从民族饮料产业一个旗帜式的品牌，到陷入旷日持久的股权纷争之中，健力宝怎么了？实际上，在纷纷扰扰的表象背后，我们可以看到，在企业健康成长的基石——基础管理方面，健力宝存在着诸多的缺陷。
一、结构的缺陷
战略决定结构，健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面均存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织并未能抓住最关键的影响企业经营的要素，结构的缺陷成为健力宝的一大硬伤。
战略决定结构。企业的战略必须因时而变，而组织结构也应该因战略而变。无论是治理结构、组织架构乃致组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面健力宝均存在着明显的不合理。结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的要素，成为健力宝的一大管理硬伤。
李经纬时代是个人英雄主义的组织结构
李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明时代特点的个人英雄主义式的企业，这表现为一批企业家在这个时期进行创业，并以自己的胆识和魄力将企业带大，而企业也由此印上了浓厚的个人色彩，无论是企业的文化，还是企业的组织架构设置等各方面莫不如此。
众所周知，健力宝的前身是三水县的一个国营小酒厂，在当时的计划经济时代，没有出资人和股东的概念，要说有，唯一的出资人也是三水县政府。
1985年，为了解决生产线建设的资金问题，位于偏僻的三水县西南小镇的健力宝也紧紧抓住国家赋予广东的优惠政策，积极吸引外资参股健力宝。于是在1987年，澳门南粤贸易有限公司这个实际上是中资性质的外资企业，联同中国银行广州分行、广东国际信托投资有限公司参股成立了“中外合资”的广东健力宝集团有限公司。健力宝由此踏上了中外合资企业的道路，按中外合资法组成了董事会。
根据合资四方的股权比例，董事会成员由健力宝饮料厂占两名，广东国际信托占两名，中国银行广州分行占一名，南粤贸易公司占一名。三水县政府作为最大股东，派出县经委主任担任健力宝的董事长，而李经纬则担任董事兼总经理。由于李经纬出色的经营，加之与时任董事长的顶头上司——县经委主任长期不和，三水县政府1986年决定由李经纬担任董事长兼总经理。这样，李经纬集董事长的决策权与总经理的经营管理权于一身，既是政府出资的代表，又是董事会授权下的经营管理者。健力宝由此走上了完全由李经纬主导的发展道路。
与当时的其他国营企业相比，中外合资企业身份与公司董事会的成立，让健力宝获得了更多的经营自主权，这为其日后的超速发展提供了极为有利的外部环境。这一治理结构也使李经纬得以最大限度地发挥自己的胆识和对市场的判断能力，最终也将健力宝带到了一个空前的高度。这是健力宝早期建立了符合当时国情的“治理结构”所带来的巨大好处。
当然，如前所说，健力宝虽然名义上是中外合资企业，实际上还是一个彻头彻尾的国有企业。而随着健力宝的日益成功，李经纬的权威与影响力极度膨胀，健力宝成了以李经纬个人意志来实施管理的中外合资企业。这时候的董事会似乎成了摆设。在健力宝，李经纬就是“家长”，他的话在健力宝具有一言九鼎的份量。
作为经营者的李经纬，在健力宝建立了什么样的组织架构与运营模式？这样的组织架构和运营模式在李经纬主政的17年里发挥了什么样的作用？其中的经验与教训我们又该如何去吸收？
“摸着石头过河”和“实践出真知”可以说是李经纬构建健力宝组织架构和运营模式的两条基本经验总结，这也是那个时代所有企业家经营企业的共同特点。
李经纬没有上过一天正规的学校，所拥有的文化知识全都是在工作中不断自学得来的。他拥有一个善于思考和摸索的头脑，市场意识比较强，对新事物具有较高的敏锐感。这样的个人特点对后来建立健力宝的组织架构和运营模式产生重大的影响。
