如何加强订货管理，促进销售部门和生产部门的协作，共同提高公司的业绩？
由于产品的日趋多样化，差异化，销售部门对客户指定的订单，在研究分析、产销协调后，必须妥善估价、报价，订货处置不当，轻者引起客户抱怨，丧失销售机会；重则导致内部产销秩序混乱，甚至报价不当，导致企业损失。
销售部门接到客户的订货，必须对所承接之订单，加以估价、报价，甚至可能要先与厂内的生产单位协调后，方能决定报价、承接订单。
商品的订货，有单纯的商品“统一报价”方法，也有较复杂、牵涉甚多因素的“估价报价”方法。
8.1.1订单的报价方式
若是“存货式生产的标准品”，像彩电、冰箱之类的产品，可能在企业内部早已拟订“对外之标准报价”，其报价方式就比较容易。例如：“每台机器50万元”；“每箱玻璃500元”；“每10单位为一箱，每单位优待价为1000元”。出货即由业务部门开具“出货单”，再由仓库单位进行商品交运。
若属“订货式生产的产品”，像飞机、工程，产品差异度大，必须进行估价。销售部门应该通过与内部生产计划部门的产销协调，经确认无误后，才能进行此订单的估价，然后才能承接此订单。
订单的估价，必须遵守公司规定；凡有关交货应注意之事项，均必须加以严格确认，例如：
（1）品名、规划、数量及契约金额。
（2）具体的付款条件：付款日期、付款地点；现金或支票；支票日期；收款方式。
（3）除特殊情况以外，从订货受理到交货之间的期限。
（4）交货地点、运送方式、距离最近的车站等交货条件。
（5）安装、转运及修理等所需技术派遣费的协定。
由于订单已经具有合同的性质，因此，订单报价的条件，必须清楚注明，否则不但会闹笑话，而且可能导致公司的损失。1997年台湾某公司承标台北县的土地，报价单误将“平方公尺”以为“坪”，致使得标后，发现得标竟超出承购土地达新台币83亿元之多，大受批评。
承接订单后，对于所受理的客户，是第一次往来的“新客户”还是“老客户”，必须区别。若是“老客户”，可通过客户资料卡，同时依据“预订的交货日期”计算，加以注明“未付款余额”，以及“曾经发生过的交易意外事故”，以判别此“客户”的品质。
不管是新客户还是老客户，对于所进行估价的订单，必须依照公司规定，言明“付款方式”与“付款条件”。但是对于新老客户可以有所不同。
①对于以往一向忠实履行付款条件的旧客户，订货金额符合额度者，可依照惯例认可本次交易。
②与新客户的交易，原则上在交货时必须同时收取现金。
③对于过去曾发生过支票不兑现或不信守契约行为的客户，一概不接受代理付款以外的订货方式。
经过对定单的仔细评估后，再将此订货受理之“估价单”，连同客户给付的“订购单”、“契约书”，以及相关证明此次订货事实的资料，一并呈送所属主管呈阅；在取得所属主管之裁决同意后，才能对外采取对客户提出此“订单”的“估价”。
8.1.2承接订货的内部管理
当客户对产品有兴趣，加以咨询后，有意向公司业务员订货，业务员可先填写“订货报价单”，一方面确认客户的需求（包括所需求产品的规格特性、尺寸、数量、价格等），另一方面调查其信用状况。在接受订单之前，必须确定客户是否符合公司的信用管理办法，评估其信用，再决定是否接受订单。若对产品相当熟悉者，例如本公司经常往来的经销商，在信用额度内，业务员可直接填表“订货单”，经主管审核通过后，即可准备出货。
对于“订货生产方式”的产品，业务员在承接订单之后，事先要获得工厂内生产计划单位确认是否可如期交货，然后才可确定具体的出货时间。
营业单位承接订单后，送定单的第一联至工厂的生产计划部门，同时将已承接订单加以汇总。预计下个月销售量，而填制“月份产销计划表”，提交生产计划部门作为生产计划的依据。生产计划部门依照此表，与销售部门协调后，草拟“月份生产计划表”日程。
至于“存货生产”方式的承接订单，业务员只要利用电话或电脑咨询成品仓库内的库存量，即可确认出货。
承接订单后，为了避免工作疏忽而丧失销售机会，一定要将品名、数量、单价、交货日期以及其他条件加以记录，使该笔订单能适当地处理。为防止弊端发生，一旦收到订单，必须加以处理；此外，若订单内容有所变更时，必须将变更内容加以记录，并且及时通知生产计划部门。
关于“订货式生产方式”的产品订货单，在物品出货或提供劳务之前，必须对单价、授信额度、付款条件等予以一一审核，且必须确认跟公司所定基准是否符合。
