邓小平同志说：“善于发现人才、团结人才、使用人才，是领导者成熟的标志之一。”但是，如何发现人才、使用人才、用好人才，这是令许多企业领导者感到困惑的问题。从人制管理的角度讲，有三点是特别重要的。
（一）更新用人观念
有些企业领导者之所以发现不了人才，不会使用人才，关键在于他的用人观念有问题。对人才求全责备，往往导致对各种人才视而不见或见而不用。因此，更新用人观念是发现人才、使用人才、用好人才的前提条件。
1. 正确理解德才兼备
对德才兼备要有正确的理解，不能仅仅把稳重可靠、老实听话就看成是德，把“上之所是必皆是之，上之所非必皆非之”的人看成是有德的典型。能人往往擅长于独立思考，遇事有其独到的见解，不会人云亦云。领导者对此要多加理解，不要将有独立见解，持不同意见的人，简单地看作是对领导不尊重、目中无人的表现，能人往往敢想敢干，敢于提意见，请示汇报少。领导则对此要体谅、要支持，不要将其视为无组织、无纪律，并因此对这些人在“德”的方面心存疑虑。
对能人的态度，高明的领导人应当坚持要德才兼备而不求全责备，坚持“德看主流，才重一技”。一个人在德上不可能完美无缺，在才上也不可能无所不晓、无所不通、无所不能。《后汉书·陈庞传》上说：“有大略者不问其短，有厚德者不非小疵。”我们看待有缺点的能人也应如此。对一个人的德，要看其主流，只要有爱国心，对企业忠诚，有责任感，不谋私利，能够遵守国家法律法规，讲诚信、重操守，有开拓精神，作风比较正派，即主流是好的，就可以使用。对待人的才，只要有一技之长，能独当一面完成某一方面的工作，就可以在这方面选拔和使用。企业的发展离不开能人，归根到底离不开能人的才干。我们首先要求品德好，其次是才华，这是对的，否则有了才华不仅不能为企业所用，反而会起反作用。但是不能过分强调品德。在现代知识经济社会，市场竞争异常激烈，能人的德固然重要，但没有才就无法在企业中担当重任。因此，用“靠得住，有本事的人”容“有缺点的能人”，是许多企业基本的用人之道。
当然，我们讲不拘一格、反对求全责备，决不是说降格以求，降低标准。在“德”的方面，特别是思想上、政治上的大是大非方面，决不能降低标准。同时也不能把一些枝节问题人为地拔高，硬要说成是“德”的问题，从而将有才的人弃而不用。在实践中，对能人之能一般不会产生疑义。否定能人往往是从“德”字上开刀。如果看准了，一个人在德行上确有问题，并且成了妨碍他“能”的发挥的因素，这时当然不能视而不见。但如果仅仅是个性问题，是工作方法、工作作风问题，却硬往“德”上靠，那就不恰当了。
在许多情况下，德与才是不可分割的两个方面。对于一个企业领导而言，企业经营好坏，一般被看作是“才”的问题。然而，这个“才”中，实际上包含着“德”的成分。一个企业领导即便是一身正气，两袖清风，而且很听领导的话，但是如果因其能力弱，判断能力差，导致经营失误，国有资产不能保值增值，职工的工资不能正常发放，甚至造成资不抵债，濒临破产。这样的领导也不能说是有大德吧！反之，把企业合法经营好了，为国家增加了税收，为市场提供了价廉物美的商品，为投资者带来了丰厚的回报，为劳动者提高了收入，这种结果本身（除“大德”有问题外）已经算得上是“德”了。正如邓小平同志所言，“用人的政治标准是什么？为人民造福，为发展生产力，为社会主义事业做出积极贡献，这就是主要的政治标准”。
不是德才兼备的能人可不可以用？这在我们用人政策上是一个有争议的问题。航天集团公司在实施“人制管理”的实践中，坚持主张：不仅用德才兼备的能人还用有这样那样缺点错误的能人。我们知道，在实际工作中应当选用德才兼备的人，这是毫无疑问的。但是如果形而上学、片面地理解这个问题，就会在现实生活中限制了对人的使用，限制了各种能人作用的发挥。另一方面，人不是一成不变的。德才兼备的人，随着环境的变化、时间的推移，如果不加强自身学习、修养，没有客观的约束和监督机制，也会变成庸人，甚至罪人。而一些有这样或那样缺点的能人如果注意学习、加强修养，又有外界环境的约束和监督机制，他也会成为德才兼备的人；甚至有些犯过严重错误的人也能“浪子回头金不换”。
