做拧水拖布起家的科宝，从1999年开始，用了短短的三年时间，使其整体厨房的销售额一跃成为了北京地区整体厨房的老大。其背后是一系列策略的组合。
对于很多家庭来说，科宝并不陌生。多年前，那个将抽油烟机套上一个铝合金外壳的小发明——排烟柜，使得科宝的产品步入了千家万户。后来，这个显得土气的产品已经淡出科宝的历史舞台，而代替它的正是将科宝由成功引向辉煌的整体厨房。
科宝三级跳
科宝公司最初是以自己的专利发明——拧水拖布起家的。1994年，总经理蔡明决定用公司的最新专利——排烟柜进行一搏。
排烟柜主要是由地柜、灶台和玻璃柜组成。一句“用了抽油烟机，还有油烟怎么办？”的广告词将排烟柜送进了北京家庭。当仿制品充斥了北京大街小巷时，科宝已形成了排烟柜、抽油烟机和燃气灶等系列产品，并从此而一发不可收拾。销售额从300万一直做到6000多万元。
1998年初，科宝把销售与油烟机配套的燃气灶、柜稍加整理形成简易铝合金整体厨房，投放到市场后，反应相当不错。于是年底投入30万元板式厨房家具生产设备，在1999年2月正式推出整体厨房产品。
1998年开始，北京市场上厨房电器进入了非常凶狠的价格战时代，各厂家都在竞相打折。那时科宝的销售会议基本上都在商量如何主动打折，如何应付对方的打折。由于家电的同质化非常明显，于是进入一个怪圈：打折——降价——降低成本——抠原材料——继续打折。
1999年5月，蔡明参加了德国科隆的厨房设备展，随后去了意大利。在那里他看遍了生产厨房家具的几十个厂家和他们的展厅。极有悟性的蔡明马上意识到真正的整体厨房不仅是一种产品，更是一种艺术，一种传递新的生活理念、展示消费者个性的艺术。这年底，全新的科宝整体厨房亮相北京：银狐、枫木海蓝、银色天使、樱桃心情、哥本哈根、英格、梦幻森林、钢琴师、尖峰时刻、马里奥、极限、雾都奶茶……等像一阵春风吹亮了北京人的双眼，展示了整体厨房的崭新概念。
1999年科宝整体厨房的销售额为1000万元；2000年攀升到5800万元，2001年达到1.2亿元，2002年则超过2亿元。短短的三年时间，科宝·博洛尼整体厨房的销售额一跃成为了北京地区整体厨房的老大。
科宝的七种武器
武器之一——准确定位。
任何营销者首先要回答的问题是：谁是你的顾客，他们在哪里，他们需要什么，喜欢什么。
科宝的目标顾客非常明确，即北京买新房人群中收入较高的前30%。这群顾客的典型特点是年轻，年龄在25岁—35岁左右；受过良好教育，一般有大专以上文化程度，追求时尚和个性张扬，讲究生活的品位和质量；以高级白领为主，收入高，对价格不太敏感，而且爱看时尚杂志。他们是前卫一代，代表了新的消费趋势，只要抓住这样一群人，就会引领时代的消费潮流。因此科宝从设计、选材、销售到服务都在刻意迎合和引导这群人的口味和品位。
武器之二——先销售、再生产。
如果你不知道生产出来的产品是否可以卖得出去，那就想方设法先销售、再生产。
科宝的产品都是定制生产，顾客在决定购买科宝整体厨房时，需要付全部现款，并签订购买合同，科宝按合同要求生产出产品后，再按预订时间上门进行安装。
定制使科宝可以直接面对自己的顾客，更好地发现顾客的需求，同时对市场变化可以迅速做出反应，随时调整产品设计、生产线上的进度和销售策略。同时，按需定制也使科宝形成了良好的现金支付制度，使得科宝的财务非常健康，为企业后续发展提供了很好的支持。
武器之三——流程的标准化。
如果个性化的产品或服务带来相应成本的提高，那么降低成本的有效武器就是流程的标准化。科宝的整体厨房从接订单到销售完成，有一个标准化的流程。
该流程大大降低了相关成本。
1.顾客的订货意向会从销售点由计算机系统派单给某一设计师，设计师将与直接顾客联系；
2.顾客选定整体厨房的风格、款式、材料并确定要购买后，要先交付200元的定金，然后设计师第一次上门进行测量；
3.接着顾客将与设计师一起进行厨房设计，共同在专业软件平台上设计符合顾客要求、与厨房面积相匹配的整体厨房和相关组合；