为防止订货单的丢失，并保证全部事宜能够适时处理，订货单等必须加编连续号码。
完成上述程序后，必须赶紧填写多联式“订货单”。其中有一联是“出货单”，给出货部门人员（接受订制加以生产时，迅速地做成制造指示书交予工厂）。这就是能快速出货以满足客户需要，进而防止销售机会丧失的管理之一。
然而，客户所订商品有无现货？如何快速反应至客户？如果令客户苦苦等待一段时间，迄交货期日，方知该产品早已缺货，无法如期交货，这种情况应尽量避免。故发出出货单后，若无货可出，应赶紧下令销售人员或取消出货命令，或要求客户决定该笔订购作为待配订货，再等候进货时机或制造完成。多数的场合，应在做成出货单之前，确定该货物有无库存，并确定能否出货。
此外，如利用电脑作业，遇到客户订购时，业务员可在电脑终端确定该项物品有无现货。如有库存，立即发出出货命令；如无库存，行销人员立即向客户请求取消订购，或将该笔订购列人待配订货中。待配订货应按照接受订购的先后次序订立，而在货品的进货或制造完成时，依出货命令加以执行。
若库存现货不足，致使无法出货，要经由业务员迅速将此事传达给客户，同时亦告知出货的时间，并确认客户可否变更日期。
企业之行销运作，在商品库存盘点中，常见到若干久滞库存产品，这是因为收到订货，进而制造，但因没有赶上交货日期而被解约，于是该项货品不得不长期存放仓库，虽有形式上的“商品库存”，但结果却是导致实质的损失。这种情况也应避免发生。
8.1.3订单管理流程
由于产品的生产方式不同，企业的营运模式不同，所以接受订单的处理模式必然不同。
它大致可区分为两大类：“订货生产方式的接受订单”与“存货生产方式的接受订单”。两种方式大不相同，却被混为一谈，易影响读者判断。
1.下列为某公司采用“订货生产方式”的订单管理流程。
（1）业务部门在同意客户订单之前，必须获得生产计划部门的确认。（注：此点基本准则是“订货生产方式”承接订单，与“存货生产方式”的营运方式大不相同）。
（2）业务部接获客户的订单样品及询价单，将样品交由研究设计部门设计打样。
（3）营业部根据制作完成的产品样品，与生产部门讨论制造流程及可能需要的生产日程后，拟出样品成本分析报告，呈报总经理核准。
（4）业务部将制作完成的产品样品及设计图样交与客户，由其认可并商议交期（此为产品特性获得客户同意的确认行动）。
（5）客户同意交期，并同意接受所制成的样品，则由业务单位准确报价工作。
（6）客户若不同意样品，则由研究设计部门依据客户意见，再予修改。
（7）若客户不同意交期，则由业务部与生产部及实际生产作业单位研究后，再与客户洽商（交期之订立，必须协调客户需求与工厂生产能力）。
（8）客户同意样品及交期后，业务部根据样品成本分析报告，再加计运费、保险费、各项费用及预期利润，订出售价，并列表呈总经理核准。
（9）总经理同意并签字后，由业务部负责承办人员向客户报价。
（10）若客户接受报价，业务部接到客户正式订单后，首先检查订单的各项条件齐全与否，订购内容是否清楚，若有涂改应盖章注记。
2.存货生产方式的定单管理流程。
多数企业的产销形态，属于“存货生产方式”。采用此法，重点在于“销售预测”的能力与准确性。营业部门要借“销售预测”的判断，来给予生产单位一个尽可能准确的生产计划。生产单位根据此生产计划来安排采购与生产工作。
当然在实际工作中，每个月的实际销售量可能会与销售预测有出入。因此，销售部门应根据“销售资料”分析，判断何种类型产品会畅销、滞销，双方再召开“产销协调会”来定期检讨。销售部门必须迅速、精确地把“销售分析”，转为未来预估的“销售量”，再交由生产单位加以生产。可见“行销企划”部门在“存货生产方式”中扮演着重要角色。
8.1.4承接订单后的产销协调重点
不论是“存货生产方式”的企业，还是“订货生产方式”的企业，“生产”与“销售”的协调，都是企业经营管理的重要课题。但是，“存货生产方式的协调”与“订货生产方式的协调”，管理重点各不相同。多年来企业都强调重点在“计划式、存货生产式”协调，但是近年来随着科技与经营的变化，传统的以“Push”为主的“计划式、存货生产式”，已渐转变为以“Pull”为主的接单后生产。世界各大品牌的电脑业就是最佳例子。
1.产销不协调的原因与表现。
（1）产销不协调，分析其原因，可分为“人的因素”与“物的因素”。
