落实是决策者、管理者的事，也是普通员工的事，更是整个组织的事，组织才是落实的主体，领导者和员工都只是参与者。
任何一个企业的运行主体都是组织，无论这个企业大或小。领导者是企业的决策者和总落实者，员工是企业的实施者和单个目标的落实者，而推动领导者有效领导员工使计划得以落实的是组织。
大家都知道，戴尔公司的直销方式和根据订单进行生产的运营方式是其企业核心。任何一家进行直接销售的公司都会具有这种优势：它们能绕开零售商，对定价有效控制，并拥有一支只服务于自己产品的销售队伍。但戴尔公司的真正秘诀是：他们拥有一个可以适应市场变化的有效组织。这个组织建立了自己的运转模式，可以比任何竞争对手都能出色地完成目标。其他一些同样采取直销模式的企业的失败也正在于此，它们也拥有一个伟大的目标，但没有一个有效的组织去落实它。它们的高级管理团队每年往往只花不到半天时间来对企业计划——人员、战略和运营进行评估。在大多数情况下，这些评估没有体现出任何的互动性，人们只是坐在那里看表格和幻灯片，他们不提出任何问题。它们的领导者总是认为落实是属于战术层面的，他们认为自己应该投入到“更大”的战略上面。而员工则认为“落实”只是属于“品质”方面的，沟通以及合作与他们无关，策略、战术、运营与他们更是风马牛不相及。
这种想法彻底错了。落实不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个连结点。这个连结点的涵义是：落实渗透到策略、战术、运营以及团队合作、品质、沟通的各个层面，并将这六个元素整合在一起。同时，决策者是落实者，运营者是落实者，团队也是落实者。
由此可见，要想提高整个企业的落实效率，就必须构建良好的组织结构，设计并保持好组织的各个系统。科学有效的组织结构是确保管理效率的基础，是企业实现短期经营目标和长期战略目标的平台。
企业组织就像一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门会阻碍部门间的沟通和协调，而为了加强沟通和协调，你必须把一些门和墙拆除。组织构架是如何的重要，我们可以看一看前几年还在市场上冲锋陷阵的三株集团是怎样走向衰败的。
在我国企业发展历史上，还没有哪一家企业能够在短短的时间内创下三株公司曾经有过的成长奇迹。三株公司成立于1994年，注册资金仅为30万元人民币，在短短的3年多的时间里，其净资产已经高达48亿元，增长了16万倍，且其资产负债率为零。然而，就是这样一个神话般崛起的企业，竟然在一场官司的困扰下迅速走向衰落，其衰落的速度也同样令人瞠目结舌。1998年3月31日，湖南省常德市中级人民法院的一份判决以及这份判决所产生的巨大后果，导致了三株陷入创业以来的最困难的时期。
其实，冰冻三尺非一日之寒，从表面上看，作为保健品行业龙头老大的三株公司好像是一个“塑料大棚”，一场官司捅破了一个大洞，新闻界的一阵鼓噪如同一股寒流，“大棚内”的各种产品被冻得奄奄一息。但究其深处，三株公司的快速增长速度超过了极限，急剧扩张暴露了组织存在的缺陷，而组织却并没有根据发展的需要进行及时的调整，这样导致了一种组织上的不适应症的存在。这一症状早在三株公司快速增长的1995年就已初露端倪。当时，公司内部的贪污与浪费已经十分严重，在其1995年投入的3个亿的广告费中，有1个亿的资金因为无效而浪费了。在不少的基层组织中，宣传资料的投放到位率不到20％，甚至一些经理干脆把宣传资料当做废纸卖掉。更为严重的是，随着机构的日益庞大，层级逐渐增多，总部的许多指令在层层落实中被歪曲或者变形，甚至石沉大海。上令难以下达，下情难以上传，官僚主义在三株公司中得以繁衍。
三株公司的总裁吴炳新不是没有看到这一点，但他并没有采取重建组织的做法，而是开展从上到下的整风运动，但这些整风运动并没有取得很好的效果，三株公司的“大企业病”不但没有得到遏止，反而在不断蔓延。
在内部管理上，“恐龙”结构所带来的弊端尤为突出。到1997年，三株公司在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个。看上去，三株的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮。在下属机构中甚至出现了一部电话三个人管的现象。此时，已经成为大企业的三株公司，染上了那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应迟钝。各个部门之间画地为牢，形同壁垒，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2000人，子公司如法炮制。对此，吴炳新说道：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由业务主办和临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。由于管理不善，损失了很多，最终出现了全面亏损，这个关键的组织机构不进行调整改革，就要拖死我们……”
组织管理上的缺陷，注定了三株公司在后来危机事件上的反应迟钝，也注定了其最终的悲剧结局。
从三株的悲剧中我们可以得到这样的教训：惟有基于有效的组织架构设计，才能发挥落实的威力，进而使组织获得竞争力，并提供实用、合理的方法，为企业里的每个阶层、每个环节创造价值。
落实力组织的构建不仅强调聚焦远景的战略规划，而且需要落实到具体的流程；不仅强调制度的全面建设，而且需要落实到具体的操作规范；不仅强调奖罚分明的激励机制，而且需要进行合理的岗位设计。伴随这一系统化展开过程中的是，对落实原理的不断领会，对落实力的不断修炼，并最终在落实者的思维、行动中形成一套系统的落实观念。
以此为出发点，落实力组织就不仅仅是落实力文化的载体，也是落实力文化的根基。落实原理、落实评估，同样如此。
这正是落实力组织的意义所在。
落实力组织的核心特征之一就是：自上而下的身体力行。
然而，客观上，当领导者参与到落实中后，改变了落实本身的内涵。建立落实力组织并不是要求所有领导者尤其是高层领导者进行微观管理，或者进行一对一的现场帮助；而是要在公司内部建立起落实力修炼的机制与氛围，从而让组织中的其他人也被同化，最终形成落实力行为。这样，落实的作风就从一个公司的上层开始，经由公司的中层传承，然后是一线员工，直至整个组织。
