员工是一个企业和团队的主力，拥有了高度负责的高素质领导层，要达到企业的奋斗目标，我们还需要培育一支负责人的员工团队。
1.培育有责任心的员工团队
众所周知，员工与企业之间存在着众多关系中最重要的一种——责任关系。一方面，企业以责任的形式，向个体提出各种要求；另一方面，个体在承受了企业的责任要求以后，形成个体的责任心，在责任心的驱使下，履行企业赋予自身的责任，最终形成责任行为。因此，企业员工能否形成正确的责任心是企业能否正常运作的基本保证，也是员工在企业中得以发挥作用的前提条件。
作为企业，要想提高员工工作责任心，首先要弄清楚责任心形成的机制。个体的责任心并不是先天自成的，而是个体在秉承了一定遗传素质的基础上，通过后天履行一定的责任要求逐步形成的。工作责任心常常与工作投入相联系。工作投入是员工在工作中的深入程度，所花费的时间和精力的多少以及把工作视作整个生活的核心部分的程度。承担有意义的工作并很好地完成，是对自我形象的形成十分重要的。工作投入高的员工更相信职业道德、显示出高成长需要，喜欢参与指定决策，因而他们很少迟到或缺勤，他们愿意长时间地工作，试图达到高绩效。工作责任心能相当好的预测行为。责任心强的员工能为顾客提供职责要求外的服务，有着极好的工作记录，在工作的各个领域中积极追求卓越。比如自愿承担不属于自己职责范围内的工作，帮助同事，并与之合作完成作业活动。它主要受人格因素的影响。
当人们进入组织中时，他们的个人性情迥异。一些人乐观、向上、令人愉快、礼貌谦和，他们有着积极的感情。另一些人一般是悲观、忧郁、烦躁，甚至生硬粗暴，他们有着消极的感情。所以，人们对工作负责还是不负责是有预先倾向的，但管理者可以部分地影响员工的反应。态度一般是经过很长一段时间才形成的。工作责任心也是动态的，它的下降可能比它的形成还要快。管理者不能现在建立了能带来高责任心的环境，以后就不再管它，因为员工需要可能会剧烈地波动。管理者需要一周又一周，一月又一月，一年又一年地关注员工对工作的态度。
只有当把一个人放在特定的组织内来讨论“工作责任心”才是有意义的。因此，我们应该从员工和企业两个方面来探讨“如何激发工作责任心”。事实证明，人们往往会站在公司的角度，单方面地去要求员工树立尽善尽美的工作责任心，却忽略了公司应该做些什么。及时正确地完成工作任务是最基本的工作责任心的体现，但是确保工作任务被及时正确地完成应该是公司的规章制度、组织结构、报告制度以及跟踪监督系统，这不是单纯地依靠员工的工作责任心即可以达成的。因为，公司只有具备优良的企业文化、科学的规章制度、合理的组织结构、完整的报告制度和完善的跟踪监督系统，公司的工作任务才能被仔细地分解并顺利地完成，与此同时，员工们也会被外界以工作责任心强而啧啧称道。
培养一个有责任心的团队，发挥员工相互之间的影响力，让大家一起努力一起负责，也是一个不可忽略的因素。
现实中我们有时会看到这样的例子，领导问自己的办公室文员有业务来往的某公司的电话号码，文员随口就说我不知道的，主任只好说你不知道啊，那我自己来查。那位文员是不知道还是不愿意知道啊？是不愿意知道！如果愿意，她肯定查得出电话号码。她可以去查114，可以去查黄页，也可以上网查，还可以向相关人打听……她什么都没做，就说不知道了，是态度问题。
首先，在一个公司里面，只有领导负责是不够的。发挥自己的影响力让大家一起来负责，培养属下负责任的态度和能力，和你一起来负责，应该成为公司领导最大的责任之一：首先，要让每一位员工都明白自己的责任；第二，要告诉员工履行责任的标准和要求；第三，领导要以身作责，带头履行责任，加强对员工的监督和指导；第四，对不负责任的行为一定要进行严格的教育和处理。只有员工把所有的工作都做好了，企业的发展才有保证，领导才算真正尽了责。让自己自己的员工不仅对自己负责，也要对他人负责任，应该成为每个人的行为准则。
