土耳其一家生产齿轮箱变速器和减速器的ABC制造公司的总经理麦森，正在他的办公室里凝视着窗外。他刚同公司的官员们和股东们开完一个长达4小时的会议。这已经是两个月以来召开的第三次会议了，但是，关于采取什么行动的问题仍没有一致的意见。
这个公司由于过去的错误正陷入困境。这虽然不能归咎于麦森，因为他到这个公司只有一年时间，但现在要使公司尽快走上正轨却是他的责任。他应该怎样做呢？
这个公司的悲惨经历是从1999年开始的。当时的管理者决定在8800平方米的工厂工地上投资900万美元，目标是建一个生产大型变速器和减速器的工厂，以满足看来似乎是稳步增长的国内需求。
一份有关建厂计划的可行性研究报告及时呈送到国家工业技术部，如果可行性研究报告获准，就会授予必不可少的鼓励投资许可证。有了这种许可证，投资就能够享受银行的低息贷款和减税优惠。此外，只要它至少符合工业技术部规定的某些准则，还可以豁免关税，这些准则包括：投资应该能增加出口或取代进口，并且还必须是在土耳其的落后地区建厂。
ABC公司得到了必要的特许证后就着手准备建厂。但是，由于财务负担过重，没能立即执行计划。其结果是超过原来由工业技术部限定的最后一个开工日期，致使该项计划被取消。
4年后，也就是在2003年，ABC公司又恢复了这项工程计划，稍加修改后又把可行性研究报告呈送到工业技术部。值得庆幸的是，工业技术部竟然又批准了这项投资计划。
这个新建项目将雇用工人190人，年销售总额将达1120万美元，年获利高达200万美元。
但是，由于持续的通货膨胀，工程成本竟然上升到1550万美元。厂址也不得不从土耳其的马尔马拉地区迁到中安纳托利亚的比莱锡克省。原因是马尔马拉不再具备作为发展中地区的条件。
1999年9月，ABC公司买了2万平方米的地皮，花去了280万美元，并且同建筑公司签订了合同，这样在9000平方米的工地上开始了兴建厂房的工程。
为筹集建厂房和进口机器设备的资金，ABC公司按鼓励投资许可证的准许借了600万美元的低息贷款。进口设备合同也已同外商签订，到2000年初已引进了14组设备。
不久，这家公司认识到，变速器和减速器的国内市场需求量，并不像5年前预测的那样稳定，即使为了销售现有工厂的产品，公司也不得不在严格的财务条件下签订一批合同，一般都是同国营企业签订的。
公司的管理部门唯恐失去同国营企业的合同，不得不同意按无法补偿成本增加的价格出售现有产品，或者按极端不利的交货时间表签订合同。
麦森从另一家公司调到ABC公司后，所做的第一件事就是考虑这项投资问题。他十分惊讶地发现，不仅大型变速器和减速器的市场在衰退，而且现有的生产技术也正日益为液压技术所取代。
麦森认识到，ABC公司需要生产市场需求量有把握增长的产品。他和德国的一家齿轮制造厂商关系不错，他说服该厂同意把各种齿轮部件的专利权和技术转让给他。这些部件过去依靠进口，现在已在土耳其汽车工业中开始使用了。随后，他制定了生产这些齿轮部件的计划。
这项计划包括占地2000平方米的厂房，而不是现在投资的9000平方米的厂房，雇用88名工人，而不是原来的190名工人。按计划工厂以75%的生产能力生产15万套齿轮部件，年销售额1230万美元，年利润250万美元。只是工程的造价为2200万美元，远远高于现有工程的造价。
董事会认为这个造价太高，无法承受。自筹资金和申请贷款是很困难的，因为鼓励投资许可证准许的贷款数额已经花光了。