李经纬主导下的健力宝早期在组织架构的设置及企业能力培育上有两大特色：一是强大的公关推广能力，二是强大的生产质量管理能力。在当时中国经济由计划体制向市场体制逐渐转轨的过程中，在其他竞争对手还没有充分意识到市场推广和生产质量管理的重要性时，李经纬能够在组织架构上强化这两方面的功能，不能不说是他的高明之处。
此外，随着李经纬不断引进国外先进的生产线以及对质量的高度重视，在学习、消化的基础上，健力宝也逐渐地建立远远领先于国内同行的生产管理组织能力。李经纬建起国内最先进的饮料生产线，同时也为健力宝建立了一个国内一流的饮料生产质量管理组织。
李经纬时代的健力宝组织结构也不是一成不变的，也在随着企业的发展而变化。到1999年，基本上形成了一个比较完整的多元化企业集团管理体制。这种管理体制在组织架构上表现为以李经纬作为总领导人，由他所培养起来的几大干将分别担任几个具体业务单元负责人的架构模式。
这种按业务单元所进行的架构设置其实无可非议，这时候的健力宝关键问题在于对组织功能的设计上还未完成新的转变，组织功能未能真正根据市场竞争形势的变化由生产导向型过渡到市场导向型。
例如健力宝从来没有真正将企业的人力资源管理提升到人力资源的培养与开发上来。虽然李经纬、于善福等健力宝的最高领导者不断强调要吸引人才，要加强人才的培养，但健力宝从来就没有做出符合企业发展的人力资源战略规划，也没有建立相应的人才培养体系，在人才的“选、用、育、留”工作上用全新的思维去开展。据健力宝的老员工反映，当时的人力资源部每天所做的工作仍然是比较初级的劳动工资及简单的招工。再比如健力宝的广告部，从1987年的公关部到1999年的广告信息中心，尽管名称已经变化，但是健力宝在公关推广方面的工作却依然非常强大，只是，原来还非常有效的工作方式随着形势的变化已经越来越不对路了。道理很简单，健力宝的广告信息部门始终停留在单纯的企业宣传与产品广告阶段，没有针对消费者、客户的变化而将自己的工作提升到品牌规划与塑造上来。
在健力宝前15年的发展历程中，或许是国内企业还没有品牌意识，或许是健力宝的产品实在太好卖了，与国外的竞争对手如可口可乐、百事可乐等相比，健力宝的营销组织一直是处于低级的简单设置状态。
李经纬后期销售业绩的下滑以及健力宝市场竞争力下降的背后，是健力宝整个组织运营不畅的结果表现，而组织运营不畅的原因是，李经纬未能从以个人的能力为中心的组织架构设置转向以组织系统运作的提高为中心的架构设计思维上来，没能够根据市场竞争形势的变化而建立以市场营销为龙头的组织运作体系。这是健力宝在李经纬时代组织结构设计上的最大缺陷，也最终使得健力宝成为国企体制僵化的另一典型案例。
张海，将健力宝带入一个组织缺位的时期
在张海主导健力宝的两年半时间里，健力宝组织结构的缺陷问题依然。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那么，张海管治下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题了——治理结构错位、组织功能缺失，这些都是张海时期的健力宝结构缺陷的基本表现。
张海后来向笔者承认，在入主健力宝之初，健力宝集团董事会董事只有三人：张海、郭涌和张金富，另外两名外资股东放弃了董事会席位。由于郭涌和张金富均是跟随张海多年的嫡系，因此可以说，张海虽然不是健力宝的绝对控股股东，但却“绝对”控制了健力宝的董事会。
这样的董事会构成一直持续到2003年10月，三水公有投资公司通过收购获得了健力宝10%的股权，三水区公有资产投资管理有限公司总经理谭超进入董事会，这样才改变了健力宝董事会一边倒的状况。
据健力宝原内部核心员工反映，在张海控制健力宝时期，董事会实际上并没有正常运作，或者说董事会完全是由张海说了算。而在张海后期，虽然组成了新的合乎规则的董事会，但由于股东之间的矛盾已经激化，最终没能实施有效的治理，而是变成了向董事长张海“逼宫”，并最终导致了张海的下课。这样，原来的紧密合作者最后走向了决裂。
