看到这个问题，有些人会觉得好笑，“那还能是谁，当然是员工的上司了……”不错，在许多公司，确实是由上司或者专门的考核主管来对员工进行考核。但是近年来，越来越多的人对这种“单头考核”的可靠性提出了疑问。
许明是一家超级市场的经理。两个月前，他辞退了原来的业务主管，重新提拔了另一个员工赵洪。因为根据他的考察，赵洪这个人的工作责任心是非常强的。每周二下午他去店里视察时，发现赵洪总是忙得不亦乐乎，不是在发商品，就是在热心地解答问题……总之没有闲过。
可奇怪的是，在赵洪担任业务主管以后，超市的营业非但没有上升，反而比以前下降了。“这是怎么回事呢？”许明也有点丈二和尚摸不着头脑了。
后来，还是许明的秘书给他解开了这个谜团，“……您所看到的一切，只不过是赵洪故意做出来给您看的，其实他在工作过程中是非常懒散的……”
你是不是也经常碰到这种事情呢？
一个上司或主管，他的精力是有限的，对员工的了解也不可能面面俱到，因此在考核过程中总会出现这样或那样的偏差，就象上面例子中提到的那样，被员工一时的表现所蒙蔽。
为了避免这些偏差，在实施考核的时候，考核者除了上司与主管以外，还应当包括同事、员工、自己和下级。
1.同事考核
有位朋友，在一家公司担任人力资源部的经理。有一次聊天时，他倾诉了自己的烦恼：“……每次发奖金的时候，员工们都议论纷纷，总认为我的考核不公正，不是说我偏袒了这个人，就是说我对那个人要求太严……真让人没办法。”
其实解决之道在于加入同事之间的考核。同事是经常在一起工作的，他们之间相处的时间要远远多于上下级之间相处的时间，所以彼此就非常了解。由同事来参与考核，就可以对一个员工一贯的表现作出正确的评价。
2.自我考核
在“以人为本”这一管理观念的冲击下，许多企业都在尝试让员工进行“自我考核”，以此来提高员工的自我管理意识。
米奇林（Michelin）轮胎公司就曾在试验的前提下实施过一项“员工自我考核”的计划，作为对员工下放权利、促进团队合作、提高质量意识的手段。
试验挑选了30名员工，实施过程中要求他们完成一份评估表格，其间他们将针对工作效率、出勤率、质量、安全性、合作精神、责任感等多种项目进行自我考核。
完成的评估表格将作为与试验员工所在部门的部门经理做进一步讨论的基础。经理人员免去了填表之劳，这样他们有更多的时间与下属进行交流。
试验结果表明，与经理进行“单头考核”时的情况相比，参与自我考核的员工更能坦然地接受对自己的批评意见，而且自我约束性比以前也增强了许多。
3.下级考核
强生公司的生产部经理斯奈尔德先生被提拔作公司的副总经理，再过两天就要高升了。总经理要他在离任之前，挑选一位合适的人选来接替他的职位。在几个业务主管中，鲍比奇的表现最突出的。这个人工作起来非常卖力，凡是交给他的任务，总能提前完成，而且还没有丝毫的差错；他这一组每天的生产数量，都要比其他组多出20%；同时，其他几位业务主管对鲍比奇的评价也都很高，认为他完全能够胜任生产部经理这一职位。正因为如此，斯奈尔德任命鲍比奇作了生产部的经理。然后，他放心地走了。两个月后，生产部的其他几位主管都向斯奈尔德提交了辞职书。
“为什么呢？难道公司亏待了你们？”
“当然不是了，只是我们无法再忍受鲍比奇这个人了。”
“可是当初征求意见时，你们都推荐了鲍奇比……”斯奈尔德有些不明白了。
“我们当初也不知道，他对下属的要求是那么苛刻，连工休时间都不能随便说笑……”几位主管说出了原因。
斯奈尔德这时才有点后悔，“当初如果能征询一下鲍比奇下属的意见，那该多好……”
从这个例子我们可以看出，对担任一定职位的员工进行考核时，下级的意见是非常重要的，因为只有他们才清楚自己上司的领导能力到底怎么样。
