企业财务行为文化的构建，其实质是企业内所有“人”心理行为活动约束条件的建树过程。因此，必须从人出发，以人为中心，以文化的矫正、引导、推动和强化为手段，以培养企业所需要的自觉行为为目的去作为。而激励正是以企业的财务精神文化作为指南，以企业的财务制度文化作为规范去矫正、引导、激发、保持、推进和强化企业全体员工的有效工作行为的过程。
一、个体行为的产生过程
《现代汉语词典》关于“行为”一词的注解是：“受思想支配而表现在外面的活动。”著名行为学家库尔特·卢因则将人类个体行为用一个公式进行定义：
B=f（P，E）
在这个公式中，B代表行为，P代表个人，E代表环境。意思是说，人类个体行为乃是人及其所处环境的函数，也就是说人的行为是个体与环境相互作用的结果。李剑锋认为“行为是指人或动物表现的与生理、心理活动紧密相连的外显的运动、动作或活动”，他认为人的行为规律包括目标律（任何行为都指向一定的目标）、动机律（所有行为均有动机驱动）、强化律（某一行为达到预期目标就会重复出现）、环境律等等。因此，研究人个体行为产生的问题，在前面对人性有所了解的基础上需要把握需要、动机和行为三要素及其它们之间的关联关系。
1.需要
需要是指客观的刺激作用于人的大脑引起个体缺乏某种东西的主观状态，这种主观体验是人体内的一种不平衡状态。一般有三方面的来源：生理需要（饥饿时对食物的需求）；外部影响诱发的需要（如新产品引起的购买需求）；心理活动引起的需要（比如想成为管理者从而产生的学习管理学的需求）。人的需要根据起源有自然需要和社会需要，根据需要对象有物质需要和精神需要。需要是激励过程的出发点。
2.动机
动机是在需要的基础上产生的，是为满足某种需要而支配行为的心理活动，是行为产生的直接原因，是行为指向目标的内部驱动力。其来源也有两方面，一是个体自身需要引起的自然性动机如想赚钱，再就是以个体的社会需要为基础而引起的社会性动机，如想深造。
3.行为
行为是人类有意识的活动，关于行为产生的原因是心理学家争论的焦点。一种观点认为人和其他动物没有什么差别，人类行为的原因在于人的本能。另一种观点则认为人的行为是社会环境将自然的特征投射到人体上的结果，认为人的行为是外力推动的。第三种观点认为人的行为是环境与个体相互作用的结果。这是比较全面的一种说法。
组织行为学认为：需要产生动机，动机引起行为，行为指向目标。
需要、动机和行为三者的关系是：同一需求会产生不同的动机，比如为了基本需求的满足人应该手头有一些钱，大多数人会去寻找工作机会挣钱，但也会有人企图去偷盗；同一动机会导致不同的行为，比如同样都是想晋升，多数人会努力工作认真做人，有些人则会去贿赂上级；同一行为有时包含着不同的动机，比如同是努力工作，有些人是为了赚钱，有些人是为了晋升。
二、激励的内涵及其作用
企业财务行为文化的建塑强调和注重的是全体员工的理财行为。全员理财的主动性和积极性从何而来？如何激发、保持、推进和发扬？这一过程的实现一般取决于企业激励机制的运行效果。
1.激励的内涵
激励，从心理学的角度来讲就是指借助能够满足个体需求的外在事物（也叫诱因）作为目标来激发和刺激动机，使人产生一种奋发向上的心理状态，推动和引导人产生积极行为的整个过程。比如说你感到口渴了，这就是需求，满足这一需求的水便是诱因。从管理学的角度讲就是激发动机鼓励行为形成动力，从而有效的实现组织理财目标的过程。其实质就是调动人参与理财的积极性和创造性，去实现组织的财务目标。
2.激励的作用
激励的作用站在企业财务管理的角度上笔者认为主要有三个方面的表现。第一，是调动员工理财积极性的主要手段。美国哈佛大学的教授威廉詹姆斯研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只发挥了20%～30%，刚刚能保住饭碗即止，但在良好的激励环境中同样的员工却可以发挥出潜力的80%～90%。因此使每位员工始终处于良好的激励环境中，应是人力资源开发和财务管理所追求的理想状态。第二，是提高员工素质的管理杠杆（这一杠杆是保证企业财务杠杆和企业经营杠杆效应的基础和前提），在组织中任何值得奖励的理财行为都是员工理财素质优异的表现或是理财人员素质提高的证明，奖励它就会起到强化作用；相反任何受到惩罚的行为都是理财人员素质低下或素质下降的信号，惩罚它就会起到限制和校正的作用。第三，是形成良好企业财务行为文化的有效途径。有专家预言21世纪企业间的竞争是企业文化的竞争。而企业财务行为文化的构造和培育，离不开正反两方面的强化。2001年3月，无锡、南京两名肯德基餐厅经理被肯德基总部邀请前往美国接受每年度的“全球冠军俱乐部奖”。令两位年轻人未曾料到的是，到达美国后公司接待是“元首级”的最高礼遇，铺设红地毯，高级林肯超长轿车专车接送，公司全球总裁亲临祝贺。这种礼遇是对经理层过去工作业绩的肯定，也是对未来工作热情的激励，更是以人为本的企业财务文化理念在人力资源开发中的充分体现。
三、激励理论及其应用的文化启示