内在人的因素：
①经理人的性格倾向。
②产销部门的力量强弱。
③相互对立的态度。
④产销部门的立场不同。
外在事的因素：
①含糊的产销政策。
②含糊的产销权责划分。
③含糊的产销工作制度。
（2）产销冲突表现。
①长期销售预测与生产规划的配合程度。
②短期销售预测与生产反应速度的配合程度。
③存货流通和库存品的折中问题。
④对客户的品质保证问题。
⑤“少量多样”符合市场性，或“多量少样”符合计划性。
⑥成本高低问题。
⑦推出新产品问题。
作为业务主管或企划主管，必须具备产销协调能力，不可局限于本位。企业应根据本身的经营体制特性，采取下列方式予以协调：
2.存货生产方式的产销协调重点。
公司可作年度营业预算，亦即在前一年的10月份左右，作下一年的销售预算，决定出各个月份的产品销售量，再决定各期的生产预算、原料采购预算、人工成本预算、制造费用预算及销售费用预算。也就是说，在尚未执行之前，先作出书面计划与预算，使各部门的主管有机会在事前作沟通，以免各持本位主义，使公司整体利益受损。尤其是生产与业务单位的主管，一定要参与年度预算会议。
有了年度的营业预算后，企划单位专人随时注意市场需求，了解消费者喜好的信息，制定行销策略，同时也告知生产单位有关需求量的预测。理论上是希望“有需求才生产”，但在实务上有困难且不易执行，所以生产单位只能部分依市场需求来生产，部分按计划生产。因此，企划单位人员定要查核生产单位各项产品的库存量，若有较多的产品，有必要作促销活动来吸引消费者，扩大销售量，使仓库货品能流通。
3.订货生产方式的产销协调重点。
为加强“业务单位”、“生产单位”之协调与配合，可参考下列做法：
生产单位应详实提供每月的标准生产能力及生产计划，供业务单位确实了解与掌握厂内生产负荷状况，作为接单依据。
而业务单位在与客户谈判时，亦应考虑公司目前在生产状况及未来负荷情形，尽量争取最有利条件，避免现场生产变动过剧，影响现场工作士气。
由业务主管或助理统筹负责订单的汇总、整理与编排作业，并定期开会，以订单的重要性与急迫性决定交货优先顺序，避免每位业务员自行至现场跟催。因为这不仅会打乱生产程序，且更使得现场工作人员无所适从。
生产单位排定生产计划时，应依平均生产量多少预留部分生产能力，并在生产计划表上显现出来，以便参考，避免紧急生产带来困扰。
产销协调会议应每周至少召开一次，由总经理或厂长主持，参加人员为生产主管、业务主管、仓库主任及现场主管。
会议中应当决定订单的详细进度。应先由生产主管与仓库主任提出预定的生产计划以及备料情形，然后经由讨论决定短期内预定投入生产的项目。而经过会议决定的进程安排，应规定现场各部门确实按时完成，不得无故擅自变更。
为使进程能顺利执行，应于每日下班前（后）召开生产检讨会，将当日生产数量及异常现象予以检讨，以决定加班时间、人手调派或外包措施。此外，亦可针对次日生产订单备料及其他准备事宜事先做协调。
8.1.5产销协调会的重点
为沟通业务单位与生产单位的活动，公司每周可举办如下的产销协调会议：
（1）会议目的：在于沟通产销协调，促进生产活动，以达目标。
（2）参加人员：业务、生产、采购等单位主管。
主席：销售经理、生产经理、采购经理
（3）会议准备资料。
生产主管：
①生产计划及生产异常报告。
②用料需求计划。
业务主管：
①销售及业务之报告。
②出货协调内容。
采购主管：材料采购计划。
质检主管：
①生产品质报告。
②品质异常分析报告。
（4）会议报告内容。
①上一周产量报告。
②产量差异原因及其分析报告。
③协调决议案报告。
④下一周生产预定活动状况报告及协调事项。
⑤业务动态报告及协调事项。
⑥上次会议追踪与交待。
（5）会议进行步骤。
①生产经理必须事先将“生产计划及生产异常报告”及“用料需求计划”等资料，分发至有关部门及通知正确开会时间、地点。
②会议进行时，首先由生产主管报告上一周有关生产活动数据及其差异原因。
③依据生产主管所报告差异原因，由有关单位说明其造成理由，及今后改善对策。
④对上一周协调会议决议案之执行结果进行讨论（决议案，参考上次开会记录）。
⑤生产主管报告下一周预定生产活动及要求配合事项，进行讨论。
⑥业务人员报告上周销售动态与需要协调事项。
⑦由会议记录人员，将开会结果予以逐条宣读。
⑧会议主席作工作交待与指示追踪事项。
