有个公司需要招一名保安，来了三个人应聘。负责人并没有要这三个人做自我介绍，甚至连姓名也没有问就要这三个人先围着公司500米的大操场跑20圈再说。其中一个人当场说了一句“我是来应聘保安的，不是来跑步的”，之后掉头就走了。还有一个人跑了两圈之后嚷嚷了一句“我累了”，也不跑了。只有最后一个人在跑了七八圈后表示太累了，可不可以休息一会再跑。负责人立刻对他说，“你也不用跑，被录用了”。
“一个好的保安最重要的是什么？就是服从性，还有身体素质要好。能跑七八圈下来，一说明身体素质没问题；二说明服从性好。我什么也没有说，他也知道想休息要先汇报，说明这个人有纪律性，”负责人说，“这个人肯定是一个合格的保安。”
下属有能力又“听话”，是每位上司的心愿。可是下属个性不同，优缺点各异，作为领导，如何跟下属相处，又如何提要求，实在是一门学问。如果不恰当的批评和在业务上的干涉，常常会激起下属很强的心理逆反，甚至愤怒。或者和上司顶嘴，或者炒老板鱿鱼，这都是上司不愿看到的。
让下属“听话”有高招
每个人都愿意听好话，而不希望别人对自己指手划脚，这是人之常情。但身为上司，你的职位注定了你不得不经常扮演这一不太令人喜欢的角色。怎样才能把令人厌烦的评价工作做得让人心服口服呢？
1.批评方式要恰当。
在评价下属的工作时，要像夹心饼干一样，具体可以分三步走：先肯定下属的工作成绩，然后再具体地指出他工作中的不足，最后提出对他的期望。这样将批评夹在好评之中，巧妙而不失委婉，让被批评者心中有数又不至于大跌面子。
2.夸奖要诚实。
诚实是夸奖的关键。不管是父母对孩子，还是主管对下属，所夸奖之事必须是真实的、发自内心的。子虚乌有、随意捏造的夸奖迟早都会被识破，同时还会让下属心中纳闷：“我并没有在这方面做得很好，他却对我大加表扬，这是什么意思？讽刺我吗？”这种表扬实在比批评还糟糕。
3.评价下属的工作要清楚。
描述问题要尽量力求精确，泛泛而谈是不能起到好效果的。一来下属不能具体明白自己的工作到底是好还是坏，二来泛泛的评价也许根本就不能说服下属，反而让人觉得上司是在给他“小鞋”穿。与其说“小姜，你的这份报告做得太马虎了，我实在不能接受”，不如说：“你的报告中的数据不够准确，市场分析也不够精确，与当前真实的市场情况尚有一定差距……”这样，下属必定会心服口服，无话可说。
4.期望要诚恳。
“你是个很有上进心的青年，我希望你下次做得更好”，“我发现你的工作每次都有进步，我真高兴，相信你一定能给本部门做出更大的贡献。”不要小看这几句评价的话，它能让下属在接受批评后备感温暖，工作更有激情。
5.“恩威并施”恰到火候。
威就是严格、责备；恩就是温和、奖励。下属做得有失妥当的地方固然应当责备，而对其表现优秀之处，更不可抹煞，要给予适当奖励，这样下属的内心才能平衡。在评价下属时，必须考虑他们的心理特点，从而把评价工作这门艺术掌握得恰到火候。
纠正下属“越权”行为
一经发生下属“越权”现象，要积极慎重地根据不同情况，采取不同方法加以纠正。
1.先表扬后批评。
对下属“越权”，要作具体分析，不能简单地批评和指责。有的下属“越权”，是做了应由上司主管上司决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这和工作不负责任，推一推、动一动，工作稍有难度就推给主管上司相比，这种“越权”的精神反倒显得是可贵的。尤其是很多下属，抱着“多一事不如少一事”的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，份内的事都不去干，有何劲头去“越权”。
对于那种出自正当动机而“越权”的下属，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，指出“越权”的危害，以“越权”的具体事实帮助其分析研究，指出不“越权”而又把事情办得更好的方法。这样，下属才为上司的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。
2.维持现状，下不为例。