其次，还应该让不负责任的人学会负责任，这是负责任的人的责任！有这么个例子。甲开车经过一条小路，左前方停着一辆车，而前方乙又迎面开来一辆车。乙这辆车应该走其右边，而按照有障碍的一方让无障碍的一方先行的原则，他应该在前方这辆停着的车后等甲安全经过这狭窄地段后，再前进。但乙没用这样做，而是加大油门扑过来，结果甲来不及让他，两辆车就这样卡在这里。现在，只能甲让乙，或者乙让甲。乙用力按喇叭，那意思就是叫甲让他。甲首先也想到的是让乙，但马上否定了自己的想法。因为，第一，甲让乙比乙让甲麻烦，所以最好的方法是乙让甲；第二，现在的被动局面是乙造成的，乙没用遵守交通约定；第三，如果甲让乙，就是对乙错误的纵容，纵容错误就是不负责任——仅一个人负责任是不够的，必须影响到更多的人，一起去负责任。想到这里，甲采取了坚决不让的态度！乙对甲怒目而视，而甲似乎铁定了心，索性车钥匙一关，熄火！双手胸前一叉，背往后一靠，开始和乙耗！只半分钟不到，乙的心理防线好像就被甲打垮了。灰溜溜地倒车，靠边，让出道让甲过去。这个例子说明，我们要负责任，但不要因为我们负责任了，却滋长的他人不负责任的作风，否则就是变相的不负责任。
在现实中，对责任认识不清，理解不透，造成责任没有履行好，除了责任心欠缺，还有就是对责任的认识误区所致。
误区一：不知者不为罪，或者不会者不为罪。这是典型的逃避责任的借口。我们的责任是由目标和岗位来决定的，不是由知不知道、会不会做来决定的，你就是不知道、不会做，责任也不会消失。因此，如果不知道自己的责任，领导有责任帮员工认清他的责任，员工自己也必须主动去寻找自己的责任；如果是不会做，员工就必须加强自己的能力，确保自己会做为止，否则就应该离开这个岗位。况且，“不知道”、“不会做”本身已是一种失职行为，一定要理清这个误区。
误区二：领导什么都知道。员工在碰到工作不会做时，总是喜欢去找领导，然后把责任推给领导，而有些领导也喜欢事无巨细地教员工怎么做，有时干脆把事情揽过来自己做，好像自己什么都知道。这样做的结果是，工作效率低下，领导忙死，耽误了自己的工作；员工依赖感极强，既不动脑筋，又不负责任，事情依然做不好。事实上，作为领导，只要告诉员工该做什么，不该做什么，标准是什么就可以了，其他的事情就应该由员工自己去做，由员工完全承担起自己的责任。
误区三：规定我做的就是我的责任，没有规定我做的就不是我的责任。有这样的误解是因为没有把责任和目标联系起来，没有认清责任的真正本质。其实，责任是因目标而产生的，没有目标就不需要责任，凡是对目标实现有利的事情都必须去做。在我们的工作中，总有一些事情不是那么明确地交待某个人去做，但是跟这件事有关联的人必须主动去做。在履行责任的时候，不能划地为疆，一定要按目标来履行责任，只有目标实现了，我们的责任才算履行好了。否则，100-1=0.
2.提高员工的负责任能力
一位主管给一位企业老板发送一封电子邀请函，连发几次都被退回，与那位老板的秘书查询时，秘书说邮箱满了。可四天过去了，还是发不过去，再去问，那位秘书还是说邮箱是满的！试想，不知这四天之内该有多少邮件遭到了被退回的厄运？而这众多被退回的邮件当中谁敢说没有重要的内容？
最后追究原因，原来是这位秘书是新来的，以前没用过用电脑，不会删除邮件！作为秘书，每日查看、清理邮箱，是最起码的职责，而这位秘书竟然连完成这份最基本的职责的能力都不具备！而且，她竟然在问题发生后，也没有主动学习。试问，招聘部门是怎么把这种员工招聘进公司的？他们的能力够吗？
所以，加强员工责任建设，除了要加强他们的责任建设，还要对进行加强责任能力建设。
1.对工作人员进行培训教育，是企业领导者最基本职责之一，也是领导者责任心的体现。员工的责任心使通过工作体现出来的，做这项工作就需要具备这方面的能力。对于新进员工，必须进行岗前培训，让他们熟悉工作流程、标准、制度，使其尽快进入工作状态。对于老员工，在要求熟练工作的同时，要有定期和不定期培训计划，提高其职业能力，适应企业发展方向。
有些企业感到下属负责任的能力和态度不够，却没有给他们做培训，这实际上是企业、老板没有负起责任。培训是实现员工职业生涯，获得任用、提职、晋级或增加报酬实现其人生价值的必需途径；培训是员工的权利，更是员工的义务。一个优秀的管理者首先必须是一个合格的培训者：培训是每一位管理者必须具备的技能及应有的责任。每一位管理者都有责任让自己的员工从进入公司的那一时刻起就能得到及时而又充分的培训，使其能以最快的速度适应公司，胜任本职工作的需要，并能适应未来组织及个人发展的需要。公司管理者负有公司的培训战略决策并给公司培训机构提供支持与帮助，并适时指导的责任；公司各职能部门负责人是本部门员工培训的第一责任人，负有直接培养下属的责任；公司的培训中心是公司的专职培训管理机构、是技术与知识中心，负有对公司培训系统管理、培训制度建设、提供资讯、培训课程的责任。
