最突出的一点是能够抓住机遇，转化危机。
成功的企业家化危机为机遇的对策，主要体现在以下四个要点：
（1）找出主要危机
在识别和找出主要危机的基础上，危机处理就可以做到集中力量，有的放矢。主要危机得到控制，其他问题自然迎刃而解。
1946年，三个北欧国家瑞典、挪威和丹麦将各自的航空公司合并，成立了斯堪的纳维亚民航联营公司。1979年第二次石油危机以后，燃料成本在一年内翻了一番，客运量的增长势头却停止了。在剧烈的“价格战”面前，北欧航联的收入从1979年到1981年逐年减少，从每年赢利1700万芙元变成亏损1700万美元。这时，瑞典著名管理专家卡尔森入主北欧航联，他经过分析，认为主要危机在于公司客源不畅，应当采取有力措施招徕旅客，特别是商业旅客。
以往的状况是，商业旅客由于商务缠身，行踪难定，所以不可能及早订座，因此享受不到旅游者的优惠价格。他们实打实地按价付钱，但上了飞机后，受到的招待却差强人意。比如商业旅客在斯德哥尔摩用400美元买张去巴黎的客票，到头来却得到紧夹在两个旅游者中间的座位，而后者只花了两百美元。这在很大程度上影响了商业旅客的客源。卡尔森对症下药地说，北欧航联应改弦易张，把自己办成一家独具特色的“商业旅客航空公司”。
卡尔森就此展开行动，增设欧洲商业旅客专舱，取名为“欧洲舱”。所谓欧洲舱不过是取消头等舱，把商业旅客安置在机舱前部，用一道屏风将他们和旅游舱隔开。在“欧洲舱”里，旅客们有更大的空间舒肢展腿，可享用到免费饮料和特种餐。在机场里，他们还能在专用柜台迅速办理登机手续，还可以在装有电话、用户电报等设施的候机室里进行工作。
卡尔森增设“欧洲舱”这一招，事实证明是成功的。统计表明，198年，乘坐“欧洲舱”的旅客人数上升了8%。此后，北欧航联又在横越大西洋的班机上，也增设商业旅客专舱，使这类远程航线的亏损也得到（控）制。结果，当年民航客运业务的收入提高了25%，彻底消除了亏损。
（2）果断行动，控制危机
危机爆发后，会迅速扩张。处理危机应该采取果断措施，力求在危机损害扩大前控制住危机。
美国1959年的克兰梅事件，就是一个危机控制得当极为成功的例子。
克兰梅是一种深红色的酸性果实，是美国人感恩节餐桌上必不可少的一道佳品。1959年感恩节前的11月9日，美国卫生教育福利部部长弗莱明突然宣布，当年的克兰梅作物由于除草剂污染，经过试验证明已含有致癌物质。他又说，虽然没有确切证据表明这种果实会在人们身上确实产生癌细胞，但他奉劝公众谨慎从事。
弗莱明的讲话正值食品商店里克兰梅旺销之时，其影响是可以想像的。为换回颓势，制造克兰梅果汁和果酱的海洋浪花公司立即发起了一场反击。
他们首先成立了七人小组，向新闻界作出说明，并在第二天（11月10日）举行记者招待会，还在全国广播公司“今日新闻”电视节目中安排了一个专访，继而又在纽约筹办了一个食品杂货制造商会议，让副总裁史蒂文斯在会上澄清此事，接着，他们又打电话给弗莱明，要求他对无法估计的损失负责任，并敦促其采取必要的措施。结果危机得到了有效的控制，形势开始好转。
（3）坚持不懈，排除危机
企业组织采取的危机处理措施往往不一定能在短期内奏效。面对这种局面，企业领导人是否沉着镇定，能否努力不懈，这一点显得尤其重要。
有时局势的转换就来之于恒久不已的坚持。
丰田喜一郎于1933年创办了丰田汽车公司，后曾一度陷入经营困境。二战后丰田重建时，丰田已是债台高筑。据统计到1950年，注册资本仅21000万日元的丰田汽车公司，负债却高达10亿日元。无奈之下，丰田喜一郎引咎辞职，由原丰田自动纺织机械公司副总经理石田退三继任丰田社长。
石田上任后，为解决公司的财政危机，几乎天天出门，与公司财务部长花井正八到各家银行寻求贷款，但是处处碰壁。然而他们毫不气馁。继续奔走于各家银行之间。最后他们在日本银行（中央银行）名古屋分行行长高梨壮夫那里找到了希望。高梨听了石田的陈述之后，认为汽车工业前景光明，而石田、花井提出的策略也颇为可行，于是破例答应资助丰田公司。这笔贷款挽救了丰田公司，使丰田起死回生。紧接着，朝鲜战争爆发，美国军事的特殊需求刺激了日本经济，也给丰田汽车带来无限商机。美军向丰田公司购买了上千辆军用汽车，丰田就此走上复苏之路。
（4）高瞻远瞩，危机处理与企业振兴相结合
造成企业组织危机的原因错综复杂，其解决之道也多种多样。一个成熟的企业家，往往能高瞻远瞩，透过黑暗看到光明，透过危机看到希望，把危机处理与企业的振兴结合起来。这其中，能够指出企业的方向和未来，就相当于使企业迈出了走向成功的第一步。
