第一节 实行国家科技奖励制度
实行国家科技奖励制度，对表现突出的科技人才进行直接的奖励，是科技人才激励的一个重要内容。世界各国在科技奖励方面有很多共同点，然而由于各国社会制度、思想文化和科技体制的不同，导致各国在科技奖励制度方面有很大差异。下面将主要介绍美国、德国、法国和日本的科技奖励制度。
一、美国的科技奖励制度
美国科技奖励制度具有多元化特点，表现为科技奖励活动多渠道设奖、资金来源多元化，运行方式各异。除了美国国家科学技术奖（总统奖）和政府部门奖外，各学会、企业和非营利机构也都可以自己设奖，他们与政府及其各机构的设奖相互独立，政府对其奖励的设置和运行也很少干预，奖励基金的来源是多渠道的。此外，美国的大学、研究机构、企业、各级政府，既可以作为某种科技奖的独立设立者和奖金的提供者，也可以相互合作支持某种科技奖，充分反映了美国科技奖励制度灵活多样的特点。
美国总统奖是美国最高的官方科技奖励，它是以美国政府名义授予的，分为两个奖项，其中国家科学奖用来奖励物理、化学、生物、数学、工程技术科学以及社会科学方面成就卓著的科学家，每年获奖者不超过20人，奖励周期是一年，评奖委员会成员由总统亲自委任；国家技术奖用来奖励在技术领域功勋卓著的专家，每年获奖者不超过10名，奖励评选工作由商务部负责。
美国政府与科研相关的各部，如国家科学基金会、能源部、国防部、农业部、商务部等也设有自己的奖项，这类部门奖也可算为国家级科技奖励。
美国民间学术团体的奖励设置数量和种类繁多，它们构成了美国科技奖励的主体。其中比较重要的奖励有：美国科学院奖，美国工程院奖，美国科学促进会的纽科姆·克利夫兰奖，纽约科学院年度奖，各科学学会的奖励。
除了政府和学会这两大系统的科技奖励之外，美国科技奖励体系中还有两个值得一提的系统：非营利机构和私营企业。非营利机构主办的奖项中比较著名的有：“科学服务”组织的西屋科学奖（由西屋公司设立）和国际科学与工程博览会奖，以及美国知识产权所有者协会的“发明青年奖”等。私营企业以IBM公司为例，有“IBM公司奖”、“杰出创新奖”、“IBM新人奖”等。
由于美国多元奖励的体制灵活多样、涉及面广，奖励的种类和数量繁多，因而对整个科技事业的发展起到了很大的促进作用，对科技人才有很强的激励作用。美国科技奖励以民间奖励为主，政府奖励为辅，且奖励的荣誉等级主要取决于设奖机构的学术权威性，而不是由其行政级别高低决定，因此，美国不存在从国家到各州市县的奖励层次递进关系。
二、德国的科技奖励制度
德国科技奖励以民间奖励为主，主要由各研究联合会、大学和基金会来施行。除奖励个人外，更多还包括对科学家小组，研究机构乃至研究成果的奖励。
德国未来奖又名“总统技术创新奖”，主要用来奖励技术、工程和自然科学创新成果；卡尔·海茵茨·贝库茨奖是联邦教研部于2000年新设的政府科技奖，该奖的主要目的是推动德国的工业创新，即通过奖励，刺激科研机构和科研人员创办高技术企业的积极性，同时对于科研机构提出的示范性创新建议也给予表彰。
德国的大型研究组织马普学会、费郎霍夫学会和德意志研究联合会等均设有自己的奖项。如Otto-Hahn奖章是马普学会在1978年专为30岁以下青年科学家设立的名誉奖项。获奖者在得到奖章的同时，还将获得5000马克奖金，并获得去国外研究机构工作、学习一年的全额资助。费郎霍夫学会自1978年以来每年都向协会内取得杰出成果的科研人员颁发费郎霍夫奖。其评奖委员会成员由协会、大学、其他科研机构和企业四方的代表组成，主要奖励在最近两年内取得的，在技术上有创新并可望在工业应用中取得明显经济效益的成果。德意志研究联合会的“莱布尼茨奖”则是反映德国研究采用资助计划来实施奖励的一种新途径。该奖每年也颁发一次，每次奖励10名左右的科学家或科学家小组。其奖励的目的是，在科学家创造成就的高峰期为其提供动力，促使其再出科研成果。