不重视培训或不给予员工培训机会的管理者是对员工和企业不负责任的管理者。如果一位管理者或主管把培训的责任推给其它人或部门，他自身就不是一个有效的管理者，它势必影响公司的企业管理效果，影响员工素质的提高及企业发展的后劲。
2.点燃员工的心灯，照亮员工的职业发展道路。无论是通过流程设计和强化管理来约束员工岗位尽职尽责，抑或是通过行为教育来让员工主动自愿接受约束，达到岗位尽职尽责的目的，这都是来自员工外部的压力和驱动力，那么要使员工做到自我驱动和远行，必须做好员工的职业生涯规划，点亮员工的心灯。
一般人们会认为员工的职业生涯规划是员工自己的事情，企业只是使用和管理员工。这是错误观点。企业要想开发出员工的最大潜能，使员工最大限度地为企业创造财富，那么就必须从员工的职业生涯上下功夫，真正帮助员工规划好未来的人生蓝图，点燃员工心中的灯火，照亮员工前进的道路。只有帮助员工做好职业生涯规划，员工才能明确自己的发展目标，增强自身的责任意识，只有这样企业才能走得更好更远。
3.责任建设，教育为先
责任教育要讲“大道理”，着眼于理想和信念，引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观，把个人的前途命运融入中国特色社会主义的伟大事业中；着眼于服务和奉献，引导员工服务他人、奉献社会，在这一过程中实现个人的正当利益；着眼于爱国主义和集体主义，引导人们把国家、集体、个人的利益有机结合起来，坚持国家利益、集体利益高于个人利益；着眼于职业道德和职业精神，引导人们把职业目标同远大理想结合起来，在自己的岗位上忠实地履行对社会、对国家、对人民的责任，使认真、严谨、负责成为公司员工的鲜明标记。
责任教育也要讲“小道理”。责任与每一个人的工作、生活都不可分离，与每一个单位的生存、发展都密切相关。一个有责任感的人，从容而不浮躁，充实而不空虚，真诚而不虚荣。一个有责任感的企业，既要讲效率和利益，也要讲义务和公益，承担起生产安全、职工健康、环境保护等社会责任。敬业才能成就事业，尽责才能赢得尊严。
企业来源于社会，也必然要回馈于社会，因此，企业必须树立起良好的社会责任意识，正确妥善地处理好企业与社会之间的关系。这一方面需要企业要善于培育企业的责任文化，通过企业的公益活动等来积极回馈社会，从而树立企业良好的社会形象。更重要的是，另一方面，企业必须培养起员工具备良好的社会责任意识，来督促员工亲力亲为地履行企业所应当承担的社会责任。企业是群体的组织，企业的行为需要企业员工的亲力亲为，同样，企业的社会责任，也需要员工的亲力亲为。这样的亲力亲为往往体现在员工日常的一些工作细节上，如果不强化员工的社会责任意识，培养员工形成正确的行为职责，企业所应当承担的社会责任就会打上一个很大的折扣，企业的形象就会受到很大的负面影响。企业作为一个特殊的行业，维护国家利益和维护消费者利益的行业共同价值观，要求行业要能培养起员工具备良好的社会责任意识，能在自身的岗位上，自觉地践行“两个至上”的行业共同价值观，积极主动地履行行业所应当承担的社会责任，为行业的发展营造一个良好的社会环境，树立良好的行业社会形象。
责任是高尚的，需要崇尚；责任是美好的，需要赞美。让我们在全社会共同营造这样一种风气和氛围：负责任光荣，不负责任可耻。
4.责任建设，制度为本
（1）指定增强员工责任心内的机制。
任何一家公司、任何一个老板，都想自己的事业能兴旺发达。这样，他就自然而然地需要一个、几个乃至一批兢兢业业、埋头苦干的下属，需要一批具有强烈敬业精神和高度责任心的下属。