随着张海下课，健力宝后来已经演变成一场旷日持久的新旧股东纷争。这样的结局无疑是几大股东当初没有想到的，相信也不是他们的初衷。但假如一开始健力宝的各股东就按股权比例组成董事会，并且制定出严格的董事会运作规则，由董事会来决定健力宝的未来发展方向，决定重要的高管任免并对经营者进行严格的考核，那么情况又会怎么样呢？即使有的股东想在短期内套现，而有的股东又想长期发展，通过相应的股权转让机制实现股权的合理让度，从而满足各股东的不同利益诉求，情况又会怎么样呢？
笔者与一位健力宝集团原人力资源部高管进行过一次深入交流。这位高管认为，健力宝后来出现种种问题的关键是治理结构出了问题。他进一步解释说，健力宝最上层的治理结构没有理顺给后面的经营带来非常大的隐患，整个游戏规则没有定好，没有清晰界定相关的权责。该高管甚至用“你做的墙我一定要拆砖”来形容原健力宝的治理状况，他把“股东的齐心和决策的正确性”归为健力宝出现动荡局面的另一症结所在。
如果说董事会的构成只是股东间的利益分割，是张海与其他股东利益权衡的结果，那么健力宝的组织架构设计及运作则是张海实业管理水平的充分展示。在这一点上，张海交了一份合格的答卷了吗？
张海身兼健力宝董事长与总裁的职务，完全控制着健力宝的董事会，这等于是他把健力宝的经营大权授予了自己。那么他也担负着经营管理好健力宝，向以他为首的董事会提交合格的经营业绩并控制经营风险，包括建立持续经营基础的重大责任。为此，作为总裁的他必须为健力宝设计合理的、符合未来发展需要的组织架构，并完善健力宝经营管理的组织功能。但是，张海没能做到这一点。
张海入主健力宝后，外界周知的是他对销售体系的重组。实际上情况远不止此，张海对整个健力宝的组织体系进行了重组。张海引入的是事业部组织管理模式，把健力宝的经营单位根据业务划分成了饮料事业部、包装事业部、综合事业部三大事业部。此时的健力宝在组织架构的设计包括公司治理上极其复杂，董事会机构与经营管理层机构纠缠不清，管理层级紊乱。
对事业部制组织模式稍有了解的人都可以看出，健力宝所推行的根本就不是一个很完整的事业部制，甚至可以说只是假借了事业部制的名称而已。这种不完整的事业部结构也极大地影响了整体运营。
事业部制是企业适应大规模、多种业务运营所采取的组织形式。这种组织形式的基本要求是，各事业部是业务经营单位，在集团总体的发展战略框架下，负责具体的业务经营，承担利润实现的使命，是一个利润中心，在内部拥有完整的运营系统，包括人、财、物等。
而集团的总部则起着指挥、指导、协调、监督和服务的职能，指导事业部的长远发展，保证事业部根据总体要求实施经营，完成所下达的利润等经营指标。同时总部必须通过建立相应的机制协调各事业部之间的运作，使资源得到合理配置，发挥1+1＞2的协同效应。
当然，总部是一个费用机构，不能产生直接的经济效益，必须最大限度地为各事业部提供有力的支持，保证各事业部完成目标。在总部与事业部之间，实行相应的集权与分权关系，清晰界定两级组织的权责。例如，具体的经营管理权下放到事业部，而重大的投资决策、事业部的高级管理人员任免集中到总部层级。这就是事业部组织的基本运作模式。
那么，健力宝所实行的事业部制是怎么一回事呢？
健力宝集团的总部设置了总裁办、人力资源部、财务中心、法务部、投资管理部、品牌管理中心、采购中心、企业文化中心、信息中心等九个职能部门。那么，这九个职能部门的职责划分是否合理，是否能够满足健力宝集团总部的功能要求呢？
健力宝的品牌管理中心的职能主要归结为两大块：一是品牌推广，二是新闻宣传公关。品牌推广的职能应该是属于饮料业务范畴，但事实是，健力宝的品牌管理中心属于集团总部的职能部门，而非饮料事业部，而健力宝的销售公司和饮料事业部几乎属于平行运作的两个机构，销售公司由张海直接管理，执行总裁张金富掌管饮料事业部，也参与销售公司的管理。这种架构设置实际上是把饮料业务的运作活生生地分成了三块，并且不属于同一个事业部。可想而知，在具体的运作中会产生多大的的协调、沟通成本。此外，虽然品牌管理中心担负新闻宣传公关的职能，但健力宝的新闻发言人却是董事会办公室主任，而不是品牌管理中心的负责人。这一项本该部门一体化运作的职能又被分成了两节，由两个不同部门去运作。