1945年，日本战败，国力弛废，百业凋敝。经营造船的石川岛播磨公司，更是一蹶不振。许多人都断定日本的造船业前途渺茫。这一年刚过50岁生日的土光敏夫受命于危难之际，出任石川岛播磨造船公司的总经理。土光冷静分析了世界经济形势，认为战后各国经济的恢复、发展，对石油的依赖必然越来越大，因此需要大量油轮。建立海上输油线已渐成必要；而从经济角度来讲，使用十万吨级的超级油轮比用万吨、千吨级油轮要划算得多，所以超级油船必然供不应求，而造大船正是石川岛播磨公司的特长。土光作了反复调查，决定破釜沉舟，将石川岛播磨公司从危亡边缘拯救出来。在企业面临破产之际而敢于下决心建造当时人们难以想像的20万、30万吨级的巨型油轮，我们不得不佩服土光的雄才大略与远见卓识。
在他的主持下，石川岛播磨公司陆续造出世界上从未见过的20万、30万吨级巨型油轮。10年之后，日本造船业在土光敏夫的带动下，已经称雄于世界造船业了。当时世界上每十艘超级巨轮，便有8艘是日本所造的，石川岛播磨公司也成了世界上最大的造船厂之一。
市场是无情的，一失足将造成千古恨。市场是诡谲的，再回首便已是烟消云散。
纵观企业经营之旅：迷雾重重，惑乱多少睿目；陷阱林立，困住多少英雄。我们无法苛求企业家在商场上百战百胜，但我们可以要求企业家必须学会规避风险与经营的陷阱。
企业经营智慧：
残酷的事实启发人们警觉，宝贵的经验提示人们警惕，惨痛的教训换来人们的警醒：失足于市场会使企业受刭巨大的损失，经营者必须学会防范风险，规避陷阱。
并，以便开发和生产类似于商用电脑这种大型产品。然而，这一决定因为各分厂的强烈反对和总部的软弱妥协而未能实现。
与此同时，随着战后日本经济的飞速发展，大量质优价廉的电器产品猛烈地冲击着飞利浦的市场，使得飞利浦公司在几次价格大战中接连惨败。而飞利浦总公司关于开发大型企业办公用品的计划也因受到分厂的抵制而流产。1990年，飞利浦公司创下了年亏损的历史最高记录——42.4亿荷兰盾。
（2）没有创新，企业只有死亡
即使辉煌的历史再悠久，落后了就要受制于人，被动挨打。一个民族是这样，一个企业也是这样。时代在进步，市场在发展，经营就必须不断创新，与时代同行。一味保守僵化，最终会给企业的经营带来致命的危机。
美国胜家公司曾是一家在国际上享有盛誉的老牌缝纫机企业。从1850年到1913年，胜家牌缝纫机的年销售量已经达到250万台。胜家牌缝纫机几乎遍及全世界近100个国家，在全球占有60%以上的市场份额。可谁也没料到，进入20世纪80年代后，胜家牌缝纫机逐渐衰退，这个曾经闻名世界的品牌变得暗淡无光，以至于到了1986年，胜家公司不得不宣布将缝纫机业务转手他人。
原因何在？
击败胜家的首敌虽然是日本的缝纫机业，但致命的败因却是胜家自己不思进取，一味保守，缺乏创新。
二战前胜家缝纫机在日本占有90%的市场，所以长久以来胜家根本就没有把日本的缝纫机业放在眼里。二战结束后，许多机械转为民用，再加上大量廉价劳动力的存在，日本政府要想尽快摆脱战后的灾难，惟一的办法就是支持发展国内的民族工业。而缝纫机的制造就被纳入了计划之中。日本政府有关部门进口了15台胜家缝纫机，将其拆卸、测量、绘制图纸，然后将各部件分配给许多小厂进行加工，再由另外的工人组装。这个办法很快就被证明是十分有效的。随着缝纫机产量的增加，生产成本也不断地下降。1950年卖40美元一台的缝纫机，1960年就只卖12美元了。这些价廉物美的缝纫机像洪水一样涌入欧美市场，引起全球缝纫机行业的巨大震动。胜家牌缝纫机很自然就被挤出了日本市场，就连美国的缝纫机市场也被日本产品占去了一多半。
然而，从二战结束到1986年之间，胜家又做了些什么呢？
在这期间，胜家的历任老总要么是固执保守，要么是忽视竞争。如果告诉你直到1985年，胜家生产的缝纫机仍旧是19世纪设计的产品，那么，你就完全可以理解具有l 35年光辉历史的胜家为什么会被挤出缝纫机市场了。
创新是企业生命活力的根本，在科技发展日新月异的时代，企业不创新无异于是在自杀。就拿胜家缝纫机来说，如果你不断创新，即使别人想模仿，可能也不一定能办得到。凭着你的品牌优势再加上不断推出符合市场需求的新的特色产品，这100多年的品牌怎能一朝就能被人挤出市场呢？
（3）多元出击，主业受挫尝苦果