上司对下属“越权”产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时，下属“越权”决定或处理的问题，可能和主管上司的思路、决策是相吻合的，是正确的，有的地方千得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属“越权”行为与上司的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。
3.因势利导，纠正错误。
有时下属“越权”，对问题的决定或处理本身就是错误的，已经或正在产生负效应。这时，上司就要根据情况予以补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度。并教育下属吸取教训，认清“越权”的危害。
如何征服下属
作为上司，必须是熟悉管理之道的，才能从“根子”上把公司引入良性发展的轨道，否则，不管再怎么努力，公司都会身陷泥潭。最优秀的公司领导，不是一个只知道出现问题才去解决的“医生”，而是一个提前防范可能出现问题的“先知者”。因此，他必须成为这个公司的管理大师。
1.坐稳位置，个人能力必须过关。
上司处于一个团体的中心地位，是公众人物，他的一言一行、一举一动都或明或暗地处于别人的关注之中，在公众场合也许我们可以全力以赴地扮演好自己的领导形象，但是，在自己认为群众和下属看不到的时候也要言行有度、举止规范，让下属看到最真实的自我的时候，也是让他人最有印象的时候，也是管理与协调好公司的关键之一。
2.上下多沟通，就会路顺畅。
如果上司有很好的主意，于是就对下属下命令，然后就等待成功的结果，那就大错特错了，因为你还没有与他们充分沟通。
最成功的公司领导是那些把沟通的技巧精练为艺术的人们，良好的沟通为业务的全面成功奠定了基础。它不仅使公司领导在不知不觉中增强了“管理”职员的能力，而且会增强下属之间合作的能力。
3.赢得下属的心，就能与他们打成一片。
上司与下属的关系是鱼水难分、荣辱与共的；上司必须使自己赢得下属的拥护与合作，才能生存发展下去；与下属关系恶劣，就像走在沼泽里，无处可以用力，无处可以使劲；陷身其中，发号施令，无人响应，或者被下属阳奉阴违、敷衍了事、偷梁换柱，那么，目标任务无法开展实施，上司个人的地位也就岌岌可危了。
4.打出“责任感”这张强硬牌。
不管什么公司，想要成功，上司必须创造一种使雇员能最有效地工作的环境，如果在管理中损害他们的自由和自发感，而只让他们关心细节，那是不够的，必须彻底地理解他们，不仅给予他们你所需要的东西，而且给予他们自己所需要的东西，才能使他们作出最大的贡献。
5.相信干劲都是被激励出来的。
公司是一个复杂的体系，管理也涉及到方方面面的内容；据经验而言，管理无小事，许多管理都是直接或间接和下属相关的；从这个角度可以看出建立以下属为中心的激励系统是多么的重要；俗话说“工欲善其事比先利其器”，而管理制度中的激励系统则正是上司协调和管理公司各种关系的利器。
6.在合作中一步一步打拼天下。
把同行的多家公司联合起来，组建一个利益共同体，其必要性也许大家都知道，那么上司怎么去说服对方，让对方愿意跟你合作呢？如果分析一下，这个道理看似复杂其实又很简单，因为大家的目标是一致的——即为本公司谋利益，作为发起人，上司就应该在这方面把文章作好。
7.用智力大幅度地提高市场占有率。
如今，越来越多的公司意识到了客户是公司生存发展的衣食父母，要千方百计维护同客户的关系。皮之不存，毛将焉附？没有客户，公司就无法生存，更不用说发展了；协调好公司与客户的关系，是公司上司素质能力的重要体现；公司上司是否始终把客户的需要作为公司决策的依据，是关系到公司存亡兴衰的重要问题。
8.协调关系，随时局做出决策变化。
公司领导作为决策者，应当注意协调与政府的关系，因为表面看起来，公司对政府的依赖性减小了，关系疏远了，政府减少了对公司指令性干预；实际上，公司与政府的关系以另外一种学习本领的方式展示出来，因为公司要细心领会政府的决策，努力争取政府的支持，根据时局调整自己的经营决策。
9.掌握好“外力”可以增大内部活力。
公司领导应当注意各种外力对公司发展的影响，因为你的商业活动是在整个社会的大环境中进行的，具体的商业活动又有其具体的活动场所；这就要求公司领导善于把外力转化为内力，以便增大公司发挥的活力。