健力宝的总裁办公室主要做哪些工作呢？健力宝总裁办公室的职责有两大块：一是最高领导层总裁秘书职能，二是整个集团的行政事务（主要是对外接待）。这样的功能设计是否满足健力宝的运作要求？显然不行。总裁办公室在任何一个企业里，都是相当重要的职能部门，对整个企业的运作管理应起着非常大的作用。其职能不应该只是秘书处理、行政管理等事务性的工作。对健力宝来说，处于一个需要不断完善管理的组织发展阶段，因此其总裁办公室理应承担起健力宝管理规范化的责任。再来看健力宝的采购中心，采购中心担负着整个健力宝集团的所有采购与管理任务，包括异地分支机构。但是，健力宝是一个多元化的企业，而且全国有多处分厂，位于三水的采购中心有没有能力统领这么庞大的采购工作呢？中央集权式的采购管理方式是不是符合高效运作的要求？答案看起来是否定的。在内部，据说采购中心常常被业务部门指责反应速度慢，采购的物品价格高等不良症状。2004年6月，曾有部门以合理化建议的方式提出应该在健力宝建立采购询价问责制度，但这一合理化建议上报到健力宝的最高层后却杳无音信。
上述问题综合反映了健力宝在集团总部职能设计上的严重缺陷。那么，其事业部的状况又是如何呢？事业部在企业内部来说，应该是一个利润责任中心，担负着为总部贡献利润的重任，与此同时，各事业部拥有独立的运营体系。
健力宝所谓的事业部其实只是把几个业务相近的子公司归到一个人管理而已，并没有真正按事业部制的模式开展运营。例如饮料事业部，人力资源管理是由总部的人力资源部负责，销售与品牌运作分别则由独立于该事业部的销售公司和品牌管理中心负责，饮料事业部根本不是一个完整的利润中心。再看看包装事业部，包装事业部下有生产易拉罐的富特容器公司、生产PET瓶的健力宝塑料公司、生产纸包装的纸制品公司，以及在江苏镇江和上海的包装分支机构。包装事业部由健力宝集团的财务总监马锦辉兼任总裁，在事业部这一层级没有任何职能部门来帮助这个事业部的总裁实施管理，实际上还是各子公司根据自己的经营情况独立运作。况且财务总监又兼任事业部的总裁，这是否符合管理的要求？另一个综合事业部的情况也是这样。所谓的综合事业部就是另两个事业部无法包容的健力宝其他子公司全部综合到一块，由健力宝营运总裁叶红汉负责。这个事业部有食品、酒业、地产、酒店经营、足球等众多不相关的业务，给人感觉就是一个放在一口锅里的大杂烩。
结构的缺陷使得健力宝的整体运作处于一种各自为阵的作战状态，内耗甚大。总部功能的缺失与能力的不足使得健力宝集团总部无法对各业务单元进行有效的指挥，无法真正有力地协调各事业部的顺畅运作，无法为各业务提供有力的指导，同时也不能够将各项业务协调为一个既分工又协作的整体，无法将健力宝集团带上规范化管理的轨道。
事业部由于无法得到集团总部的业务指导，只能陷入“为做而做”的工作状态，而不是如何围绕着提升健力宝的核心竞争力，如何提升健力宝饮料竞争价值链的价值进行努力。而事业部内不完整的管理组织，又使得各事业部内的各业务经营单位缺乏来自事业部层面的具体业务指导，完全依靠自己的判断或事业部总裁层面的直接指挥开展经营活动。而事业部的未来会发展到什么样的状况，事业部下的各子公司又将发展成什么样，全然无知。
二、为流程而流程
在健力宝，流程是一个经常被挂在嘴边的管理名词，但几乎所有的人都似乎在误解着流程这背后的真正含义是，健力宝的管理陷入为流程而流程的误区。
制订清晰的业务流程，根据流程开展业务，这是一个规范企业的当然行为。任何企业只有建立了清晰的业务流程才可能实现高效运作。
在健力宝，流程是一个经常被挂在嘴边的管理名词，“按流程走”是很多中高层喜欢说的一句工作用语。
据说健力宝内部所制订的流程文件汇总堆起来都快一米高。确实，健力宝的工作流程是非常完备的，完备到哪怕是一个内部的摄影摄像工作都有一套详细的流程。健力宝的每一个部门都制订有一大堆的流程。在进行部门的职责拟订时，相关部门会同时要求将部门的工作流程制订出来。例如人力资源部的业务流程就达23个：