2. 确立正确的功过观
在新的形势下，要树立新的“功过是非观”，目的是要保护能干工作的人，保护创新改革的人，不让那种不干工作，不出成绩，只会在领导面前溜须拍马，攻击别人的人有市场。
在变革过程中，允许变革者出现失误，但决不允许不思进取。要大胆任用锐意变革的人，热情保护变革的人。不能让那些整天饱食终日，无所用心，遇事先为自己的利益得失考虑，遇到困难和问题就退而避之，明哲保身的人成为受益者，而让那些一心为公，锐意变革的人成为受害者。要改变那种“改革者都没有好下场”的不正常现象。
对于企业经营者，以至企业的一般管理者，在发展社会主义市场经济的过程中，要确立无功就是过的观点，不出经济效益就是过的观点。在激烈的市场竞争环境下，企业要想有好的经济效益，就必须不断变革，把每天当作一个新的开始，不在已有的成绩上睡大觉，不使历史的辉煌成包袱。
3. 正确对待能人的缺点
能人不是完人，他们也会有缺点，甚至会有很明显的缺点。如何对待能人的缺点，就成了是否能用好能人的一个前提性问题。如果因为某人有缺点，就否定他是能人，或者因为他有缺点，即便承认他是能人，也不使用这样的能人，那么，绝大部分能人将被埋没。
有缺点当然并不是好事，对待能人的缺点，不应视而不见，姑息迁就，也不能因噎废食，因为有些小缺点就弃而不用。企业领导者在使用能人时，必须扬其长、避其短。企业领导人要有大胆用人的气魄，尤其是敢于启用思维能力突出、创新能力强、洞察力敏锐、意志坚韧、有真知灼见和真才实学的开拓型人才，并做到用当其时，用当其才。
企业管理的实践告诉我们，在实施企业人力资源管理的工作中，我们宁肯使用有缺点的能人，也不能用没有缺点的平庸的“完人”。其实，没有缺点的庸人并不是真的没有缺点，其最大的缺点就是“庸”。他们面对改革开放的大好形势，不是这个看不惯，就是那个不对口味，最终成为改革的阻力和绊脚石。万里同志指出：什么作为也没有的人，只知道做官、喝茶，即使两袖清风，也不是好干部，这样的干部不适应我们国家的需要，要换掉。
人有缺点并不可怕，把缺点控制住，不使其任意发展，那么，有缺点的人仍然可以成就一番事业。况且，人的优、缺点也不是一成不变的。组织上的有效教育和帮助，实践中的摔打和磨炼，人的很多缺点是可以克服的。选人用人时要考虑他从事工作需要的才能，如果他具备这些才能，那就基本符合了，不要一看缺点就否定一个人的本质和主流。用人不同于治病，医生治病时专挑病人的病症，专看身体的缺点，而用人不能首先只关注人的缺点，应当首先寻找他的长处，看他适合于干什么。人的优点和缺点常常是并存的，甚至才干越高的人，其缺点往往是越显著。尽管人们并不希望是这样，但是客观事实就是这样。
因此，我们在使用能人时要始终牢固树立“用人看主流、看本质、看发展”的观念，全面、正确、客观地看待能人，放心大胆使用，切实做到人尽其才、才尽其用。我们要知人善任，就应当“不在于减少人的短处，而在于如何发挥人的长处”。要做到这一点，首先是对能人要有多方面的支持和保护，要满腔热情地支持其大胆工作，不能因能人工作上的某些失误而否定其主流；其次是对能人的缺点也不能迁就，同样要加强教育，帮助克服缺点错误；再次对能人取得的成绩要充分肯定，并给予相应的精神、物质奖励。只有这样，才能激励更多的人才上舞台表演，一个企业的能人越多，支撑企业的大舞台才更加坚实。
（二）完善用人机制
选好人、用好人，这是企业制胜的关键。美国大陆航空公司创始人西科斯说过：“没有一个决策比选定继承人对于企业的前途更具重要性了。”选才以慎，一个领导者在选择人才、提升干部时，必须慎之又慎，按选拔人才的规律办事，努力做到德才兼备。因为任何一个人的重用、晋升，都会对组织成员起到导向作用。古人云：“王者须为官择人，不可造次即用。”“用得正人，为善者皆劝；误用恶人，不善者竞进。”“用人弥须慎择。”因此说，我们在选人、用人方面一定要慎重选择。
