耍猴的师傅虽然已经把猴子训练十分听话了，但我们看到的耍猴人都还用绳牵着。如果没有绳子和鞭子的约束，时间短了还行，时间一长，猴子准会偷跑回山里去的。私营公司管理者宁可把受权人当成狡猾的猴子，也不要把受权人当作老实的马，在授权之后，一定还要对受权人进行必要的监督的控制，千万不可放手不管，任之纵之。有些管理者对授权有疑惑，误认为自己既已授权，就可对任何事都不闻不问。其实，这是错误的观念。卓有成效的管理者不仅要是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。否则，会使授权失去意义，使自己的公司遭受损失。授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权之后必有的一步便是控制。授权要有某种可控程度，不具可控性的授权，就不是授权，而是管理者弃权。私营公司管理者不能把所有的权力全部下放，他应该掌握一部分权力，例如重要部门的人事任免权以及需要直接处理的下属之间发生问题的协调权，事关前途命运的一些大事、要事的决定权等等，这些权力自然要管理者亲自掌握，管理者要真正做到权力能放、能控，能收。
高尔文是摩托罗拉的创办人的孙子，是许多人公认的好人，个性温和，为人宽厚。1997年，他接任摩托罗拉的CEO时，就认为应该完全放手，让高层主管自由发挥。然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机行业的龙头，后来市场占有率却只剩下13%，劲敌诺基亚则囊括35%；股票市值也缩水72%；到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来首次亏损的记录。《商业周刊》当时帮高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面的分数是D。由于高尔文放手太过，不善控权，因而没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在发给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。
高尔文的放手哲学也许是对的，但问题出在他授权后不管了。一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重——摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让6个事业部直接向他报告。他开始每周和高层主管开会。高尔文开始改变自己“好人、放手”的作风，企图力挽狂澜。充分授权而缺乏有效的监控手段，会导致授权失败。所以管理者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。要知道，授权管理的本质就是监控和督查。及时有效的监控手段是推动项目沿着既定的轨道按部就班运行的措施。如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成放任自流，最终导致授权流于形式、达不到预期效果或彻底宣告失败。但若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。
如何做到即授权又不失控制呢？下面几点颇为重要。
一是评价风险。每次授权前，私营公司管理者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。当然，管理者不应一味追求平稳保险，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
二是进行合理的检查。检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度，另一方面是被授权下属的能力。私营公司管理者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。
三是审查并改进授权的技巧。尽管有些私营公司的管理者们也实行了授权，但是，由于他们没有正确掌握授权方法，没有按照授权的基本程序去授权（或是未能选准授权对象；或是授意不明；或是忽视必要的追踪检查等），因此，效果并不见佳。
可见，实行有效的授权，掌握正确的方法也是十分必要的。不掌握正确的方法，而要想取得好的效果，是绝对不可能的。四是要讲求实效。授权只是提高管理效率的一种手段，而不是目的。因此，私营公司老板们在实行授权之后，还必须继续加强对各项工作的全面管理，尤其要加强授权过程中的管理，努力提高授权的有效性。只有这样，才能达到提高管理效率的目的。无数事实证明，私营公司管理者超脱一些，轻松自如地驾驭部下不是不可能的。其办法就是，在保证大权在握也就是有效监控和牵制的前提下，将不必由自己掌握的权力交给下属，即有所不为然后才有所为。总之，私营公司管人既不能太死，也不能太放松，一定要掌握授权与控制的分寸，做到适当集权。
§§第十章 激活员工忠诚敬业的原动力