可以帮助我们解决员工财务行为有效性问题的理论有内容型激励理论和过程型激励理论。
内容型激励理论讨论员工的需要、欲望和要求，解释员工为什么会有这样或那样的行为，它关注引起人们行为的原因，研究涉及引发行为的因素，通过满足人们对金钱、地位、成就和工作条件的需要来进行激励。最具有代表性的理论有马斯洛的需求层次理论、奥尔德福的“生存——交往——成长论（E、R、G）”、麦克利兰的成就激励论和赫茨伯格的双因素理论。过程型激励理论讨论人的心理机制，人如何作出不同的选择，人是怎样看待激励过程的，主要研究行为的发生、发展、持续以及终止的全过程。它的特点是不仅研究涉及引起行为的事物，而且研究涉及行为的选择以及增加所希望行为反复发生的可能性因素，主要是通过弄清个体对工作收入的认识以及奖励所希望的行为来进行激励。最具有代表性的理论是费隆的期望理论、斯金纳的强化理论、亚当斯的公平理论以及埃德温洛克的目标设置论。
1.马斯洛（A.H.Maslow）的需求层次论
马斯洛的需求层次论这是研究组织激励时应用最广泛的理论。
马斯洛提出人有一系列复杂的需求，从低级到高级可以排成阶梯式的层次，分别是生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现的需要。生理需要是人类为了维持其生命最基本的需求，也是需求层次的基础。如衣食住行，空气和水等这类需求得不到满足，生存就有了威胁。因此该需求是人们行为的最大动力，其满足与金钱有关。安全需要包括人身安全，生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病，它不仅考虑到眼前还考虑到今后，另外考虑已获得的基本生理需要及其他的一切不再丧失和被剥夺。归属需要希望归属一个团体以得到关心、爱护、支持、友谊和忠诚，包括对友情、爱情和隶属关系的需求，因为人类是有感情的动物，希望与人交往，避免孤独，希望与伙伴或同事和睦相处，关系融洽。这一需求比较细致，个人之间的差别性也较大，它和一个人的性格、经历、教育、信仰都有关系。例如能力强又能自处的人其归属感的表现就比较淡薄。这一层次的需求如果得不到满足，就会影响员工的精神健康，导致高缺勤率低生产效率，对工作不满意以及情绪低落。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可和尊重，希望自己有能力胜任本职工作并拥有独立和自由，也希望别人能给予承认和较高的评价，希望自己有威望，从而得到别人的尊重并发挥一定的影响力，他们关心的是成就名誉地位和晋升机会。这类需求得不到满足会使人们感到沮丧，当然如果别人给予的荣誉不是根据真才实学而是徒有虚名，也会对他的心理健康构成威胁，同级瞧不起，下属不尊重，对属于该层次需求的员工的激励应采取公开奖励和表扬下属的方式，布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需的高超技巧。自我实现的需要是最高层次的需求，这一层次的目标是自我完成或是发挥潜能，它是一种“希望能成就他独特性的自我欲望，希望能成就其本人所希望成就的欲望”。也就是说他渴望成为他自己希望的那种人或是他希望取得他想象的成就，这种需求永远没有满足的时候。当然居于这个需求层次的人可能过分关注了高需求的满足以至于自觉或不自觉地放弃低需求（陈景润等人致力于科研的行为）。马斯洛认为，在低层次需求得到相对满足之后，就会产生更高一级的需求，只有未满足的需求才能指向行为，而且人的行为是由主导需求（最迫切的需求）决定的。该理论有较大的管理意义：首先满足员工最低基层的需求是基本要求，但必须引起注意的是生理需求没有恒定的指标，一旦满足就会不断发展和变化。其次，满足第二层次的需求应为员工提供安全有保障的工作环境避免过分冒险。再次，当社交需求是主要激励源泉时，要为创造和谐的人际关系提供社交机会。最后，管理者要善于利用不同需求来激励员工的创新心理和潜在能力。
2.奥尔德福（C.P.Aiderfer）的“生存——交往——成长论（E、R、G）”
耶鲁大学的组织行为学教授奥尔德福认为，人们共存在三种核心需求，即生存（Existence）需要，联系（Reltedness）需要和发展（Growth）需要，因而这一理论被称为ERG理论。虽然这三个层次的需求看起来包含了马斯洛的需求内容，但是马斯洛的需求层次是一种刚性的台阶式上升系列结构，即认为较低层次的需要必须在更高层次的需要满足之前得到充分的满足。相反的是奥尔德福理论表明了人在同一时间可能有不止一种需求在起作用，如果较高层次需求的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次需要的渴求会变得更加强烈，即ERG理论提出的“受挫——回归”的思想。这个理论与我们对人们是各不相同的个体的认识似乎更加一致，因教育、家庭背景和文化环境等的不同，某类需要对某个特定的人的重要程度或产生的驱动力是不同的。不同文化修养的人们对于各个需要层次重要程度的认识也可能是不尽相同的。