为保证识人、选人、用人的科学性，要建立一套科学的用人机制，包括竞争机制、激励机制、约束机制等。首先，竞争是发现人才的重要手段。在市场经济条件下，竞争机制是最基本的机制之一。竞争中产生人才，人才在竞争中得到检验。其次，奖励是激活人才的重要手段。能人首先是人，他们要有自己的物质与精神需求，当然也需要优越的工作、生活环境。发现能人难，持久发挥能人作用、提高能人水平则更难。在当今知识经济时代，给予能人适当的奖励是非常必要和十分重要的，它是激发能人人力资本发挥作用，促进经济发展的重要手段。最后，约束是爱护人才的重要手段。一个良好的用人机制，应当是激励和约束相统一的机制。在推进激励措施的同时，应当辅之以相应的约束机制，使能人在合理的机制环境下成长。
优秀企业都有完善的用人机制，在识人、选人、用人方面大多有自己的一些特色。如美国微软公司成立初期，采用高层领导亲自面试应聘人员的方法。当时，比尔·盖茨及其他高级技术人员对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。被面试者在一天内将与4~6位面试者交谈。有希望的候选人还要回微软公司总部进行复试，复试全部由总部产品组织职能部门的人员承担，如开发员承担招收开发员的工作。面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码、测试的知识，或具有何种专业特长。应试者的答案通常不重要，重要的是他们分析问题的能力和方法。
微软在对被面试者做出严格要求的同时，还要求每一位面试者准备一份候选人的书面评估报告，面试者常常因此而感到来自同事的强大的压力，他们必须对每一位候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样，能通过最后面试的人就比较少，保证了招聘质量。正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了一大批高级计算机人才。
选人只是用人的基础，领导者对选中的人才还必须合理地使用。用人恰当，事业可能兴旺发达；用人不当，事业必然陷入困境。汉高祖刘邦在总结自己取得天下的经验时说，论运筹帷幄，决胜千里，我不如张良；安民镇国，保证后方安定，我不如萧何；统兵百万，战必胜，攻必克，我不如韩信。但我能大胆放心地发挥他们的长处，所以我胜利了。刘邦自己的能力并不强，但他使用了几个能人，正是这几个能人充分发挥了作用，才使刘邦打败了比自己强大的项羽，取得了天下。
中外企业管理实践也告诉我们，把能人放在最能发挥作用的位置，是我们用好能人，搞好企业管理，振兴我们事业的关键。一个人对社会发展的作用和贡献是以其所具有的能力为基础的，但是，他的能力能否发挥，或者能发挥到何种程度，则和他所处的地位、环境、机遇分不开。人在合适的地位和环境中才能发挥更大的作用，做出更大的贡献。而要能发现某人在某方面的才能，并为他创造一定的机遇，依靠科学的体制与必要的机制，使他在合适的位置和环境中发挥自己的才能。
1998年1月4日，美国通用电气公司（GE）董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在 GE全球前500名经理人员大会上讲到：GE成功的最重要原因是用人。他认为，自己最大的成就是关心和培养人才。他对人的重视是无止境的。尽管很多公司都声称以能人经营公司，但是在现实中，它们往往注重等级和学历。GE的人才选拔不完全看学历和资历。比如，约7800名财务人员中决定一个可向其汇报工作的关键职务的人选时，韦尔奇跳过了其他几名候选人而选择了39岁的丹尼斯·达莫曼。丹尼斯当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给韦尔奇印象很深刻。韦尔奇坚持认为：“关键在于你能干什么。”