1.工资发放流程；2.新入职员工报到流程；3.新入职员工试用流程；4.员工离职审批流程；5.员工离职手续办理流程；6.总裁聘任和审批流程；7.执行总裁和财务总监任免流程；8.组织架构设置流程；9.总经理助理以上人员任免流程；10.经理、副经理任免流程；11.副经理以下任免流程；12.员工调薪流程；13.子公司总经理任免流程；14.子公司副总经理/财务负责人任免流程；15.子公司总经理助理任免流程；16.子公司经理、副经理任免流程；17.子公司副经理以下任免流程；18.子公司组织架构设置流程；19.内部讲师审批流程；20.内部培训审批流程；21.外派培训审批流程；22.员工休假流程；23.工伤事故处理流程。
从健力宝人力资源部的流程清单可以看到，这个企业的流程制订工作可谓是精细到家，例如对子公司的人员任免流程竟达5个之多，几乎每一个层级都有。在这样一个重视流程管理的企业，按理应该运作很顺畅才对，但情况似乎恰恰相反——健力宝的整个运营系统是不顺畅的。
制订清晰的业务流程，目的是什么？如果从大的方面来说，是为了更好实现对市场、对顾客的快速反应。从小的方面说，则是为了加快业务的进程，提高办事效率，降低运营成本。而健力宝的流程设计不是为简约化，很大程度是增加了不必要的复杂程序，增加了环节，增加了难度。大家经常看到的现象是：本来一个电话或一句话就可以搞定的事情，却一定要拟个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事可能也要等他回来。
为什么会这样？原因到底在哪里？一个致命的问题是，健力宝的各级管理者们都在误解着流程背后的真正含义，没有真正把优化企业的供应链，打造优质的企业价值链作为最大的流程，陷入了“为流程而流程”的不良循环中。虽然各部门都制订有详细的工作流程，但这些大都只是站在本部门的角度甚至是从维护本部门利益的狭隘层面来制订，这显然违背了流程的本来面貌。健力宝的流程管理从来就缺乏战略高度，缺乏全局观，缺乏以顾客为尊，以如何提高效率为基本准则的指导思想。“为流程而流程”，这样的流程最终也只能是瞎子眼中的大象，摸到尾巴就说大象像一条绳子，摸到象脚说像柱子，根本无助于摸清整个大象到底长得什么样子，把事情给办对。
2003年，一本名为《执行》的美国畅销书让2004年成为中国企业的“执行年”。《执行》将制订流程作为企业是否拥有强大执行力的衡量依据之一。其中人员流程、战略流程、运营流程被该书的作者视为执行有力的三个最核心流程。该书作者认为，建立有效的人员流程是要将企业的战略与具体运营建立起紧密的联系，而战略流程又是为了能够将人员与运营结合起来，运营流程则是在战略与人员之间建立联系。
那么，在这三个核心流程方面，健力宝是什么样的情形呢？
看看人员流程。在健力宝集团层面的人员任免流程里，分别有《总裁聘任和审批流程》、《执行总裁和财务总监任免流程》、《总经理助理以上人员任免流程》、《经理、副经理任免流程》、《副经理以下任免流程》五个流程，而在子公司层面，同样也有五个人员任免流程，也就是说，在健力宝集团关于人员任免流程竟有10个之多。
根据健力宝内部的干部层级划分，总裁、执行总裁等为公司的领导层，属最高层级；一级部门、子公司副总经理以上人员为高级管理人员，属于第二层级；二级部门、子公司部门的经理为中层管理人员，属第三层级，其他的则为一般职员。如果按此划分，最多只需要三个流程就足够了，为什么会做出10个流程呢？而且，总裁、执行总裁和财务负责人的任免属于董事会的议事序列，很大程度上不会列入公司的管理流程中。事实上，这些干部任免流程只需要用一个人事任免规定的文件就完全可以说清楚的，根本不需要弄出规模庞大的10个流程出来。
假如健力宝实行真正的事业部管理体制，总部只管事业部子公司的副总经理、财务负责人以上级别的关键管理人员，其他人员的任免权下放至各事业部，则更没有必要把人事任免搞得如此复杂。这些不同人员的任免流程只要用一个诸如“健力宝集团人事任免规定”之类的文件就可以界定清楚了。
其实，《执行》所称的人员流程绝不只是一个简单的任免程序，一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务：对个人进行深入而准确的评估；为培养新的领导层——其目的是为了在整个组织范围内更好地实施战略；填充领导输送管道。
