决策提示
有一句非常经典的名言：“不要把鸡蛋放在一个篮子里。”这句话常常用来告诫投资者要分散风险，实施多元化战略，因为把所有的鸡蛋放在一个篮子里，如果这个篮子被打倒了，你就一无所有了。但是，把鸡蛋分别放在不同的篮子里，就一定安全吗？战线太长，而你的精力毕竟有限，你想把每只篮子都看好并不是一件容易的事情。如果顾此失彼，一号篮子打倒了、二号篮子打倒了、三号篮子也打倒了……最后，你还是一无所有。
经典事例：诺基亚的革新措施
1998年8月的一天，位于芬兰赫尔辛基西部的诺基亚总部一片欢腾，人们打开一瓶又一瓶香槟，庆贺公司销售网覆盖国家的数量超过了麦当劳。
当时，诺基亚的产品已经销往130个国家，比麦当劳多15个国家，在10个国家建厂，在45个国家设立销售办事处，拥有4.8万名员工，年销售额达到1180亿瑞典克朗。
最初的诺基亚公司设在北欧的一个不出名的国家芬兰，并且经营的是木材：生意。
诺基亚的成功，和诺基亚的总裁约玛·奥利拉变卖家产是分不开的。993年，奥利拉下达命令：将移动通信之外的部门通通实掉！
此命令一出，立即遭到公司上下员工强烈反对，尤其是那些老员工，大骂奥利拉是在败家。
奥利拉没有改变自己的决策，他的理由是：为了保证移动网络和移动电话业务的持续发展必须卖掉其他部门。
他不顾许多员工的强烈反对，果断地采取了行动。
每出售一个部门，诺基亚的老员工就会减少一些。随着放弃的部门相继被出售，诺基亚的队伍也越来越年轻。有一年，某技术学院一个班的毕业学生全都来到了诺基亚。
不久，所有芬兰人都认识到了，“败家子”约玛·奥利拉快速而坚定地转向电信业的发展规划，以及出售诺基亚其他部门的“败家”行为是极富创意的决策，这一决策使诺基亚步入了快车道。
实际上，真正了解诺基亚的人都知道，电信业务才是诺基亚的饭碗，可是，除了奥利拉，没有人能够做出丢掉其他部门的决策。当时，诺基亚是多元化经营的企业，1992年移动电话利润是655万瑞典克朗，电信利润是640万瑞典克朗，电视机制造亏损1176万瑞典克朗；电缆、机械利润是171万瑞典克朗；其他业务利润是139万瑞典克朗。
诺基亚公司随后发生的飞跃证明了奥利拉的远见和精明。
当人们举起酒杯，为超越麦当劳而庆贺时，奥利拉却一如既往地强调诺基亚的成功是集体努力的结果，是诺基亚所有4.8万名员工共同的成就，他说：
“诺基亚取得的咸就是每个人的功劳，我的作用就是一个总车员。”
哈佛决策分析
变卖电信之外的部门这一重大决策，是需要多大的勇气与胆识啊！
当时，在五大业务领域中，只有电视机制造领域在亏损，其他领域都在赢利，而且，当时诺基亚已经摆脱危机，效益正在慢慢回升。在这种情形下，很少有人能够想到并且实施“收缩战略”，通常的做法可能是逐步减少电视机制造投入，或者挽救电视机业务一就像农民那样，要么把快坏死的作物割掉，要么多施点肥给它。
但奥利拉却采取了与众不同的做法，他不仅丢了电视机制造业务，连还在赢利的其他业务也舍弃，而只留下电信业务。
他绝不是一时头脑发热，也不是只因为他做过电信业务主管，而是因为他经过周密分析，认识到电信业务是未来高科技社会的重要业务，其发展潜力非常巨大，并且，诺基亚的优势在电信业务上面。
当然，这也与奥利拉的魄力和勇气分不开。
在下棋中，丢车保帅已经够痛苦的了，但比这更痛苦的是丢掉王后保国王的招式。如果你现在正为多元化痛苦，就应该实施“丢”字战术了；如果你现在还是专业化经营，就先把这一行业做精做深再谋其他，你得有一个发展良好的业务作为你的“根据地”。
延伸阅读：根据企业自身特点选择经营方式
作为一个企业，是专业他经营还是多元化经营呢？这就需要根据企业的自身特点，权衡其中利弊和得失。对此，英国伦敦商学院教授唐纳德·索尔在他的著作中称，经理人在考虑是否多元化时，可以对自己提出下面六个问题，如果这六个问题都是肯定的回答，那么就可以多元化，否则不能多元化。
