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第32章 激励,除了钞票还有别的

唐宋散文八大家之一的苏洵在《谏论》中举了一个有趣的例子:有这么三个人,一个勇敢,一个半勇敢半胆小,一个人完全胆小。将这三个人带到渊谷边,对他们说:“能跳过这条渊谷的才称得上勇敢,不然就是胆小。”那个勇敢的人以胆小为耻辱,必然能跳过去,而那个一半勇敢一半胆小和完全胆小的人不可能跳过去。

然后,对这剩下的两个人说:“能跳过这条渊谷的,就奖给他一千两黄金,跳不过则不给。”这时那个一半勇敢一半胆小的人必然能跳过去,而那个完全胆小的人却还是不能跳过去。

突然,来了一只猛虎,凶猛地扑过来,这时,你不用问,那个完全胆小的人一定会很快跳过渊谷就像跨过平地一样。

要求三个人去做同一件事,却需要用三种不同的条件来激励他们。如果只用同一种条件,显然是不能使三个人都动心的。用人也是如此,对不同的人管理者的激励方式也要灵活多变。

作为一个管理者,你的下属工作勤恳卖力,为你的事业做出了突出的贡献,使你的事业蒸蒸日上。这时候,你作为一个上司,可千万不要吝惜你腰包中的钞票,更不要吝惜你的赞美和夸奖之辞,要不失时机地对你的下属进行物质奖励和精神鼓励,使他们觉得自己的付出并没有随着汗水而付诸东流,而且有一种成就感;同时,奖励和鼓励工作勤恳的下属,也是在告诉别的员工,在工作中,你多付出一份汗水,就会多一分收获。

管理心理学认为,激励功能是领导者的一门领导艺术。作为一名领导者,应充分运用激励艺术,在不同情况下运用不同的激励方式,最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。

一说到激励方式,人们很容易就想到金钱激励,虽说没有金钱激励是不行的,但仅有金钱激励是不够的。对于激励,有两个问题我们要注意到:第一,正如世界上没有绝对相同的两片树叶一样,也没有绝对相同的员工,那么,我们就不能以一种激励手段来激励所有的人,激励有时还需因人而异。第二,不同的阶段员工会有不同的需求,激励手段应多样化,以满足员工不同层次的需求,不能以不变应万变。所以,在具体工作中,管理者应根据实际情况选择不同的激励方式。

在日常交往中,管理者应该多采用沟通式激励。当一个领导与员工开始沟通的时候,员工已经受到了很大的激励,说明你已经开始很重视他,每个人在团队当中所要寻找的就是重要感,而沟通的行为已经表现出你很重视他的存在,你很希望听取到他的建议,所以他就会受到很大的激励。

领导和员工的沟通,一是情感方面的沟通;二是信息方面的沟通;三是信任方面的沟通。沟通,对于任何一个领导者与员工来说,都是平等的。那种“惟我独尊”的领导,是不受员工欢迎的。人都是有感情的,都需要得到尊重、友情和信任。员工一旦在团队中获得一种被尊重的感觉,他就会对这个团队产生一种亲切感、归属感,愿意为了团队的目标而努力。当领导与员工围坐在一起聊天、拉家常。员工感到老板很尊重自己,很容易沟通,自己理应为团队的发展出谋划策。

只有双方处在一个平等的,相互尊重的基础上,才能情感融洽、信息畅通,作为领导者才能听得到真话,了解到实情,才能激发员工全身心地投入工作。如果管理者不重视员工感受,不尊重员工,就会大大打击员工的积极性,使他们的工作仅仅为了获取报酬,激励从此大大削弱。这时,懒惰和不负责任等情况将随之发生。

当领导布置工作时,应该采用发问式激励。布置工作只会发号施令的领导者,往往会扼杀员工的积极性,是难以激发员工的工作热情的。现代管理研究表明,以发问式布置工作,可以使领导者与员工之间的距离拉近,充分利用人的自尊心、荣誉感,使其潜在的能力得到最大的发挥。