对很多企业而言，多角经营是一个美丽的陷阱。当企业发展较为顺利并有一定的充裕资本时，市场上很多诱人的项目会吸引不理智的企业家盲目出击，多元投资以为可以很快建立一个庞大的多元化企业王国。但结果往往事与愿违，轻者花钱买教训，重者则倾家荡产，甚至造成企业的倒闭。
星岛报业集团的创始人胡文虎是著名的“万金油大王”，他所制售的“万金油”、“头痛粉”等“虎”字商标药品畅销东南亚，也使他成为富甲南洋的亿万富豪。1918年胡文虎在新加坡创办了第一份海外中文报纸《星洲日报》，此后又陆续在新加坡、厦门、香港、曼谷等地创办了《星华日报》、《星岛日报》、《星岛晚报》、《英文虎报》等报纸，最终建立起一个庞大的报业王国。
1954年胡文虎因病去世，接掌胡氏家业的是他最小的女儿胡仙。
1972年，日见兴旺的星岛报业在香港上市，这时距胡仙执掌星岛已经18年。在这18年间胡仙取得了大家认同的巨大成就。在20世纪80年代星岛雄霸香港报业的广告，一度垄断了地产广告收益。在鼎盛时期，星岛控制的报刊达7份之多。星岛集团的市值达84亿港元，胡仙本人便坐拥50亿港元，星岛集团似乎稳如泰山。
1985年胡仙开始涉足房地产，甫一出手便是惊人之举。她与怡胜太平洋联手操控，以6.36亿港元投得有“地王”之称的太阳广场，仅半年之后，胡仙即以8.3亿港元将“地王”转卖，获利近2亿港元。如此丰厚的回报让胡仙决定大举进入房地产领域。
从那以后，胡仙在房地产项目中注入了越来越多的资金，她投资的房地产项目不仅仅局限于香港，还在澳洲、新加坡、美国、加拿大等地参加了近20项物业投资。
不料自1989年起，海外地产市场行情一落千丈，胡仙从此背上沉重的债务。
亚洲金融风暴发生后，星岛股价跌破1元大关，胡仙的个人欠债已达6亿港元之巨。无奈之下就只好出售祖传产业，包括大名鼎鼎的虎豹别墅。此举并未使现状完全改观，胡仙为偿还巨额债务还必须出售所持有的星岛股权。1999年3月，胡仙迫于压力同意将星岛报业出售给国际传媒集团，该集团将以每股1.25元的价格悉数收购胡仙持有的50.04%的星岛股份。
一个人的能力总是有限的，你在这个行业搞得好，那个行业你却不一定能搞好。作为以报业为主的星岛集团的当家人胡仙，理应将自己的主要精力投放在主业上，然而这个被一时的胜利而冲昏头脑的女强人，却一头扎进了自己很不熟悉的房地产业，这种盲目扩张，多元出击的不稳定心态已经注定了她失败的结局。从某些意义上说，星岛集团失败的结局，早就在胡仙当初错误的决策中埋下了种子。
（4）错误用人，大和银行遭受重创
说“一颗老鼠屎坏一锅汤”并不过分。具有70多年历史的日本大和银行，正是因为该行一名高级职员的行为而蒙受了巨大的损失。
大和银行成立于1918年，当时名叫大贩野村银行，1925年分裂成大和银行和野村证券两家公司。经过几十年的发展，大和银行已经成为日本的第十大银行。
给大和银行带来灾难的是大和银行纽约分行的行政总裁井口佼英。井口出生于神户，在日本读完高中后进入美国密苏里州西南大学攻读心理学。大学毕业后留在美国做汽车推销，1976年大和银行纽约分行急需人才，毫无金融知识的井口佼英也被幸运地录用。
由于他为人精明，善于给公司留下好印象，因此进入大和银行纽约分行后，井口佼英居然一帆风顺，步步高升，最后坐上了行政总裁的宝座，同时还兼任债券交易员。
几年中他共造假了3万多笔，累计亏损达11亿美元，平均每天亏损40万美元。直到1995年7月，井口佼英认为事情无法弥补了，这才向总行发出密函，报告亏损了11亿美元的消息。
1995年10月2日，美国金融当局以管理不善为由，责令大和银行纽约分行立即停止营业。11月2日，美国联邦储备委员会金融管理机构发布命令，要求大和银行纽约分行及其驻美11个洲的17家支行和信托投资公司，于90天内清理出售，即从1996年2月2日起，终止在美的一切经营活动，交还营业执照，撤离美国，且三年内不得在美国重新开展金融业务。
职位安排的不合理导致监管失控，这是大和银行悲剧的重要原因。用人不当则犯了商事大忌。
在风云变幻的商场上，失败与成功就像一对孪生子，它们形影不离、祸福相依。成功是每一位经济战场奋斗者的原动力，但失败却常常成为他们悲壮的墓志铭。成功是企业家不懈追求的目标，但由于各种原因，总有人倒在市场竞争中。失败，成了企业家心中永远的痛。
2.前车之鉴：总结失败原因与教训
市场竞争的规律永远是优胜劣汰，企业正是在兴与衰、成与败的交替转换、相互融合中生存和发展着。