（1）我们在哪些方面比竞争对手做得更好？
当面对多元化经营的决策时，经理们要考虑的并不是他们的公司是干什么的，而是在什么方面干得比竞争对手更好。通俗地说，多元化经营的决策不是建立在诸如“我们经营娱乐业务”之类的宽泛或模糊的业务界定的基础上的，而是建立在对战略性资产的实事求是的识别基础之上的，它要求企业能做出类似于“我们卓越的销售能力可以极大地改进被收购公司的经营状况”的判断。
（2）进行多元化我们需要哪些战略性资产？
有些经营者以为，只要具备了必需的战略性资产中的一部分就足以开始多元化经营了。事实上却不然。
20世纪70年代后期，许多石油公司由于相信自己可以充分发挥在勘探、提炼和大型项目管理方面的经验，纷纷进入采矿行业，包括英国石油公司和埃克森公司等一批大石油公司，结果10年后都惨败而归，因为除了石油公司的已有能力之外，采矿业还需要低成本的提炼能力和采矿权，而这些正是石油公司的欠缺之处。
（3）我们能赶上或超过竞争对手吗？
如果缺乏在某个行业取得成功所需的一个或几个关键因素怎么办呢？可以通过自己培育、向外引进、改变行业游戏规则三种方式来实现。如果这三种方式能让我们赶上或超过竞争对手，才可以多元化。
（4）多元化经营会不会拆散作为一个整体的战略性资产？
很多公司的老板错误地认为，他们可以把自己现有的技术和能力分拆开来，事实上，这些技术和能力只有在特定的竞争环境中，通过互相作用互相强化才能真正成为忧势，具有不可分拆性。
（5）我们是新行业内的竞争者还是胜利者？
有的公司即使在进入新行业初期在市场上确立了优势，但时间一长还是可能丧失这些优势。为了确立可持续的竞争优势，多元化经营的公司必须创造一些独一无二的、使竞争对手无法模仿的核心竞争力。
（6）我们能在多元化经营中学到什么？
在考虑是否实行多元化经营时，应该提出一个最终问题：在进入新行业的过程中能学到些什么？它会不会成为我们继续向其他行业进军的战略基础？通过向复印机行业的多元化转型，佳能就学会了如何建立一个以商业用户为目标的营销组织和如何设计、制造性能可靠的静电复印机。当佳能进入激光打印机市场时，它学到的东西发挥了作用，从而使公司的业务开展得既快又轻松。
要点总结
狄斯耐在《现代企业》中说：如果你从未想过自己有些什么原则，那么，请回顾做过的决定，理出脉络。对自己的原则认识得越清楚，你做决定的过程就会更轻松，更有效率。
舍一腿保全身
决策提示
一个企业的老板，面对形势的变化应当知道如何迅速采取措施，大刀阔斧，拿出一名老板所具备的魄力与勇气。不可瞻前顾后，患得患失，或者过分求全责备，凡事都求万无一失。
经典事例：过于执著，新力公司遭受创伤
在台湾，录像机市场两大系统之一的BETA，就曾因为过于执著而遭受重创。
该系统是由擅长于开发电子新技术的新力公司发明的，与这一系统形成竞争的是JVC公司的VHS系统。
BETA是录像机产品商品化的开创者，无论是在生产品质上还是在技术上均领先于VHSo。是，BETA一开始就犯了行销战略上的错误，新力公司想垄断全部录像机市场，不肯将该技术与其他电子公司分享。新力公司的这一做法，迫使其他电子公司与JVC公司合作。
JVC与其他电子公司分享VHS技术成果，于是，世界各地很多电子产品都采用VHS系统，使曾经一枝独秀的BETA系统陷入孤军奋战的境地。
商场如战场，市场竞争是你死我活的战斗，采用VHS系统的电子公司联合起来，围攻新力公司BETA的市场，蚕食加鲸吞，迅速超越了BETA系统。
在这种局势下，放弃也许是最好的选择，但是，新力公司并没有意识到这一点，反而大量增加投入，用于改良技术和加强广告玫势，以挽回败局。这一回，他们再次犯了行销大忌：消费藿用惯了VHS系统的产品，家里的录像机都是VHS的，消费霍需要VHS，你再宣传也不管用。