3.麦克利兰（David C.McClland）的成就激励理论
该理论认为人们被要按高标准工作或者在竞争中取胜的愿望激励着，决定一个人成就需要的因素包括直接环境和个性。麦克利兰认为尽管几乎每个人都认为自己有“作出成绩的动机”，但是通过调查发现美国人中只有10%的人受到成就欲望的强烈激励。人们受到成就激励的强弱取决于其童年生活，个人职业经历及其组织的类型。该理论主要研究低层次需求满足后人们的成就需求，权力需求和社会需求。倾向于权力需求的人具有较高权力欲，有一定才干，希望担任领导和控制别人；倾向于社交需求的人，注重从集体和他人那里得到友爱和情谊，重感情、归属感强烈；倾向于成就需求的人，对胜任和成功有强烈的要求，组织中这样的人越多，越有利于进一步的发展。高成就者有三大主要特点，第一，是自己设置目标，他们很少自动地接受别人（包括上司）为其选定的目标，除了请教能提供所需技术的专家外，他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告，他们如果成功了会要求应得的荣誉，如果失败了也敢于承担责任。第二，高成就者在选择目标时会回避过分的难度，他们喜欢中等难度的目标，既不是唾手可得，也不是难得只能凭运气，他们会选择能够取胜的最艰巨的挑战。第三，喜欢能立即给予反馈的任务，目标对于他们非常重要，所以他们希望尽快知道结果，他们往往选择专业性职业。成就激励发生作用时，好的工作绩效可能对人们颇具吸引力，但如果高成就者从事例行性的工作或从事缺乏竞争性的工作，那么成就激励就发挥不了作用。组织对这类人要肯定其成就，鼓励其不断创新，多出成果。麦克利兰所做的统计还证明，一个国家的成就需要高不高，与该国的国民生产总值有相当的联系，按照这个规则可以推理一个企业发展至少部分是该企业员工个性的函数。麦克利兰调查了墨西哥企业的情况，他们企业中员工的成就激励因素较低，希望得到发展提高，所以就办了训练班培养其成就欲望，结果取得的成效很明显，所以他认为人追求成就的欲望是可以培养的。
4.赫茨伯格（Fredrick Herzberg）的双因素理论
赫茨伯格（Fredrick Herzberg）在20世纪50年代后期对一些企业进行了调查。调查时设计了许多问题如什么时候你对工作特别满意，什么时候你对工作特不满意等向一批工程师和会计师征询意见。赫茨伯格在研究调查结果后提出了双因素即保健因素（环境）和激励因素（工作本身）理论。他认为满意和不满意并非共存于单一的连续体中而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意。使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的比如公司政策、监督方式、工作环境、人际关系、地位安全、生活条件等，这些条件改善了，只能消除员工的不满，怠工与对抗，但不能使员工变得非常满意，也不能激发他们的工作积极性促使生产增长，这就是保健因素。而使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的，比如工作富有成就感得到领导认可，工作具有挑战性，负有较大责任，在职业上能得到较好发展等，这些因素的改善能激励员工的工作热情从而提高生产效率，如果处理不好也会引起不满，但影响不是很大，即为激励因素。赫茨伯格认为传统的满意与不满意的观点是不正确的。满意的对立面应是没有满意，不满意的对立面应是没有不满意。它暗示着工作条件，薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作不满意的程度，保健因素是外在因素几乎与积极情感无关，而激励因素通常与个人对他们工作的积极情感密切相联系。这个理论告诉我们一个事实，就是采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高。满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但即使获得满足，它的作用也往往是很有限的，不能持久的。要调动人们的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用各得其所，注意给人以成才、发展和晋升的机会，用这些内在因素来调动人的积极性，才可以起更大的激励作用并维持更长的时间。
5.费隆（v.H.Vroom）期望理论
1964年美国心理学家费隆在他的著作《工作与激励》一书中提出了该理论。这种理论一出现就受到国外管理学家和实际管理工作者的普遍重视。目前人们已经把这种理论作为最主要的激励理论之一。该理论认为，人们对于他们期望从工作中得到什么有自己的主意，他们据此来决定他们加入怎样的公司和在工作中付出多大的努力。期望理论的基础是人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标，满足自己某方面的需求。人是理性的，他在作出决策时总是想达到最大的个人所得，也就是说他不会作出对他自己不利的决策。费隆认为某项活动对人的激发力量取决于人们所能得到结果的预期价值与该结果可能实现的概率的乘积，即