对于正在市场中奋战的企业家来说，成功的经验固然可取，但失败的原因更须谨记，更要引以为戒。任何失败都可以成为自己的财富，成为前进的起点，吸取别人的教训，是自己走向成功的开端，是走向成功的保证。因此，企业家必须学会研究失败，总结败因。
研究失败是为了避免失败，如果你不把别人的失败当作前车之鉴。那么你可能成为后人的前车之鉴。台湾著名企业家王永庆说：“失败并不是成功之母，只有研究失败，从失败中检讨原因，及时克服，才有成功的希望。”这句话精辟道出了研究失败的意义，而且向我们表明了研究失败的重点，那就是找到企业经营失败的原因。
导致企业经营失败的原因有许多，以往的一些企业经营者和企业管理学家都曾做过这方面的分析和总结，但是随着经济环境和市场竞争格局的变化，起主导作用的失败原因也发生了变化，变得更加复杂，更加莫测，而且还不断涌现了一些新的败因。在深刻研究了大量的企业经营失败案例、分析了诸多失败现象之后，在此基础上，由表及里，化繁为简，从深刻独到的经营角度上系统而又全面地总结了当代企业经营中的十大失败基因。
（1）领导者素质低下——导致企业经营陷入死胡同企业家是企业的核心人物。在企业相互竞争这片没有硝烟的战场上，企业家素质的高低无疑成为企业经营成败的决定性因素。没有成功的企业领导者就没有成功的企业。一个失败的企业往往是因为它缺乏一个出色的企业领导者，不称职的领导者时常能将渐入辉煌的企业引向死亡。
低素质的领导者是企业发展的最大障碍，是导致企业经营失败的基因之一。一般而言，企业家素质低下主要表现在思想、道德、心理、职业这四个方面上。
素质低下的领导者往往缺乏奋发向上的事业心，只追求私利的满足以及物质利益的充裕，因而也不会具备长远的发展眼光和创新精神，缺少诚实守信的优秀品质，缺少健康的心理素质，在决策能力、组织能力和科学分析能力方面存在较大的缺陷，从而导致企业家不能正确制定战略战术、企业发展计划和防范风险，因而导致企业经营失败。防范失败，必须提高领导者的素质。
（2）好高骛远的决策——走入战略管理的误区
决策的失误是企业战略失败的最大原因，从无数企业经营失败的事例中，我们可以看出，很大一部分企业，往往就是因为决策脱离了现实，走入了战略管理的误区，最终将企业拖出了健康发展的轨道，有的甚至走向了破产解体的道路。好高骛远的决策是企业经营管理中最易犯的错误，这给企业带来的损失和打击也是最致命的。究其原因，决策者的失误主要表现在视野狭窄，错误地对待变化与战略的关系，盲目追求企业发展的高速度，这几个方面，他们最容易受规模经济以及潜在的市场前景所诱惑，迷恋于企业发展的高速度，制定战略时会脱离实际，不顾企业自身物力、人力、财力的限制，最终会产生揠苗助长的严重后果o（3）盲目扩张——陷入好大喜功的陷阱盲目扩张是许多具有良好发展前景的企业走下坡路的重要原因，也是许多企业经营失败的通病。究其原因，主要有以下几方面：一是市场预测的失误，二是决策者的自我膨胀，三是多元化的诱惑。所以，企业扩张一定要视自身条件量力而行，盲目贪大求全，只会适得其反，招致失败。
盲目扩张还会导致企业积重难返，失去核心竞争力，最终只能为市场淘汰。企业在扩张过程中，一定要根据市场进行理性扩张，企业要想做大做强，靠的不是盲目扩张，只有理性扩张才是企业发展壮大的一条光明大道。
（4）创新力不足——抱残守缺必被市场所淘汰
创新与守旧是一对矛盾，企业如果具有守旧心理，那么，它必然缺乏创新力，不思进取，抱残守缺，结果必然会被市场所淘汰。许多企业之所以缺乏创新力，主要是由以下几方面造成的：决策者缺乏创新意识；沉湎于已有成绩：僵化的经营机制；缺乏应对市场的应变机制等。
企业要想发展壮大，一定要打破妨碍企业创新力的顽疾，打破守旧观念与机制，大力发展创新力，这才是企业生存之道。
（5）“唯亲”式用人——用人痼疾制约了企业的发展人才是企业的生命，在关键的岗位上用错了人就等于给企业宣判了死刑。企业的用人离不开科学的用人制度，没有科学的用人制度，就不能形成优秀人才脱颖而出的局面。纵观许多失败企业的教训，“唯亲”式用人与家族式用人往往是致其夭折或阻碍其发展的主要痼疾。这不仅使优秀的人才无法得到重用而发挥其应有的作用，还会使企业内部形成人心涣散、人才流失的局面，结果只能给企业带来每况愈下甚至难以为继的结局。
（6）能量内耗——管理者失和成为企业最无情的杀手企业是一个团队、一个整体。一个成功的企业一定具备一个团结一致的领导集体。只有一个和谐而又团结的领导班子，才能培养和引领一批批出色的企业员工，才能缔造企业无与伦比的凝聚力、战斗力和竞争力。因此，管理者关系的和谐程度往往也决定了企业的命运。