如果按《执行》的上述标准，健力宝的人员流程无疑是不合格的：未建立有效的人才评估体系，对人才缺乏深入而准确的评估，也谈不上建立新的人才培养机制，所有的人才招聘只是应急式的，缺乏长远的规划。说起来，健力宝的人员任免流程只能算是彻头彻尾的“为流程而流程”的工作流程。
关于战略流程，《执行》强调企业必须高度重视战略，必须为企业制订适宜的战略计划，同时制订战略时还要考虑是否具备执行能力。对企业来说，最大的战略流程或者说战略性流程应该是企业的整体价值链。对健力宝的战略情况，通过第七章的内容相信大家已经有了相应的了解。
运营流程是什么？是在战略制订后，将战略目标分解为年度计划，并切实地执行年度计划的过程。通常，战略规划是3-5年甚至是更长时间的战略部署，涉及企业总体发展方向和路径。但是战略规划最终还是要落实到每一年、每一月。因此必须依靠实实在在的运营来达成规划目标的实现，这需要企业建立有效的运营流程，通过脚踏实地的努力将每一个阶段的工作完成。从这个意义上说，运营流程是关系到企业战略能否实现的关键因素。
为什么康师傅、娃哈哈能够在很短的时间内成为中国饮料行业中的老大？通过他们在运营中的表现我们似乎可以找到答案。
健力宝有一位从康师傅挖过来的经理，有一次在闲聊的时候，谈起健力宝和康师傅两个企业的竞争对比，这位经理举了个例子：康师傅的总经理即使出差在外，如果涉及审批事宜，他会叫相关人员以最快的时间传真至出差地，总经理审批完再立刻传回去，这样就不会影响正常的经营工作；而健力宝的领导们是怎么做的呢？有需要审批的文件，如果遇到出差，一定要等出差回来才能审批。
再来看看娃哈哈，在健力宝内部销售系统的一次会议上，其销售公司的一位老总在谈到娃哈哈的销售反应时说，宗庆后一年中有大量的时间是在市场一线跑，如果碰到什么问题需要解决的，他会现场办公，马上把事情解决了。这样的事情甚至已经细到了某一个区域市场缺货的话他都会亲自下令要求立刻解决。虽然宗庆后的“事无巨细”风格被管理界所批评甚多，但他真正面向市场的简化运营流程的做法是值得肯定和同行学习的。
健力宝有没有建立清晰的运营流程？有没有高效的运营流程？
健力宝从来就缺乏明确的战略，虽然每年财务部门都会组织进行非常明细的财务预算，但是财务预算后来成了仅仅是财务预算而已，因为这份财务预算缺乏明确的年度经营企划书指导。
作为一个集团性企业，必须在总体战略指导下，制订年度的总体经营计划，然后在这个经营计划指导下开展财务预算工作，通过自上而下和自下而上的几个过程，最终形成一个年度的目标计划体系，其中包括财务预算、工作计划、投资项目计划、人力资源引进计划等。在这个年度总体计划指导下，将计划分解成每个月的执行计划，甚至是每周的工作计划。同时，将计划变成每个单位、每个责任人的目标责任书。
很遗憾，这一切在健力宝基本上是缺失的。健力宝从来就缺乏系统的运营管理，常常是发现问题，就此问题展开补救，像一个救火队，而不是从系统层面来进行思考，寻求系统的解决办法。
健力宝的层级多，全国各地的分支机构也多，张海等健力宝的最高领导层感觉到无法掌握下面的信息，担心经营情况会失控，想了很多点子去改变这种状况。例如张海曾提出是否在全国的分支机构都安装电视电话系统，定期举办全国性的电视电话会议。当然这样的投资肯定是过大了，难以承受。最后总裁办公室出台了一个信息汇集制度，规定各个部门每周必须自行召开内部例会，然后将例会情况汇总提交到总裁办公室，由总裁办公室汇总加工形成集团的综合信息简报，发给健力宝的各个高层管理人员。这样的信息简报从内容来说自然再丰富不过了，能够很快全面掌握公司过去一周的工作情况。
但问题是，这样的简报是不是真的对经营起着良好的促进作用？答案是否定的。
首先，这项简报的目的是为了向领导汇报信息，而不是汇报工作计划的完成情况，而简报的对象仅是几个高层管理者，为了完成这项简报，各个单位、部门为此需要投入多大的人力、物力以及时间来完成？据了解，有些部门已经到了为做简报而做简报的地步了，为了编制出一份不难看的简报甚至还绞尽脑汁。例如，有的部门本周还是执行上周的几项工作，也感觉没有什么东西必须要拿到会上去说的，但上面的规定不能不执行，于是就凑了个会议，大家随便聊聊形成了一个会议简报。
