点在于：①缺乏职能型结构的规模效益，机构重复，管理成本增加。②事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。
适用范围：大中型企业。当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。
（2）（答案要点）布莱克和莫顿于1964年合著了《管理方格》一书，提出了研究领导方式及其有效性的管理方格理论。布莱克和莫顿认为，领导行为的有效性应该体现在对工作的关心和对人的关心程度上。对工作关心的领导方式和对人关心的领导方式不同程度的结合，能够形成多种类型的领导方式。据此，他们将管理风格分为以下五种：①贫乏型管理（1，1），这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。②权威型管理（9，1），这是一种“一心扑在工作上”的管理方式。这种领导人可能表现出对工作非常关心，但忽略对人的关心。③乡村俱乐部型管理（1，9），这是一种追求下级拥戴和同情的管理方式。这种领导人对人非常关心，十分重视自己与下属、上司和同僚的关系，但忽视工作的状况。④中庸型管理（5，5），这是一种介于“铁面包公”（9，1）式和“笑面弥勒”（1，9）式之间的管理方式，不走极端。这种领导人对工作的关心和对人的关心兼顾，尤其重视群体归属和组织人格。⑤团队型管理（9，9），这是一种个人与组织、工作与情感达到高度和谐的管理方式。领导人不但对工作和人员都予以高度关心，而且还会把二者融为一体，他们才智和热心兼备，能够进行自愿合作、自主创新、组织开放和责任分担。布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。
石化行业属于技术、资本密集型企业，员工的文化层次普遍较高，因此，中庸型管理（5，5）和团队型管理（9，9）都是值得考虑的好的领导风格。
案例3
（答案要点）该企业面临的最大问题是当组织规模扩大时，组织结构没有随之扩大。由于该企业采用的是直线型的组织结构，因此对总经理的要求非常高，在企业规模小时总经理可以应付。当企业规模急剧扩大到3000人时，受管理幅度的影响，总经理将会穷于应付，因此，该企业应该尽快对组织结构进行重新设计，将原有的直线型的组织结构转变为直线职能型的组织结构，同时对相关权力进行必要的下放。例如，设置人力资源部，设置经理1名；设置生产部，设置生产经理1名；设置综合服务部来负责后勤服务保障，设置经理1名；设置市场营销部，设置经理1名等。