4.设计师上门进行第二次测量，确保设计与厨房完全吻合，并征求顾客的修改意见。在顾客同意整体厨房的设计方案后，签订合同，顾客交付整体厨房的全部货款；
5.工厂根据设计方案和交货时间组织生产；
6.根据合同按时由专业人员上门安装和调整橱柜。在该流程中，四种类型的专业人员即销售人员、设计人员、生产人员、安装服务人员协调运作，构成了一条标准化的无形流水线，确保了大规模定制得以实现。
武器之四——张扬个性。
在一个顾客崇尚个性化的行业里，要把你的产品做得像时装一样，卖出的决不仅仅是布料、款式，更重要的是无形价值。大家都知道，同样的质地，同样的款式，名牌的价格会高出很多。对于这些品牌来讲，他们出售的决不仅仅是一种具有使用功能的产品，更多的是附着在有形产品上面的无形价值。高端的整体厨房就像时装一样，顾客需要的不仅仅是做饭的功能，更多的是个性、文化，能代表顾客的身份和地位。这正是科宝和科宝的目标顾客所追求的。
武器之五——创造潮流。
要想在一个迅速成长的市场上不被抛弃，你必须善于捕捉消费者消费偏好的变化，哪怕是一点点，都会给你一个崭新的成长空间。同时如果你善于创造潮流，引导需求，你就会成为市场的主宰。
提起做整体厨房，总经理蔡明一直在强调，这个市场不是科宝先知先觉发现的，而是摸索出来的。当科宝生产排烟柜的时候，就发现一些顾客在购买排烟柜的时候还要几个橱柜，而科宝非常敏锐地感觉到，这是一块很大的蛋糕。于是马上调整自己的战略，生产早期的整体厨房——几个地柜、吊柜、台面连成一个整体。当时一套橱柜的价格不超过1500元。但自从蔡明去意大利参观后，他才明白整体厨房不是要实现简单的功能，而是要创造生活的时尚和品位。
翻翻《时尚家居》，几乎每期都会看见科宝有关厨房的文章，告诉消费者各种材质的优、缺点，如何点缀和装饰厨房，如何使用和保养各种配件和嵌件。如果做整体厨房还停留在“做好”上，那么就创造不了价值上的差异，但如果仅仅追求奢华，也会误入歧途。因此必须培养人们正确的审美意识。
武器之六——合纵连横。
全球资源的合理配置和利用是现代企业经营的最高境界，“拿来主义”必须要有坚实的顾客基础和对市场把握能力的内在自信。
科宝关于整体厨房的灵感来源于意大利，其材料、配件、设计也来源于意大利，因此科宝最后于2001年10月与意大利博洛尼公司签订合资协议，其中科宝出资75%，具有经营控制权，意大利一方提供原材料和设计上的支持。同时使自己的品牌也由科宝改成洋味十足的科宝·博洛尼。这不仅提升了品牌内涵，也加快了科宝的国际化步伐，科宝还在意大利注册了另一家整体厨房公司，专攻比科宝·博洛尼更高端市场。另外，为顺应京城精装修的潮流，科宝与各大房地产开发商建立了战略合作关系，巩固了自己在高端市场上的领先地位。
武器之七——最大限度利用资源。
对于任何一家成长型的企业来说，最重要的资源就是它的顾客基础，其次是人力资源，科宝正是充分利用了这两项资源才得以取得今天的成绩，也是未来发展的基础。
科宝的顾客主要在北京，其个性化、时尚化的风格也最让北京人青睐，尽管也在外地发展了部分经销商，但一直不是公司的重点。因为只有吃透北京消费者的心理、才能创造出真正的消费潮流，只有在北京创造了潮流，才有外地市场的发展。同时现有顾客的审美意识和消费品位一旦提升，就会有大量未满足的需要，这将构成巨大成长空间，因此科宝目前并不急于进行地域扩张。
科宝的发展给人以特殊的启示，那就是当科宝刻意创新时，在市场上遇到的是模仿和同质化的尴尬，但当科宝完全引进国外的产品设计和材料时，反而模仿者销声匿迹。因此当我们鼓励创新时，不要闭目塞听，而应该拥有全球的视野。低水平上的创新往往有时还不如进行高级的直接引进，尤其是在某些中国刚刚起步而国外已经成熟的产业中，引进比创新更为重要。但是这并不意味着引进就比创新更为容易。高水平的引进要求企业对国外的先进的东西有准确的把握，同时又要企业能够准确把握消费者的需求和心态。
（作者：宋学宝 郭晓红）