其次，这纯粹是一种事后反映，事后管理的做法。试想当损失已经发生的时候，反映了，让最高领导层知道了，能够将损失补回来吗？为了流程而流程，让健力宝陷入了搞“花样游泳”的表面文章中。
三、绩效为谁而设
健力宝对绩效问题不能说不重视，在2003年还重金聘请咨询公司为其设计了绩效管理体系。但是，绩效管理却像是一个无“头”无“尾”的东西，最终流于形式，起不到丝毫的绩效管理作用。
国营时代的健力宝缺乏有效的绩效管理，人们会觉得那是很自然的事，因为大家都知道那是天下一致的大锅饭体制。变成民营企业后的健力宝是不是情况有了根本性的改变，变成了一个以绩效管理为核心的公司呢？答案依然是否定的——健力宝从来没有真正的绩效管理。即使是2003年健力宝聘请外部咨询公司帮助建立了一套完整的绩效管理体系之后，也仍然未能实施真正的绩效管理。
绩效管理咨询项目
2003年下半年，健力宝聘请某以人力资源管理见长的咨询公司来帮助建立绩效管理体系。该项目于8月21日正式启动，并在三水健力宝山庄的国际会议厅召开了中层以上干部参加的启动大会。在该次大会上，张海以他一贯的讲话风格作了热情洋溢的演讲。他首先用一个佛经里的小故事作为演讲的开头：
“佛经上讲到世界上有三种人，大家一块去沙漠寻找一个乌托邦，寻找一个美丽的生活净土，生活乐园。但找来找去，要找的目标都没有出现，这个时候，有一种人拍着胸膛要充当起一个领导的角色，并说，‘我去找吧！我一定把它找到。’经过千辛万苦，他果真找到了，但是，他找到净土之后，就呆在那里，不管剩下的人，心里想，管他那么多，就算我回头找他们，也不一定能找到原来的那个地方。第二种人是找到了这个地方之后，就跑回来带剩下的人到自己寻找到的目的地。第三种人是找不到这个地方，最后饿死在沙漠里。”
引用佛经里的故事是张海演讲的习惯。作为内部员工，只要有机会听他的讲话，几乎每次都能听到一个佛经故事。引用这个佛经故事，他的目的是要告诉当时在场的健力宝所有中层以上干部：
绩效考评管理对领导者来说，就是让员工知道你是属于上述小故事中的哪一种人，有没有能力找到乌托邦，有没有能力找到这块净土，然后你有没有能力带领所有的员工走到这个地方去。一个成功者，要不断地有新的目标，同时要不断实现另一个目标，反之，则是失败的！
告诉你一个数字，不如告诉你加减乘除的计算方式。这次绩效考评主要是教会集团公司所有管理者一种技术，实际也是一种工具。比如钓鱼，鱼钩有多大，你选择所钓的鱼就有多大，鱼网有多大，选择你的收获就有多大，工具决定了一切。我认为，我们每个人都能掌握一套自己能运用自如的计算方式，每一组数字都是你业绩好坏的反映，我希望能从每个人的数字中，寻找其产生的根源。以便从中找出每个人在实现公司目标的过程中所要站的最佳位置，以便发挥自己最佳的优势。比如踢足球，集团公司是一个队，销售公司是一名前锋，他们的主要任务是射门，但是，作为中场的总裁办不把“炮弹”输送给前锋，前锋就等于形同虚设，就算中场给你送“炮弹”，你射进了十一个球，但作为后卫的事业部不把守好最后的防线，结果将是你射进十一个球，对手以十二个球还以颜色。
绩效考评管理是一个团队的一面镜子，我们可以从镜子里看到团队的成长，看到了团队在成长过程中所存在的问题。从管理层面来说，解决好团队整体建设也需要时间，而在这个过程中，让基层员工相信我们的发展方向，通过一个有章可循的国际化的绩效考评方式，让每一个员工也掌握这个考评方式，并从中知道如何体现自己的能力和工作成绩。
张海以他的方式对绩效管理进行了一番诠释，有多少人听得进去就未必可知了。不过，咨询公司的健力宝绩效管理项目从此也就正式展开了。接下来是咨询项目通行的工作步骤：开展内部调研、诊断分析，提交诊断报告，对企业的共同愿景进行讨论以求确定最后的战略目标，开始着手具体的绩效管理体系设计，直至项目的完成。
到2003年底，一套以平衡计分卡为工具的健力宝绩效体系从咨询公司顾问的手中出台了。
根据平衡计分卡，咨询公司把健力宝的目标体系分为4个维度，即财务维度、顾客维度、业务流程维度、学习与成长维度，并确定了四个维度的关键业绩指标领域。
