把任务与人员结合起来，才能使战略目标落到实处，并提高整个组织的落实力。总的来说，做出有效的人员配置有以下几个重要步骤：
(1)仔细考虑任命的核心问题
任命之前，起码要先搞清楚任命的原因和目标，并物色适合的人选。
当面临着一项挑选一个新的地区营销主管的任务时，负责此工作的管理者，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄？还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场？或是因为，大量的销售收入都来自多年的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场？满足这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。
(2)初定一定数目的备选人才
这里的关键是有相当的人才储备以供挑选。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那选择的范围就小，确定适宜的人选难度就大。要做出有效的人员配置，管理者就至少应着眼于3～5名合格的候选人。
(3)以寻找候选人的长处为出发点
候选人能做什么，长处何在，是否与目标相切合是关键。核心的问题是：每个人所拥有的长处是什么？这些长处是否适合于这项任命？短处是一种局限，它当然可以将候选人排除出去。例如，某人干技术工作可能是一把好手，但任命所需的人选首先必须具有建立团队的落实能力，如果这种能力正是他所缺乏的，那么，他就不是合适的人选。杜拉克曾极为突出地分析了两种用人思维方法，一种是只问人的长处而用之；一种是用人求全。前者能使组织取得绩效，后者却只会使组织弱化。
有效的管理者能使人扬长避短，他懂得用人不能以其弱点为基础。要想取得成果，就需用人之所长——他人之所长、上级之所长及自我之所长。每个人的长处，才是他们自己真正的机会。发挥人的长处，才能提高组织的落实力和竞争力。须知任何人都必定有很多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。但我们却可以设法使弱点不发生作用。管理者的任务，就在于运用每一个人的长处。有效的管理者择人任事，往往都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策在于如何发挥人的长处。
一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，因而刻意于避其短而不着眼于用其长，那么这位管理者本身就是一位不注重落实的人。他会觉得他人的才干可能会构成对自己本身的威胁。
(4)把广泛的讨论作为选拔程序中一个正式的步骤
一位管理者的独自判断是毫无价值的。因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏好恶，我们需要倾听别人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则应正式地从事这项工作。
(5)确保被任命人了解职位
被任命人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来，对他说：“你当地区营销主管——或别的什么职务——已有3个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”同时，还应指出他可能已做错了什么。
如果你没有做这一步，就不要埋怨被你任命的人成绩不佳。应该责怪你自己，因为你自己没关注落实，没尽到一个管理者应尽的责任。
(6)根据人员的特性分配工作
公司之所以有不当的工作分配，一方面或许由于对员工的投资不对；另一方面，组织中许多工作的分配，都以现有的空缺和员工是否能立刻称职为依据。像这种不考虑人员特性而随机分配的做法，非常容易使工作缺乏效率。
有些公司的政策，甚至排除了正常分配应有的过程。例如，公司可能要求调职的员工，从他们现在所属的部门的基层重新干起。工作分配的决定，可由各部门经理作自由选择，所以，基本上并不一定是组织上的问题。然而，由于传统的人事或团体，在最终分配决定上所扮演的角色日趋重要，许多大公司中，分派工作已形成一个特殊的行政参谋机能，而许多小公司亦朝着此方向渐渐改变。所以分配工作在本质上，应该是有组织性的。
公司经理分配给雇员的工作，不能配合其能力的情形有很多。例如，缺乏专业知识、员工的健康或性情不能承担该工作、劳心与劳力者工作的错误配置等。此外，工作分配的错误，也包括了某些社会因素。例如，员工可能被派遣到外地工作而远离亲人，或许由于雇员的背井离乡而产生了家庭问题，使其不利。