但是，大多数企业都不得不面对这样一个现实：企业里的员工敬业度普遍降低。据调查，在大部分公司里，75%的员工不敬业。员工资历越老，越不敬业。研究表明，平均而言，员工参加工作的第一年最敬业。随着资历加深，他们的敬业度逐步下降。大部分资深员工人在心不在或“在职退休”。不敬业的员工给企业带来巨大损失，这表现为收入减少、员工流失、缺勤增加、效率低下和企业浪费成风。不敬业的员工浪费资源、贻误时机，他们不求有功，但求无过，他们三心二意，敷衍了事，明哲保身，怕负责任，他们一味抱怨，不思进取，对企业损害很大。
如何让员工敬业，除了员工需要加强自身职业道德和敬业品质的修养外，企业也应该有所作为。我们常常看到这样的现象，在这个公司不敬业的员工，到了别的公司就能够变得敬业，变得很有责任心，能够拼命工作，处处为公司的利益着想。
讲责任心，也要讲责任制度；有履责要求，也要有责任追究。落实责任制，一在履责，二在问责。没有问责，责任制度形同虚设。问责，要贯穿到履责的全过程。事前问责是提醒，事中问责是督促，事后问责是诫勉。对认真负责的，要给予奖励和表彰；失职渎职的，要予以追究和惩罚。只有把责任心和责任制统一起来，把履责和问责结合起来，才能在全社会确立一种良性的责任导向，增强责任心、培育责任感、提高责任意识。企业必须建立责任制度。责任和权利是对应的统一的。没有无责任的权利，也没有无权利的责任。一个人的权利，往往是他人的责任；一个人的责任，往往是他人的权利。享受一定的权利，必须尽到相应的责任；尽到一定的责任，才能享有相应的权利。
影响工作责任心的重要因素包括工资、主管、执行任务的性质、同事或团队以及目前的工作条件。因此，要激发员工的工作责任心，就必须综合考虑影响责任心的各种因素，制定满足不同需求的激励政策。
需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，管理政策是否对员工产生了激励，从而提高员工的责任心，取决于管理政策是否能满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。不同知识、薪酬层次的员工处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，要侧重满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对薪酬较高的员工，则更需满足他们的尊重需求和自我实现需求。从横向看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，员工的需求是复杂和多样的，了解了员工的这些需求，就为制定有效的激励政策提供了基础。
在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真地调查，并制定一份详细的清单。然后将公司可以满足和不能满足的部分分开，对可以满足的那部分进行认真研究，找出满足的途径，并将这些途径可操作化，同时计算出公司需为此付出的成本。根据成本的高低不同，将各类需求进行等级划分，成本越高的需求，等级越高。
第一，帮助员工职业生涯发展与企业成长实现同步。我们应该明白，每一个员工来到企业的想法是不一样的。有的员工希望自己的能力变得更强，有的员工希望增加自己的收入，有的员工希望工作环境有无穷的乐趣，有的员工希望在团队中找到友谊……但是每个人未来的发展空间是什么？想得到一个什么样的成长？就需要企业和个人之间有一个很好的连接，以实现个人目标和企业整个目标的连接。作为一个关心员工成长的企业，就必须在公司允许的条件下，给员工提供个人发展的平台，让员工能够根据自己的兴趣爱好、能力性格特点选择适合自己的职业和工作岗位。一般来而言，如果公司能够都为自己的员工考虑，那么员工也能够尽力为公司效劳，帮助公司发展。
第二，要建立正确的绩效考核机制，让敬业的员工能够获得更多的有形、无形的财富和更大的发展机会。作为员工，我们提倡要敬业，讲究奉献，能够自动自发为企业工作。但是，作为企业，就应该建立合理的绩效考核机制，鼓励员工敬业。不敬业、不勤奋的员工得不到嘉奖和升迁，生活越来越艰难。而敬业、勤奋的员工容易得到公司领导的器重，容易获得更多的财富，容易得到公司的嘉奖和职务升迁。