M激发力量=V效价×E期望值
效价是个人对于特定后果感觉的量度，即人们对各种结果的喜爱程度，是对满足个人需要其价值的大小认识。期望值是一定行为能导致某种结果的概率，也就是说付出特定的努力必定会产生一定绩效的程度。这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好三个方面的关系，也就是调动人们工作积极性的三个条件：第一，努力与绩效的关系。人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作力量。但是如果他们认为目标太高再努力也难出绩效就失去了内在的动力导致工作消极。第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，这种奖励是广义的，既包括提高工资，多发奖金等方面的物质奖励，也包括表扬，自我成就感，得到同事们的信赖，提高个人威望等精神方面的奖励，还包括像提拔到重要的岗位上去等物质与精神兼而有之的奖励。如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，就有可能产生工作热情，否则就可能没有工作热情。第三，奖励与满足个人需求的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需求，然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们的各种需求希望得到满足的程度就不同。因此对于不同的人采用同种办法给予奖励能满足的程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。既然积极性（驱动力）是人的期望值和效价的函数，那么期望理论实质告诉了我们这样一些关系：人们的积极性会带来一定的努力，努力会产生绩效（一般情况下，技巧和能力差除外），绩效导致各式各样的结果，结果会影响满足感，而满足感反过来又影响人们的积极性。费隆给我们实施激励提供了启示：第一，管理者不要泛泛的抓一般激励措施而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。第二，设置目标时尽可能加大其效价的综合值，如果月奖与年终调资挂钩，效价就强。第三，适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为与非希望行为之间的效价差值，奖罚分明。第四，适当控制期望概率与实际概率的距离，期望概率要适当，当个人的期望值高于实际情况时可能产生挫折，而其太小又会减小某一目标的激发力量。因此太大时劝其冷静适当减少，太小时给予鼓励让其增加信心。当然它并不完全由个人决定，它与组织设置激励目标的实际概率有关，实际概率应是大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，让人喜出望外，而不要让人大失所望。
6.斯金纳（B.F.Skinner）的强化理论
这个理论是从动物的实验中得出的，是以动物有需要为前提。比如承认鸽子要吃包谷，猴子要吃香蕉，因此对鸽子用包谷，对猴子用香蕉作为强化物去激励其不断保持某种行为，如果用美金显然就达不到激励的作用。这是各种激励理论中最简单的理论，因为它只有两个因素：行为和强化。这种理论认为，在一种行为后边跟着强化的话，就可以加强这种行为，使之更经常地发生。反之要使一种行为后边缺乏强化，那么这种行为就会减弱或者消失。把行为看做是外界环境的一个函数。强化理论只讨论刺激和行为的关系。强化根据性质和目的可分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这些行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化可以采用的方法有发奖金，对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会。而批评、处分、降级或不给予奖励和少给予奖励都是一种负强化。将该理论应用到管理中可以给我们三方面的启示：第一，要依照对象不同采取不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业和文化不同，需要就不同，强化方式也应不一样。第二，小步子前进，分阶段设立目标。在鼓励人前进时不仅要设立一个鼓舞人心切实可行的总目标，而且要将总目标分成许多小目标，小步子，完成每个小目标都及时给予强化，不仅易于目标的实现而且通过不断地激励可以增强信心，如果目标太高太远，员工会感到可以达到的期望值很小，便不会付出努力。第三，及时反馈。就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者，无论结果好与坏，对行为都有强化的作用，好的结果会鼓舞信心继续努力，坏的结果能促使其分析原因，及时纠正。