好在新力公司最终意识到放弃的重要性，他们于1988年着公开承认VHS的优越，并转而投资生产VHS系统。
但是，从1980年到1988年将近10年时间里，新力公司由“执著”于BETA，不仅损失了大量资金，更损失了市场和战，损失了曾有的领先地位。如果他们早点放弃，将资金和精力用于开发新技术，那可能将会是另外一种局面。
哈佛决策分析
作为企业管理者在进行决策时，也应当学会选择，学会放弃，当断则断，不留后患。但是，在现实生活当中，有很多决策者往往是优柔寡断，合不得壮士断腕，主要是因为他们怕“痛”，可是，他们并没有想过，壮士断腕只是一时痛，优柔寡断则会无休止地痛下去。
舍一腿保全身，这是绝大多数企业管理者应该学习的东西。
松下公司就曾经做过一回断腿保全身的决策。
那是1964年的时候，松下通信工业公司突然宣布放弃进军计算机领域的初衷。这一决定立即引起全世界的震动，因为松下已经在计算机开发方面耗去5.年时间和10多亿资金，而且，当时松下财务状况良好，绝对不存在战略收绾的必要。
后来，谜底被揭开了，松下先生之所以断然放弃计算机，是因为当时计算机行业竞争已经相当激烈，并且已经形成IBM这样的行业巨头，没有哪个计算机公司能够与IBM抗衡，如果松下公司坚持下去的话，不仅捞不到好处，而且稍有不慎，还可能危及整个松下事业的生存。
松下的冷静，还影响到其他很多公司，当时的西门子、RCA等也仿效松下，来了个断腿撤退。
断腿撤退，学会放弃的理由有两个：天下的钱是挣不完的，这是一个很普通的常识，挣你自己的钱就是了，这是放弃的理由之一。
如果你在某一方面挣不了钱，那就应该“割肉”止损，这是理由之二。
延伸阅读：积极规避灾难性后果
重大决策都是在风险中诞生的，这并不是说可以不顾死活地硬往风险上撞，那样做的后果无异于“硬往猎人的枪口上撞”。以说，尽管是风险决策，也要注意积极规避灾难性后果的发生。
灾祸，往往隐藏在人们不易觉察的角落。某些看似完美的方案，一旦落拍就会被某颗隐藏问题某“角落”里的子弹射个正着。
决策分析的最后一个步骤，便是寻找所有可行选择方案可能会产生的不利后果。
凡事有利也有弊，不利的后果甚至比好的结果更令人瞩目。
决策也同样，一项决策一旦已经做成并予以实施，它的每一项不利后果到最后都会成为活生生的问题。决策所造成的影响，不管是好的还是坏的，永远比决策过程本身更长久。
在做最后决定之前，我们必须彻底探讨与评估任何选择方案所可能产生的不利后果。这是不花成本，只运用一点智慧力量，便能控制这类影响的惟一机会。我们必须在可能的不利后呆发生前，认清它们，并将它们列入考虑，作为我们决策的一部分。如果我们能够认清它们，评估它们并在适当的时候学会选择，恰当的时候学会放弃，许多风险还是完全可能避免的。
决策分析探讨得很少是已经确定的事，一项拟议的行动愈兵深入未来，确定性便愈低。而正是由于具有这种不确定性，决舞分析这一过程才需要我们去判断、评估，这些都为我们提供了丑确决策所需的有效资料。
合理的选择和良好的决策，总是要看我们是否能对所有的有关资料，做彻底的研究和仔细的评估。决策分析虽然是一种讲求方法的有系统的过程，但它也可以成为一种具有创新性的过程。需要做到以下几点：
（1）不要在糊里糊涂的情况下决策。否则只能导致糊里糊涂的失败。
（2）不要被他人的糖衣炮弹所迷惑，要从长计议，用决策意得成功。
（3）好的决策就是能够取得最大的利润；坏的决策不仅没有获得利润，而且“赔了夫人又折兵”。因此，决策者必须是计算利润的大师！
要点总结
德国著名管理学家卡尔·波兹曼说：“每个人都可以决策，但是并不意味着每个人都能做出正确的决策。凡是真正的决策大师，都是兴奋地欣赏决策，把决策的过程作为评估自己智能的手段。一个在决策面前缩头缩脑的人，只能听从别人的决篥，从而被别人的大脑支配着。决策本身就是一种智力风险，用不着畏惧。”
