安然公司的前身是休斯敦天然气公司。这家公司的经营情况很好，在得克萨斯州的地位是举足轻重的。1985年，公司的CEO肯尼斯·雷策划兼并了实力超出自己一筹的经营对手——联合北方公司，并把这两家公司合并组成了安然公司。但由于在合并的过程中投入的巨大成本，安然公司成立后就背负了沉重的债务。
有很长的一段时间，安然公司被这些债务压得喘不过气来。公司试图通过转让部分股权的方式来削减债务，但都没有成功。后来公司里的杰夫·斯吉林发明了一种杠杆式扩张方法，这才解决了公司资金短缺的危机。此后，安然公司就走上了急剧扩张的道路。
安然：曾经的能源巨子
安然公司最主要的创新成就就是“能源—金融”计划，就是让电力和天然气这个在全世界都被政府管制的产业自由化，然后让它可以和粮食期货一样进行期权交易。这样一来，电力和天然气就会成为金融交易的工具，大量的金融资本就会进来，电力企业就可以规避风险，坐收利润。
为了能够实现这个划时代的伟大计划，安然公司竭尽全力去说服美国各州政府及世界其他国家政府来开放电力，并以投资电厂为诱惑。在20世纪末，在安然的游说下美国有几个州开放了电力市场，最明显的就是加州施行电力自由经济政策，电、网分离，大众可以自由选择电力出售公司的电力。与此同时，安然为了能够巩固自己能源老大的地位，在全世界大肆投资并收购电厂和其他能源企业，在世界各地投资及收购了数家可以影响当地电力的大型电厂，并且还尝试投资电力交易网络系统，试图建立大一统的世界能源格局。这样一来，安然在花费大量资本游说政客的同时，也将大量的资本投入到世界其他各国的电力基础建设上去。但是，这种极度的扩张给安然公司埋下了破产的定时炸弹。
安然公司的这一系列扩张活动，并没有取得理想中的回报，安然先后在国外投下了75亿美元，但回报微不足道。其中印度的达博尔电站项目和英国的埃瑟里克斯水处理项目成为其中的两个典型败笔。
达博尔项目也可以说是祸不单行。项目还没有开工，就遇到了麻烦。由于认定其不可行，世界银行拒绝为这一项目提供贷款，结果安然公司自己投入了12亿美元。后来又因为印度国内政党更迭，工程只得再次停下，经过一年多的谈判，才得以恢复。第一台740兆瓦的机组好不容易并网发电了，唯一的用户——马哈拉特拉邦电力委员会认为其收费太高，而拒绝支付电费。由于这个纠纷迟迟没有得到解决，安然公司只好停止电站的运行。同样的原因，第二台1444兆瓦机组，在已完成工程总量90%的情况下，也只得无奈的停工。
在投入28亿美元巨资的埃瑟里克斯项目上，安然公司损失更为惨重。由于经验不足，项目进入市场后，在投标竞争中屡屡败北。安然不得不出高价，与竞争对手抢生意。这么一来，得到的订单只有赔钱。而且，英格兰又在此时降低了水价，这更加影响了公司的主营收入，使得公司的股份急挫40%。
纽约基尼克斯联合基金2000年对能源商进行的调查发现：安然公司的投资回报率很低，就是在它如日中天的时候，其投资回报率也只有6%，而一般同类公司的回报率是这个数字的3倍。