7.亚当斯（J.S.Adams）的公平理论又叫社会比较理论
这是美国行为学教授亚当斯于1956年提出的，它重点研究当一个人和他人进行比较时，他对自己的待遇感到公正的程度。该理论侧重于报酬对人们工作积极性的影响。有两个关键原理：第一，它假定一个人评估他的社会关系，就像他评估一个家庭中的人们对库存品或一辆轿车的分享。这个理论认为社会关系像一个交易过程，在此过程中一个人作出贡献或投入，期望获得一定的收益。第二，人们不是无中生有地评估，相反他们将自己的境况和同事、亲戚、邻居等他人做比较，这影响着他们对交易公平性的看法。公平论认为：个人和组织之间存在着一种交换关系，个人向组织投入的是他的工作行为、文化教育水平、技能、资历等，他从组织中得到的是工资、福利、地位等报酬。个人不仅把自己的投入和所得进行比较，而且还和别人进行比较。如果不公平他就会减少对组织的投入不再努力工作或对组织施加压力。当然公平是相对的不是绝对的。亚当斯的公平理论告诉我们：影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值，激励时应力求公平，同时从心理上疏导员工不要盲目攀比，企业要按劳付酬，绝对的公平是没有的。
8.埃德温·洛克（E.A.Locke）的目标设置论
20世纪60年代末，美国马里兰大学心理学兼管理学教授埃德温·洛克与同事在经过大量的实验室研究和现场调查后发现，无论采取何种激励手段，都离不开目标设置。各种激励因素如奖励、工作反馈、监督的压力多半都是因为一定的目标并通过目标来影响动机的。因此研究激励问题最根本的就是高度重视目标设置，并尽可能设置合适的目标。埃德温·洛克认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达到目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。从明确度来看，目标内容可以是模糊的，如仅告诉人“请你做这件事”，目标也可以是明确的，如“请在十分钟内做完这25题”。明确的目标可使人们更清楚要怎么做，付出多大的努力才能达到目标。目标设定得明确，也便于评价个体的能力。很明显，模糊的目标不利于引导个体的行为和评价他的成绩。明确的目标便于人们了解自己行为的认知倾向，而对行为目的和结果的了解能减少行为的盲目性，提高行为的自我控制水平。从难度来看，目标可以是容易的，如20分钟内做完10个题目；目标可以是中等的，20分钟内做完20个题目；目标可以是艰难的，20分钟内做完30个题目；或者目标可以是不可能完成的，如20分钟内做完100个题目。难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对某人来说可能是容易的，而对另一个人来说可能是难的，这取决于他们的能力和经验。一般来说，目标的绝对难度越高，人们就越难达到它。有400多个研究发现，绩效与目标的难度水平呈线性关系。当然，这是有前提的，前提条件就是完成任务的人有足够的能力、对目标又有高度的承诺。在这样的条件下，任务越难，绩效越好。一般认为，绩效与目标难度水平之间存在着线性关系，是因为人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。那么怎么才能知道目标是否合适呢？埃德温·洛克认为可以从以下三个方面去研究：第一，目标的具体性，即目标能够精确观察和测量的程度；第二，目标难度，即目标实现的难易程度；第三，目标的可接受性，即目标被员工认可的程度。他认为具体的有挑战性（艰巨性）的目标，对员工具有激励作用。埃德温·洛克目标设置理论的假定前提是每个人都忠于目标，既不降低，也不放弃这个目标。但事实上并非如此。如果个体对目标充满信心，自我效能感高，则艰巨的困难大的目标反而使其能充分挖掘潜力创造高绩效。相反对自己完成目标缺乏信心，自我效能感低的人会放弃目标。
一般来说，在整个社会的经济发展水平很低，企业理财者和员工素质较差，人们的工作繁重单调时，对于员工的管理主要应当依靠严密的监督和控制；而在整个社会的经济发展水平较高、企业理财者和员工素质较高、人们的工作富于挑战性和创造性的情况下，对于员工的管理主要应当依靠员工的内在约束，也就是通过各种价值理念去激发员工的潜能。现代企业财务管理提倡以人为本，而对于员工行为的疏导和强化不仅需要外在约束也需要内在约束，在无情的财务制度基础上提升员工内在约束的自觉性，鼓励和激发员工理财的积极性、主动性和创造性，构建刚柔相济的具有充分竞争力的企业财务行为文化。