细究无数企业失败的原因，几乎都能从中发现一种现象，那就是企业经营者失和是企业经营失败的重大原因之一。从某种意义上说，管理者失和引发能量内耗已成为企业发展的最无情杀手。企业家应时时谨记：团结就是力量。
（7）滞后的企业文化——“文化沙漠”困住了企业的明星之路一个企业的健康发展离不开一定的企业文化，滞后的企业文化只会限制企业的发展，只会将企业推向经营失败的边缘。
滞后的企业文化，不适应时代发展要求，不适应企业发展要求，甚至严重地干扰和影响了正常的企业管理，对企业内部造成消极的负面的影响。因此，企业发展必须建设一个健康的、与时俱进的企业文化。
滞后的企业文化主要表现在对企业文化战略缺乏应有的重视；注重文化的形式，忽略企业文化内涵；忽视企业文化的创新，以致企业精神缺少：企业文化建设“清淡化”、“玄学化”。将企业文化视为传统文化在企业管理中直接运用等方面，企业家应当有针对性地对此加以重视和解决。
（8）信息短缺或失灵——没有什么比信息闭塞更恐怖21世纪是信息世纪，许多企业尽管已意识到信息的重要性，但却未能充分抓住这个时代契机。经营失败的一个要因就是，信息闭塞。信息闭塞是企业参与市场的大忌，任何企业要参与市场竞争，如果不充分掌握与自己生产经营有关的市场信息，那将是十分危险的，如同盲人骑瞎马，无论决定做什么，都不可能有好的结果，严重的将威胁到企业的生存与发展。造成企业信息闭塞的主要原因有企业信息管理基础差：信息种类繁多，企业容易顾此失彼；信息管理系统落后；信息处理不当等。
（9）失去诚信——使企业失去生存的资本
市场经济即信用经济。任何一个企业拥有坚实的诚信基础就等于拥有了最为宝贵的社会财富，反之，企业如果丢失了诚信也就等于丢失了必不可少的生存资本。失去诚信是企业经营失败的十大基因之一，许多企业因此在商海中触礁沉没，成为他人的“前车之鉴”。究其企业的行为，企业不守合同、虚伪宣传、质量伪劣是其主要表现形式。这必然令企业产品滞销、形象受损，从而被万人唾弃，无法与其他竞争对手抗衡，最终走向自取灭亡之路。
（10）塑造虚名——虚假形象置企业于困境
在企业形象的推广中，一些企业决策者图虚名，造假势，忽视对产品质量的严格要求，最终因形象低劣被消费者抛弃。
诚然，虚名可以使企业很快出名，能短时间内提高企业知名度，成了许多贪图捷径的首选。但迷恋虚名的企业都很难做大做强，从无数企业经营失败的案例中可以看到，爱慕虚名、追求虚名是许多企业经营失败的共同原因。虚名只是暂时的，它能在一定程度上提高企业的知名度，但却不可能提高企业的美誉度。虚名只能给企业带来眼前的暂时利益，而让企业失去的将是企业的社会形象、企业的市场竞争力和企业长远的发展机会。
企业经营智慧：
企业要想健康发展，就一定要走出战略管理的误区，摒弃好高骛远的决策，正确认识自己，做出适应企业发展的成功战略，这样才能使企业健康发展。
企业经营智慧：
企业只有科学地用人，使人才在企业发展中发挥重要作用，才能保证企业不断发展壮大。
企业经营智慧：
企业的健康发展离不开一个畅通的信息渠道和高质量的信息处理能力，信息闭塞只能导致企业走向失败或灭亡。
企业经营智慧：
虚名实则是企业的“鸦片”，使企业能快感一时，却换来终生的伤害。企业的发展壮大需要的是真功夫，而不是虚名。
3.防范失败是每个企业家的必修课
每个企业家都希望自己一举成功，但在现实的企业经营运作中，失败却总会发生。为什么努力追求却与客观实际截然相反呢？这正是每个企业家都要寻找的答案。如果每个企业家都能不断总结自己和他人成功的经验和失败的教训，特别是把各种失败的教训当作自己的老师或者说反面教材的话，那么，就可能少犯错误并能在经营中防范失败，防范失败是企业家的必修课。
企业家只有学会防范失败，才能在平时的经营管理活动中，做到有备无患，即使在企业遇到危机和陷阱时，也能从容应对，巧妙地避开这些危机或陷阱，或者将企业的损失降至最小的限度，从而使企业不断得到发展和进步。
那么，要学会防范失败，企业家应该怎样做呢？
（1）提高防范企业经营失败的意识
失败与成功总是如影随形相伴而生的。所以，企业家的两只眼睛一只要盯着成功，不能让它跑掉，另一只眼睛则要盯着失败，不能让它冒出头来。尝过失败滋味的史玉柱显然曾经就是因为把两只眼都过于专注地盯向了巨人大厦的成功而忽略已经冒出头来的失败，终于不得不品尝失败苦果的。其实，今天回过头来总结过去的教训，显然，只要当初我们在思想上稍有防范意识，许多失败都是完全可以避免的。