对下属委派任务时,领导可以选择授权式激励。分配下属任务,就意味着下属要承担一定的责任,这时领导就应授予相应的权力,允许他正确行使权力,不加干预。如果领导放手不放心,委任不授权,则下属在完成任务的过程中,可能会事无巨细样样请示,贻误战机,也可能因责权不统一而产生逆反心理,消极怠工,这样,预期的工作必定会难以落实。

在决策过程中,应该选择参与式激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。领导者在决策过程中,要养成民主作风,争取更多的人出主意、想办法,这是激发员工的责任心、荣誉感和团结合作意识的最有效的方法之一。在任何一个组织中,领导者和员工群体相比,其智慧总是微乎其微的。只有让多数员工明白组织的目标,并为他们创造献计献策的机会,才会诱发出许许多多不寻常的创见和有价值的建议,从而使决策更为科学,使目标更切合实际。

因此,让职工恰当地参与管理,既能激励职工,又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与,形成职工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

领导在对下属评价功过时,应该采用期望式激励。一个人在取得成绩后,总会期望得到恰如其分的评价和适当的鼓励,而一旦发生某种过失时,最担心的莫过于大家的冷淡。这时候领导者若能及时给予适当的鼓励和热心的帮助,对其发扬成绩或改正缺点,往往会起到一种积极的作用。

满足员工需求时,要采用层次式激励。人的需求是有层次的,当一种需求得到满足后,便不再是激励的因素,此时就会有另一种更高层次的需求出现,成为一种新的激励起点。作为领导者,要因势利导,循序渐进,根据实际情况,在不违背原则的基础上,尽力满足员工的需求。需求层次的满足程度越高,员工主观能动性就越大。

领导和员工发生矛盾时,要采用宽容式激励。领导者和员工之间发生矛盾是在所难免的,下级触犯上级的情况也时有发生,作为一位领导者,当下级触犯自己而又未自觉时,要不生气、不计较、不报复;当下级发觉触犯了上级但又不便于启齿时,领导者应主动沟通,宽宏大量。但在原则问题上绝不能姑息迁就,必须指出其错误或缺点,找到问题症结帮助其提高认识,并使其心服口服。

作为管理者,令行禁止时,必须采用影响式激励。俗话说,“打铁首先本身硬”。这种激励,在于领导者自身的模范作用。领导者凡要求下属做到的,自己必须首先做到;凡要求下属遵守的,自己必须首先遵守。同时必须做到言行一致,违令必纠。这样下属才会与你同心同德,心往一处想,劲往一处使。

专家点拨

作为领导,仅仅了解职员的内心愿望还不够,不要以为多发奖金,多说好话就能调动员工的积极性。人是一种很复杂的东西,要让他们为你卖命工作,需要你施展更细微的手段。

1.向他们描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果,员工愈了解团队目标,对团队的向心力愈高,也会更愿意充实自己,以配合团队执行的发展需要。所以领导要弄清楚自己在讲什么,不要把事实和意见混淆,不断提供给他们与执行工作有关的重大信息。

2.授予他们权力。授予不仅仅是封官任命,领导者在向下属分派工作时,也要授予他们权力,否则就不算授予,所以,要帮被授权者清除心理障碍,让他们觉得自己是在“独挑大梁”,肩负着一项完整的职责。

3.听他们诉苦。不要打断下属的汇报,不要急于下结论,不要随便诊断,除非对方要求,否则不要随便提供建议,以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作,你的职责应该是协助下属解决他的问题。所以,你只要提供信息和情绪上的支持,并避免说出类似像“你一向都做得不错,不要搞砸了”之类的话。

4.奖励他们的成就。认可下属的努力和成就,不但可以提高工作效率和士气,同时也可以有效建立其信心。

5.提供必要的训练。支持员工参加职业培训,不但可提升下属士气,也可提供其必要的业务知识。培训会有助于减轻负面情绪,降低工作压力,提高员工的执行力。

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