第三，要加强对员工敬业精神的教育和培养，在公司形成人人敬业的企业文化。企业文化意味着这样一个环境，你的雇员将在这个环境下进行工作，度过他们的时间。企业文化是一种渗透到人们心灵深处的东西，积极的企业文化，能够让人们自觉遵守企业纪律，上班不迟到、不早退，能够让员工相互在工作业绩上进行竞争，能够让员工做到老板在公司与不在公司都能自动自发地去工作。它会让那些懒懒散散、拖拖拉拉、吹毛求疵、自私自利的员工感到极端的羞愧，在大家的关注下，他们能够慢慢地改变自己的恶习，加入到敬业员工的行列。这就是企业文化的力量，一种无形的但是非常巨大的力量。作为一个企业，就应该努力建设这样的企业文化。
举两个我们身边的具体例子。一个例子是，在公园里我们经常看见有人随手扔垃圾，也经常见有人保洁，但就是没见过有管理人员劝说制止扔垃圾者。把吊床拴到树上这样的事也常见，稚嫩的树身不堪重负，危危欲折，别人看了心痛不已，吊床上大人也好小孩也罢竟然能悠闲自在！让人不解的是仍然见不到有人管。
另一个例子，明确人才流失管理及其责任。一般人才的流失管理，由部门主管负责即可，关键人才的流失管理，应由管理高层、人力资源部管理。将人才流失责任纳入管理者工作责任范畴，与其他责任一样同奖同罚。同时，做好人才储备工作，把骨干员工的培养重点放在后备队伍的培养上，从而持续、有效地支持组织战略目标的实现。最后，重视运用工作团队，建立工作分担机制。此外，公司也要注意在合同上加强对核心员工的约束。合同约束即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，目的是为了防范由于员工流失而给企业带来的损害。
“责任、荣誉、企业”是每家企业都应该高高悬挂的“商训”。有了企业员工的责任感、使命感、荣誉感，企业就获得了持续发展的动力之源，这是许多基业长青的企业成功的最大秘诀。整个企业营造了“责任、荣誉、企业”这样一种企业文化，就会给所有职员带来一种内在的自豪感和神圣的使命感。
（2）加强企业责任分配、监督机制。
第一，严格流程。要想保证员工尽职尽责，首先对业务流程、服务流程和管理流程等所有工作流程要科学设计，从流程上确保工作质量，只有流程上科学合理，才能高效。比如邀请一批嘉宾参加企业的重要活动，通过电子邮件的形式发送给对方，整个工作流程应该如下：A。发送全部邮件。核对好邮件地址后，把邮件全部发出，并做好邮件发送记录，保存好邮件，以便后来的再次发送和核对。B。检查有无退回。发现退回者再核对邮件，重新发送原邮件，发送后再检查退回状况。C。逐一打电话核对收到没有。有时邮件尽管发送出去了，但由于各种原因对方没有收到，为没有收到者应重新发送原邮件。D。询问收到的是否是自己所要发送的邮件。有时存在误发邮件的可能。E。询问邮件清楚与否。询问是否有乱码和内容完整程度。F。核对内容的主要条款。对方尽管收到了完整清晰的邮件，但是也应当电话核对主要条款，比如：时间、地点、具体事项、关键人物、所要准备的工作等等，容易混淆的要重点强调。
一般情况下员工是怎么做这项工作的呢？六道程序中能把第一道程序做好就不错了！但如果我们把工作流程能这么严格地规定出来，要求必须完成所有程序，哪部分除了错就追究哪部分负责人的责任，员工的责任心也就有章可循、有的放矢了。管理就是把复杂的问题简单化，简单问题流程化，流程问题表格化。
第二，强化制度监管。对员工按照流程和标准进行要求，而要求的内容，就是制度。制度是从物质上、精神上等多方面约束，是强迫员工按照流程标准来做、强迫员工尽职尽责的手段。如果说流程是流水的钢管的话，那么制度就是钢管之间的铆丁。企业要通过制度，让员工明白违反流程、不尽职的代价是什么。
监管是管理工作所必须的，监管分传统人力上的监管和技术上的监管。随着工作复杂程度的提升，技术监管也越来越重要。制度是死的，是条文性的东西，有了制度没有人监管，等于没有制度。监管者首先自己要遵守应该遵守的制度，其次还要破除情面不徇私情进行监管，监管同样需要智慧，需要原则和灵活相结合。如果说制度是铆丁，那么监管就是上铆丁的工具，它可以让铆丁紧，也可以让铆丁松动；它可以让管道畅通，也可以让管道堵塞起来。所以监管直接决定着流水的管道、流水的效果。