（2）要善于借鉴他人的成功经验
有许多人认为，学着别人的步子走路永远长不大。所以，这些人总喜欢标新立异，对别人成功的经验视若不见，做什么事都想自己别出心裁。其实这种人做一个诗人非常合适，而做一名企业家却对社会非常有害。人类社会发展到今天，虽然创新的东西大量涌现，但所有的创新都是在前人智慧和经验的基础上而产生的。这里的关键一点是，借鉴他人的成功经验并不是生搬硬套，而是把这些经验与自己企业所处的环境结合起来。借鉴别人的经验而使自己少走弯路，从而快速取得成功，比自己从头摸索要省事、划算得多，而且，并不会因此将你的成功打什么折扣。
在中国改革开放近30年的回眸中，马胜利显然是一个值得一提的人物，他曾在全国率先将承包引入企业，从而在中华大地掀起了承包飓风。他因此被国务院授予首届优秀企业家称号，成为全国目前惟一两度获得全国五一劳动奖章的得主，邓小平同志先后4次亲切接见了他，他的事迹被拍成电影、电视，并出版了专著。
作为中国国企承包改革第一人，他曾一人统领着100多家企业，企业集团曾使他名震海内外，也使他黯然退下来。
1984年，马胜利上任后，以推行承包制度率先拉开了国企改革的序幕。这一改革为石家庄造纸厂带来了勃勃生机，该厂当年创利141万元，1985年创利280万元，1986年竞达到了320万元。1987年，马胜利为了发展企业，吸收了横跨全国10多个省市的100多家企业，组建成立了“马胜利造纸企业集团”。马胜利称，集团组建起初业绩尚可，年产值达到了4个亿，月利税达到1000多万元。然而，集团的企业太分散，马胜利一人担任了100多个承包分厂的法定代表人，疲于应付，使集团很快就举步维艰，且累及与之息息相关的大本营——石家庄造纸厂，该厂也陷入困境。1989年，工厂里一场意外的失火事件，又使艰难的集团雪上加霜。
一系列的内外因素使集团无法再支撑下去。1991年5月，马胜利造纸企业集团正式宣布解散，石家庄造纸厂在这次扩展中不仅未获利，而且背上了许多债务。1995年马胜利被上级通知退了下来。
泣别国企，这位全国知名的优秀企业冢，当街卖起了包子。
1998年2月，马胜利成立了马胜利纸业有限公司，公司同时承包了4家私营造纸企业，吸收下岗职工130多人。为开拓市场，马胜利成立了一个纸业研究协会，请几位老朋友在一起研究纸的市场、纸的新品，从而使该公司生意十分兴旺。
马胜利谈到未来自有一股豪气：我老马是不用扬鞭自奋蹄，现在政策这么好，我要好好利用机会，争取在3年之后将马胜利纸业有限公司发展壮大，超过我以前经营的企业。
历经国企和私企，他感触良多，写出了10多万字的成败得失心得，其中有最让人深思的十大失误。
马胜利坦言：搞集团是他的第一个也是最大失误，那时候太急于求成，脱离实际盲目扩大企业规模，且是跨地区、跨省，管理失控，不仅未搞成集团，还累及大本营。第二个失误是突出了个人，没有突出企业产品。从1984年到1998年，14年了，马胜利这个名字许多人还记得，而石家庄造纸厂有什么产品可能就鲜为人知了。第三个失误是，到外面作报告应酬太多，企业为此而失去了许多发展的机遇。第四个失误是用人。第五大失误是花钱。第六大失误是头脑发热，上项目有时不太慎重。第七大失误是骄傲自满，有时难以接受别人的意见。第八大失误是在处理集团的债务承担上，过于被动，使大本营大伤元气。第九大失误是承包本身有失误，层层承包，结果权力看起来大，却失控了，出现了承包中的短期行为。第十大失误反映在对集团的管理上失策。
马胜利说：“我当厂长时，确实是全心全意，从未休过节假日，一天工作往往在12个小时，然而由于这些失误，最终使集团失败，石家庄造纸厂也陷入困境。所以在搞私营企业时，我不断地进行反思，进行总结，希望给后来者一点借鉴。”
2003年11月，关于马胜利“出山”的消息纷纷出现在各种媒体上，这位20世纪80年代石家庄造纸厂厂长、国企改革“领头羊”、当年家喻户晓的人物，因为最近正式加盟青岛双星集团（受聘为青岛双星集团副总经理兼双星马胜利纸业有限公司总经理）而更加为各种媒体所关注。
马胜利20多年的起落沉浮，留给了今人和后人许多宝贵的思考。
（3）要总结、吸取自己和他人失败的教训