绩效管理咨询项目帮助健力宝建立了从集团到个人层级的指标考核体系。2004年4月1日，《健力宝集团绩效管理实施办法》正式颁布，这一文件的出台标志着健力宝的绩效管理体系已经建立。该《办法》分总则、各业务单位的绩效指标管理体系（绩效指标的制定、绩效指标的检查和考评）、员工个人绩效指标（绩效计划）管理体系三大章共24条，详细规定了健力宝绩效管理的操作办法，与此同时，咨询公司还帮助健力宝编制了厚达几十页的《绩效管理手册》作为实施绩效管理的辅助教材。
从健力宝集团总体目标到子公司、部门、二级部门直至每个岗位个人，用平衡计分卡制作的绩效指标不能说不详细，不能说没有体系。但是从推行的情况看，到底有没有起到应有的作用呢？健力宝2004年的业绩表现以及下半年所发生的种种变故，其实已经说明了一切。
为什么费尽心思，投入大量的人力、资金所建立起来的绩效管理体系不能起到应有的作用？是这套绩效管理体系不好吗？绝对不是。通过上面所列举的不同层级的绩效指标体系其实我们已经可以感受到，从指标领域的设计来说是非常不错的。那么问题在哪里？
2004年5月28日，健力宝人力资源部副总经理、项目负责人许涛（后升为总经理，作者注）在接受采访时，隐约表达出了自己对该绩效管理体系的无奈。许涛说，该项目的收获并不像预期的那么大，效果并不理想。最初试图通过此次咨询厘清健力宝发展大方向的目标没有达到，或许是原先的期望太高了，或许咨询公司根本就无法帮助健力宝做到这一点。
那么到底是什么原因导致健力宝的绩效管理体系无法成功推行呢？分析起来原因也很简单，因为健力宝的管理系统早就已经决定了这套绩效管理体系是无法真正成功的。归纳起来原因有四个：
一是公司本身组织架构、业务责任关系等并未理清，各经营单位本身没有非常明确的利润压力。举个简单的例子，如果组织架构、部门、岗位本身设置不合理，为不合理的架构、部门、岗位设置绩效指标，结果是什么？等于是“没有做对的事，而只是把事情做对而已”，最终做的事是无效甚至是对整个经营有害的。
在咨询公司进行内部访谈时，顾问曾经被问到这样一个问题：假如这个部门、或者这个岗位本身就是多余的，那么为多余的部门、个人再设计一套指标并对其进行考核，这可行吗？顾问的回答是，“这个不是本项目的问题，我们做这个项目就是视同你健力宝的组织架构、岗位设置已经是合理的。”
很遗憾的是，在健力宝偏偏就存在着这样的问题，一些部门是因人而设，很多岗位也是因人而设。
最要命的是，在这套绩效管理体系中，责任主体看似非常明确，其实是根本不明确，或者说责任主体，尤其是利润责任主体是缺失的。在一个利润责任主体都没有明确的企业实施绩效管理，能够获得成功吗？例如，健力宝集团有一个总体的销售额和利润指标，但这个利润指标到底最后分解到哪个责任主体呢，按照健力宝实行事业部的管理体制，事业部应成为第二级的利润责任主体，但是情况并不是这样，而且健力宝的事业部从来就不是一个明确的利润主体。这样一来，除了健力宝集团外，其余的单位都只是费用主体，无法也无责任真正承担利润实现的重任，因此健力宝的利润责任实际等于是被悬空了。
健力宝必须首先明确利润主体关系，清晰地建立集团——事业部——子公司三级利润责任主体，才可能让绩效管理落地。只有实现了组织架构与岗位的合理设置，才可能为这套绩效管理体系创造一个有效的实施空间。
二是均衡计分卡本身其实是一个战略工具，而健力宝的战略是缺失的，从而导致了绩效管理实际上是处于没有真正的绩效指针状态，犹如无头苍蝇。从当时的情况看，健力宝首先需要制订一套明确的战略规划，其次才是绩效管理体系。
三是没有真正与奖励挂钩，例如薪酬、晋升，缺乏真正的激励机制。
四是健力宝最高领导层对项目缺乏足够的重视与支持。在整个项目中，由于缺乏健力宝最高领导层的足够的支持与直接参与，项目大部分领导工作只是健力宝的人力资源部总监在支撑大局，甚至召开公司愿景这样的研讨会，包括张海在内的最高领导层都未积极地全程参加，由此也降低了这些会议的“含金量”。而后期，则几乎到了任由项目小组去“自由发挥”的境地。
缺乏最高领导层的足够重视与支持，也最终决定了健力宝的绩效管理体系无法正常运转。
（作者：林佑刚 丁秀洪）