在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔提出了“变相马为赛马”的选人、用人机制，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。海尔集团总裁张瑞敏说过：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个职工提供了一个任其充分发展的广阔空间。
航天科工集团公司将“用能人、建新制”作为集团公司发展战略的核心措施。在用人中，建立了一套用人机制：强调尊重知识、尊重人才、以人为本、不拘一格、启用能人。强调能人不分资历、学历、性别、年龄，只要有特长，则用其所长，制其所短。我们在职工中实行绩效工资，在技术骨干中实行特殊岗位津贴制，在单位主要领导者中试行年薪制。强调诚信、注重业绩。大胆启用年轻干部，实现人才的新老交替。全集团公司一些重要岗位的负责人都在40岁左右，集团公司领导集体全是硕士以上学位，平均年龄只有48岁，小的只有38岁，而且是有男有女。依靠这支优秀的骨干队伍带领了十多万的职工队伍，形成了一个生气勃勃、发奋图强、坚守诚信、勇于变革的团队。这是我们集团成立三年来所以能取得重大进展的主要原因。
（三）改善用人环境
就一个企业而言，能人的作用能否得到充分发挥，与该企业的用人环境有密切的关系。能人是在各种社会实践中，具有某种专门知识和技能，并能够运用自己的知识和技能进行劳动，对人们认识、改造自然和社会，对人类进步做出较大贡献的人。要使能人全心全意地为企业的发展服务，就必须为他们营造良好的工作氛围，尊重能人、爱护能人、放手大胆地使用能人，让能人心情舒畅地工作。
能人有各种类型和各种层次，就企业来讲，不仅要有工程技术人员、管理人员和营销人员，更要有能把企业搞活的决策层的能人。要在企业中形成一种有利于各个层次的能人全面发展和鼓励低层次人才向高层次人才转化的良好环境，使能人的能力更强，人才的才能更高。
为什么有些企业，技术力量雄厚，能人云集，但企业却连年亏损？我认为领导管理素质低下、用人环境不良是一个重要方面。如果企业能为干部、职工提供一个良好的工作环境，对营造良好的用人环境当然重要。但是良好的工作环境并不等于良好的用人环境。有些企业工作环境并不好，但是他们能充分尊重并尽力满足干部、职工自我发展的需要、能为能人创造各种个人成功的机会，使他们感到有希望，有前途。这样也能调动干部、职工的主动性和积极性，使企业的发展生机勃勃。因此，建立良好的用人环境，合理地使用能人，是企业人力资源开发的重要任务。
所谓用人环境是指与用人有关的各方面情况，由此可见，用人环境是综合因素决定的一个结果。对于能人而言，用人环境的主要内容包括对能人的工作的评价情况；能人之能力发挥空间的情况；能人开展工作的辅助条件情况等。这些方面的情况一般很难进行定量化描述，不同的人对于这些情况的关注重点和程度是不同的。
国有企业在用人方面程度不同地存在用人环境问题。在一些企业，能人的业绩和作用不能得到充分的肯定，分配上依然是大锅饭，平均主义，能人的价值被严重低估，与此相对应，那些出工不出力、上班混日子的人的价值却被高估；在有些企业，职工自我发展的需要不能得到充分尊重并满足，不能把职工个人的发展与企业的发展有机结合，使职工的主动性和积极性不能充分发挥；在一些企业，能人的工作不能得到多方面条件的有力支撑，工作过程中到处有障碍，处处受制约，使能人耗费极大的精力去协调一些鸡毛蒜皮的小事，而不能无后顾之忧地全身心投入创造性的工作。这些情况的存在，常常并不是惊涛骇浪式地表现出来，而是渗透于日常工作中的各个环节，也就是说它并不是那种偶尔出现的独立问题，而是无处不在的系统问题。
为了更好地营造用人环境，充分调动能人的积极性，企业应当有严格的赏罚制度。如果要求不严、赏罚不明，“干与不干一个样，干好干坏一个样”，这不仅不能用好能人，反而会挫伤他们的积极性。严格要求，赏罚分明也有利于培养能人和促进能人的成长。领导者对能人只有交任务，压担子，放手使用，并严格要求，才能使能人在实际工作中得到锻炼，从而增长才干。如果对能人要求不严，赏罚不明，任其自流，只会把能人引向歧途，既毁了人才，也害了事业。