企业经营管理是一门科学，凡是经营失败的案例都是因为违背了科学管理的要求使主观愿望与客观实际相背离而造成的。学会防范失败的重点就是要求总结出在企业经营管理过程中产生各种失败的根源，从而使自己在工作中不断消除这些可能造成失败的原因，使失败的种子窒息在萌芽之中。许多企业家的失足往往就是一味地去追求成功，而忽略了追求成功过程中所隐藏的失败因素，致使一朝失败临头而后悔莫及的。
（4）要建立起有效的企业防范失败的机制
科学合理的机制对企业防范经营失败有着非常重要的作用。比如说市场预警机制可以及时向企业决策者提供市场的变化情况；危机应急机制可以及时地将企业的危机处理得恰到好处，从而不致影响到企业的正常运转；技术保密机制可以防止企业的专有技术和商业秘密被他人窃取等等。
4.提高企业家素质是防范失败的根本
企业经营的失败，从根本上讲，人为因素是其中主要的败因。企业领导者在决策、管理、用人等诸方面，不符合科学管理的要求或违反客观规律势必会导致整个企业陷入困境。这说到底是人的素质问题。因此，提高企业家的素质才是防范企业经营失败的最根本措施。
（1）企业家的政治素质是正确决策的关键
政治素质差的领导者往往目光短浅，这种人不能站在全局的高度去看问题，他们的眼光和注意力只盯着企业自身的利益，只看到眼前的利益，因而在企业经营上，根本不考虑企业的长远发展，急功近利，一味冒进，从而造成战略决策失误。政治素质差的企业领导者更容易犯的错误是不能够正确地处理权力与利益的关系，他们为了小集团或者自身的利益牺牲企业利益、大众利益、国家利益，甚至置国家法律于不顾，铤而走险，许多企业经营失败的教训，就充分说明了企业领导者政治素质在企业经营过程中的必要性。南德集团总裁牟其中，在南德处于经济困境时，不是想方设法通过正当途径发展经济解决危机，而是利用信用证诈骗的手段来获得资金，最终不仅让企业彻底失败，个人也因触犯相关法律被判无期徒刑。
（2）企业家的道德品质是防范失败的盾牌
道德是做人的根本，同样，道德也是企业家从事企业经营管理活动所不可缺少的。市场经济是法制经济，同时也是诚信经济，道德就是诚信的根本。法律往往只能通过事后制裁来规范人们的行为，而道德则在事前就对人们提出了诚信的要求。因此，从某种意义上讲道德的规范作用比法律更具有实质性和超前性。
企业家作为企业的代表，他的道德水准反映在企业经营的各个方面，特别是在产品质量、对外关系和广告宣传上。如果企业偷工减料，为了多赚钱而降低产品质量，并在对外广告宣传上欺骗消费者，故意夸大产品功能，从而使消费者上当受骗，这就是企业在道德上出了问题。这些不诚实的经营行为其根源都出在企业领导者的道德素质上。这样的企业领导者，可能会为一时的得手而沾沾自喜，甚至在政治上捞到资本，经济上得到好处，声名上显赫一时。然而这些都经不起市场的长期检验，只能是昙花一现，因为消费者的觉醒注定了这一类企业失败的结局。
（3）企业家的管理素质是企业成功的根本保证
管理素质是企业家最应该具备的首要条件和领导资格。管理一个企业不是一件简单的事，它要求企业家既要懂市场，又要懂经营；既要会管人，又要会管物。这就需要企业家具备多方面的丰富知识和经验，不断学习、不断创新，才能把企业管理好、经营好，从而使企业不断得到发展和进步。
从经营管理方面来讲，作为一个企业领导人，除应具有管理企业生产、营销、管理、财务等必备的知识外，在当今世界经济一体化的情况下，有关国际经贸、国际商务、合资经营、技术引进等方面的知识也成为了企业家们所必须掌握的内容。可以说，在一个全球范围的市场竞争环境中，这些对防范企业经营失败是必不可少的。在这方面，我国企业所交的失败学费可谓是十分惊人的。特别是在改革开放初期，许多企业在与外商交易中都上过当，吃过亏，有的企业花几百万甚至几千万美元引进的“先进”设备，运回来后最终成为一堆废铁；有些企业受到外商的信用证诈骗，几千万汇出去杳无音信；这一次次因领导者管理素质的低下而造成的失败的教训，尤为让我们痛定思痛。这也进一步警示我们要把提高企业家的素质放到一个绝对重要的位置之上。
企业因用错人而招致失败的例子也是屡见不鲜的，这同样反映了企业领导者对人才管理能力的不足，更反映了企业人才管理机制上的缺陷。轰动世界的巴林银行倒闭事件中就充分地验证领导者素质的重要性，这个教训对全世界的企业来说都是非常深刻的。
总之，不论从哪一方面来看，提高企业家的素质都是企业防范经营失败的最根本的方法和措施。
企业经营智慧：
只有具有高尚道德素质，以诚信为本的企业家，才能带领企业一步一步扎实地前进和发展，才能使企业不断地发展壮大。