现有的工程还在继续进行，尚未完工。如果工程的内容有所改变，大概不会得到工业技术部的许可。可是，如果完成它，按麦森的看法，只会是浪费更多的时间和金钱。如果完全取消这项工程，那就会产生更为严重的财务资金问题。
博斯普鲁斯海峡对面的天色渐黑，麦森继续凝视着窗外，被这些复杂的事物困扰着，冥思苦想。他该怎么办呢？
ABC公司的麦森所面临的难题在土耳其并非罕见。反映了现代土耳其经济正在发生极其迅速的变化。计划欠妥和近来逐渐形成的银根极度紧缩的环境，使该公司的各种困难交织在一起。然而，看来局势似乎还不是毫无希望。麦森当然没有理由绝望地举起双手认输。
他可以用这种想法来自慰：虽然对变速器和减速器的需求并不像1999年最初确定建厂时所预测的那么大，但这个市场确实存在着，尽管目前无利可图，但国家部门仍旧是个稳定的客户。
况且，即使是在经济飞速变化的时期，土耳其的国营企业也只有花很大的金融和政治代价才能改变现有的需求结构。这就保证市场对ABC公司产品的需求还可以继续维持很多年。
所以麦森可以得出这样的结论：虽然这种产品目前似乎无利可图，但是对于一个既有良好的政治关系又有熟练的市场营销手腕的生产者来说，变速器和减速器的市场仍然是有吸引力的。到目前为止，一切顺利。然而，显然ABC公司也有可能非常愚蠢地把自己封锁在一个难以防守的阵地里，继续按原来计划建一个生产大型变速器和减速器的工厂。麦森在冷静地观察形势之后，完全可以作出决定，放慢这项工程的进展速度，把损失减小至最低限度，同时寻求一个或更多的新股东。
最有可能成为股东候选人的是国营企业本身，因为它们是变速器和减速器的主要潜在客户。与该经济区有关的银行是另一个可能成为股东的对象。那些既有充足的现金，又有良好的政治关系的新发迹的企业家们也同样是潜在的股东。
事实上，尽管近来土耳其银根紧缩，但是涌现了一个新发迹的企业家阶层，他们是由一些从贸易和投机市场中赚得了大量意外暴利（免税）的个人组成的集团，目前正寻求更殷实和更合法的投资领域。只要适当地引导，一些财务雄厚但技术上无知的股东们对ABC公司会有很大的用处。
换句话说，公司的长远目标应该是获得足够的新财源，以便继续完成这项工程。这样就能逐渐增加自己的股票价值。同时减少股东的股票价值，最后甚至抵消总股东。
麦森应该采取的另一个步骤是使工程合理化。为此，他可以缩小工程规模、研究新的液压技术及其适用性，把资源（如厂址的一部分）转移到生产看来更有前途的新齿轮部件的工程上。
顺便提一句，获得一份新的“鼓励投资许可证”不会有多大的困难。公司拥有了另一个独立工程项目的许可证不一定是申请新许可证的障碍。
另外，生产齿轮部件的工程所需资本可以从一个有法定资格的可靠的少数股东那里获得。部分融资可从工业开发银行获得，也可以通过发行公司债券的方法获得。
实际上，对于土耳其许多公司来说，后一种方法已经逐渐成为一种普遍采用的，比较容易的筹资方法。在公司不能得到银行投资的情况下，债券投资就成了筹措必需资金的唯一可行的方法。
总之，麦森应该保证变速器工程和新齿轮工程都各以独立的公司身份建造起来，以ABC公司为主要股东。这样不仅增加了该公司的灵活性，而且还可使其获得新股东和资本，申请齿轮工程的鼓励投资许可证也更容易获得批准。
——摘自《MBA情景案例》，中国国际广播出版社出版
（1）投资决策有哪几种常见的方法？
（2）进行投资决策时您要把握哪几个基本原则？
（3）您对风险投资有多少认识？
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（5）如何做好证券组合投资？
§§第七章 赢家通吃——财务主管与企业并购战略
