家乐福，总部设在巴黎近郊，成立于20世纪60年代，经过40多年的不断发展、并购与创新，从当初一个经营面积2500平方米的店铺发展成为如今遍布全世界连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。
法国零售巨头家乐福目前家乐福拥有分店9486家，雇员人数达到24万人。那么是什么秘诀使得家乐福在短短几十年的时间，创造的成绩如此之辉煌呢？这得益于家乐福在经营过程中始终坚持的四大战略。
——超大规模策略
当初家乐福的创始人法国人马塞尔·富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时，有不少零售业的人士都认为富尼埃是异想天开，不可能获得成功。因为长期以来的经验让零售界有一种共识：超级市场不得开得太大，不然如果顾客规模达不到超级市场的规模要求，就很难维持正常经营，更别说盈利了。并且，投资大，所冒的风险就会很大，一旦出现经营问题，投资者将损失惨重。可是，富尼埃却不这样认为，他觉得只有将超市向大规模发展，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。并且大规模的销售，可以让家乐福从大规模的采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本，也能使产品价格比别的店铺要相对低一点。另外，家乐福的经营品种繁多，有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功。
家乐福坚持的四大经营战略
——跨国经营策略
面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福将触角伸向世界。为了能够实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军与法国毗邻的西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。因为这些国家，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。
——低廉价格策略
家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本，因此，低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。首先，家乐福通过大规模的经营战略，享受采购时的数量折扣优惠，并转化为公司的低成本优势。其次，家乐福在进货时与供应商签订“月结60天数”的付款条件，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就可以利用供应商的资金进行周转，相应地，自身的流动资金就会占用很少，从而大大节约了家乐福的资金成本。第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，又大大降低了资金的成本。
在商品的选择上，家乐福更倾向于本地化。其商品的结构会因为不同国家或不同地区的消费者的习惯做出相应的调整。如在中国，为了满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买；为了迎合中国人“挑选”的需要，家乐福还增加了货架上的同类商品的供应量。商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。所有的这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。
——本土化与联盟策略
家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。北京家乐福马连道店店长詹维仕认为，员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福在每决定开一家分店时，都首先要对当地的文化、生活习惯以及购买力等因素进行详细而严格的调查。家乐福的首席执行官伯纳德说：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，因此该分店必须适应当地的文化氛围。”在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当地的习俗，鸡蛋应该要单层放置。家乐福90%以上的商品都是从当地的供应商那里购买的，并且其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理所设。如在中国，很多消费者都喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后再购买。为了迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福就在货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客进行选购。
跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的合作关系。1989年，家乐福进军中国台湾时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是中国台湾的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国内地城市：北京、武汉、成都等地时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。