5.向失败学习，在沉痛中东山再起
谁都不愿意自己失败，但谁都很难避免失败。既然无人保证自己的经营管理永不失败，那么我们就要有面对失败的正确态度和勇气。其实，失败并不可怕，但败就必须要败得明明白白。企业家应当把失败当做自己成功路上的一块块警示牌。
史玉柱，就是一位从失败的废墟中重新站起的巨人。
当年因为冒进，巨人大厦轰然倒塌。品尽失败苦涩，从头做起，男儿本色当自强。“欠债还钱”受关注，从此学会低调。要真正受到尊重，历史还要自己书写。
史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创业。
1989年，史玉柱研究生毕业后借款4000元下海创业，研究开发的M-6401排版软件4个月就赚了100万元。随后又推出M-6402软件，销量居全国同类产品之首。1991年，创立巨人公司，推出M-6403，实现利润3500万元。1993年，推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为中国第二大民营高科技企业。1994年，史玉柱当选“中国十大改革风云人物”。1995年，推出脑黄金等12种保健品，投放广告1亿元。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
1997年，因一连串盲目扩张的决策失误和兴建巨人大厦造成资金链断裂而导致巨人集团轰然倒塌，欠下2.5亿元的债务。史玉柱沦落为“全国最穷的人”，演绎了一个企业迅速盛极而衰的经典案例。
1998年，史玉柱开始重新创业。他带领一批巨人旧部开始做脑白金，在短短的两年时间内，就把脑白金打造成中国著名品牌。
2000年，史玉柱“从人间蒸发”。两年后，又在媒体露面。据介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。”
2000年，脑白金获得全国保健品单品销售冠军，创造了年销售10亿元奇迹。2001年，史玉柱还清了2.5亿元债务，并将“敢于承担个人责任”写进新巨人集团的经营理念，用行为宣示了“追求诚信才能东山再起”的游戏规则。在民营企业家命运沉浮变幻的序列中，史玉柱再次崛起的故事，突显出“执著与毅力”的魅力与价值。
2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。在中国经济改革的浪潮中，史玉柱无疑是具有传奇色彩的创业者之一。
这一年，史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”。
“巨人”在中国民营经济坎坷的发展史上写下了一曲悲怆但又雄壮的《英雄交响曲》。史玉柱的曲折经历令人们感叹万千，让正在编织“光荣和梦想”的企业家从中汲取梦想成真的要素和欲火重生的资本。
要能够从失败中东山再起，重新站立起来，企业家需要努力做到以下几点：
（1）将失败的影响控制在最小的范围之内
遭遇失败并不可个白，特别是大多数企业经营管理中的失败，并非都是致命性的。所以，大多数失败不过都是一时的失误罢了。此时，作为一个企业家应果断采取措施，使失败的影响尽量控制在最小的范围内，想方设法不要让它扩大影响范围乃至触及到整个企业的生存，并尽快采取有针对性的纠正和补救措施。如此，这样的失败就是一次难得的学习与锻炼。
（2）化失败为机遇和动力，重新站起来
任何事物都有正反两面性，失败虽然对企业来说是灾难性，的，但聪明的企业家照样可在黑暗中看到光明，在绝境中找到生路。我们还是以史玉柱为例，巨人的轰然而倒，其失败不可谓不惨。然而，他却很快从中接受教训，从脑白金重新做起。为了挽回自己的形象和重新建立起企业信誉，他把二次创业时新公司新产品赚的钱用来还过去巨人曾欠下的账，并通过中央电视台等媒体把自己还债的诚实态度向全国人民公布。此举就使他以一个崭新的讲诚信的企业家形象在公众心目中重新竖立起来。
这也是对化失败为机遇和动力而重新站起来的最好诠释。
（3）把失败当作自己的警示牌
如果把失败作为成功过程中所交的学费（当然，有的失败的学费是非常昂贵的绝不能再交第二次的），这笔钱绝对不能白交。通过失败接受的教训要成为领导者永远的反面教材，让它像警示牌一样立在心中。这就要求领导者在失败之后必须做深刻的反省，把失败的前因后果加以分析，找出失败的根源，总结经验教训，才能使悲剧不再重演，使失败转化为成功。