此外，各行业学会如德国化学学会、德国工程师学会等也均设有自己的奖励，它们有的还受其他机构和个人的委托颁奖。在颁奖机构中占第二位的大学和专业技术院校颁奖范围一般局限于某一大学或学院，一般以奖励青年科技人才为主，并注重精神奖励。
三、法国的科技奖励制度
法国没有从上至下的各级奖励系列，其政府部门、科研机构、大学、企业都根据自身发展的需要，制定各种各样的奖励办法。它的科技奖励主要有以下几大类：国家科研中心奖、法兰西科学院、各种学会奖、协会奖、企业奖以及各种由家族遗产和私人基金设立的奖项。
法国科研中心的“科学研究奖章”制度是根据法国1937年10月7日颁布的国家法令而建立的。奖章分为金奖、银奖和铜奖。奖章制度是荣誉性的，没有任何的物质奖励。评奖周期为一年，1992年又增设水晶奖。金奖，是法国最高科学荣誉奖，每年只有1个名额，授予的对象应是在科研中充满活力并取得重大科研成果的科学家，他们通常是长期在某一科学前沿从事研究活动，并在该学科的发展中起着导向作用。获奖者的研究水平、科学生涯及对科学的贡献应得到国际的公认。该奖的颁布已成为全法国科学界的盛会。
法兰西科学院是法国的最高学术机构，各种国立、公立研究机构、高等院校、公司企业以及奖励基金为了提高奖项的科学性、权威性，特别委托法兰西科学院管理和颁布奖金。可以说，法国有关科学方面的绝大部分奖项是经过法兰西科学院评审、颁布的，该院把评审和颁布各类奖项作为每年的一项重要工作。法兰西科学院管理的基金分为两大类：科学院大奖和学科专业奖。
法国科技专业学会、协会数以千计，为促进本专业的发展，很多学会、协会设置了奖项，如法国物理学会、化学学会、工程协会、学者协会均设有科研成果奖。
四、日本的科技奖励制度
日本科技奖励制度的特点体现在既有集中分层，又有多元分散。以日本政府制定的《学术奖励审议会》和《发明奖励委员会条例》等为指导的中央政府和地方政府统一开展奖励活动。由政府提供的奖金，构成了其奖励模式集中分层的一面；同时由民间团体和企业开展的形式多样的奖励活动，又形成了其奖励模式分散与多元化的一面。现有奖励多达数百种，涉及科学技术的各个领域。
中央政府的奖励活动主要由文部科学省负责实施，其主要表彰制度有：国家褒彰制度、勋章、赐杯、科学技术功劳者表彰（表彰近期对科技工作作出显著贡献的人员）、研究功绩者表彰（主要奖励青年科技人才）、科学技术振兴功绩者表彰（主要授予地方科技工作者）、原子能安全功劳者表彰、技术创新功劳者奖章、创意工夫育成功劳者表彰（奖励中小学科技教育工作者）等。日本各界对政府所设的这几种奖励极为关注，其荣誉也很高。
日本全国的47个都道府县都设有种类不同的科技奖励与资助制度，其中以奖励发明创造活动为主的科技奖励最为活跃。
日本民间团体和企业的奖励活动亦十分活跃，且形式多样。民间的奖励活动在日本三大奖励体系中所占比例也最大。奖励的团体以发明协会、新技术开发事业团、新闻社及纪念会和各类学术团体为主。民间奖有很多在国内也享有崇高声誉，如日本学士院的学士院奖和恩赐奖。
全国发明表彰由日本发明协会主办，旨在奖励日本在发明设计、推广发明成果和技术发明管理方面的成就。由于日本发明协会是全国发明家的最高学会，因此，这一民间奖励同样在日本享有较高的声誉。
日本企业设奖一般局限于企业内部，对外的影响不大。但企业在授予企业内部奖励的同时，也常为获奖者申请在国内享有较高荣誉的各种民间奖励和国家级奖励。比较知名的有日立公司的“社长技术奖”等。
五、对发达国家科技奖励制度的分析
（一）精神奖励与物质奖励相结合是各国采用最多的奖励方式
精神奖励是社会对获奖者能力、成果和贡献的认可和褒奖。有不少国家的著名奖励是荣誉性的，不带任何奖金，如德国100多种科技奖励不设奖金；法国科研中心的金、银、铜奖是国家层次的最高学术奖，重在给予获奖者以崇高荣誉和高度评价；英国的女王奖奖励内容是荣誉证书、女王奖标志、奖旗，获奖单位可在自己的办公用品、广告和物品上使用女王奖标志以及在自己的建筑物上悬挂特制的女王奖旗。
科技人员在精神上追求社会价值和科技界对其科技成就认可的同时，将科研作为职业和谋生手段的他们，也有一定的物质追求，除了满足有尊严的生存需要外，还要满足用于知识更新、学术交流、信息获取等多种与科技间接或直接有关的需求。因此，各国采取更多的还是精神奖励与物质奖励并重的方式，如受世界科学界瞩目的诺贝尔奖，每项奖金数量可观；美国的富兰克林研究所的科学成就奖，为每位获奖者至少提供25万美元的奖金。
（二）科技奖励以人物奖为主，“累积效应”与“闪光点”并存
科技奖励从政府奖到民间奖，大部分是奖励人物的，这体现了他们的价值观：崇尚知识、崇尚科技人员个人在科技发展中的作用，如美国的国家总统科学奖、国家总统技术奖，美国科学院的各种奖；法国的科研中心金、银、铜奖等。
在获奖人物中，既有因在长期科技工作中作出累积性贡献而获得“累积效应”型奖励，又有因某一重大发现或突破而获得“闪光点”型奖励。当然累积效应与闪光点也不是矛盾的，累积性贡献有时可以出现闪光点，即突破性贡献。
（三）奖励体制多元化，科研机构设奖是各国科技奖励体系中的有机组成部分
发达国家科研机构享有较大的自主权，科研机构特别是大型科研机构，不论是国立、公立科研机构（包括以政府资助为主的科研机构），还是民间科研机构，在科技奖励系统中均占有重要的一席之地。很多科研机构都设有多种奖励，既有面向全国科技界甚至国外科研人员的，也有只面向本机构科研人员的。例如，作为国家最高学术奖的法国国家科研中心的金奖，其奖励的候选者是全国范围内的；英国的研究委员会下属的6个专业委员会所设立的“实现我们的潜力奖”也面向全国科研人员，以鼓励科学家与工业界和商业界合作，开展基础性和战略性研究；德国的马普学会、费朗霍夫协会则以本机构人员为奖励对象。
（四）国家最高学术机构在国家科技奖励活动中发挥着重要作用
按照国外的惯例，科技奖励是由科学共同体内部来评定的，作为国家最高学术机构的科学院在促进本国科技发展的工作中均把评奖和颁奖作为一项重要工作，并在科技奖励活动中起着举足轻重的作用。如美国科学院“美国科学院奖”由各种机构、公司或个人捐资设立，奖金数额不等，每年大约奖励15名在不同学科领域取得卓越成就和对社会作出杰出贡献的科学家。
英国皇家学会自1731年就开始参与民间的促进科技发展的奖励活动，英国与科学有关的著名奖项，均由皇家学会参与组织或评审、颁发。
（五）着重对青年科技人才的奖励，着眼于推进未来的研究工作
人才是发展科技的先决条件，各国均十分重视对青年科技人才的培养和鼓励，并为此设立了各种奖励。例如，1996年美国增设了科学家和工程师早期事业总统奖，候选人必须是独立开展科研工作不满5年的优秀青年，要求他们应是具有发展前途的，有对更大的社会目标的献身精神，以及实实在在的研究贡献，获奖者将得到一枚奖章和5年的研究经费。
第二节 引进国外科技人才
一、美国对国外科技人才的引进
美国不仅重视国内科技人才的培养，还注重从国外引进科技人才。美国引进和留住国外科技人才的主要措施包括：以H-1B技术工作签证法案引才；以政府或者民间基金会的高额奖学金等为基础吸引世界名校学生和学者赴美求学或做访问学者；以政府和众多的公司、个人、慈善机构等设立的雄厚科研基金吸引人才；以总统科学奖等特殊的奖励激励人才；重金聘用甚至高价收买有较强科研创新能力的人才；高度信任和重用外来科技人才，美国的许多科研项目和尖端技术领域的研究都是由外来科技人才主持完成的。
美国从1990年开始实施针对专门技术人才的H-1B签证计划，每年签发6.5万个。1998年，美国国会通过法案，将1999年和2000年此类签证的数量增至每年11.5万个。1999年6月初，当年的11.5万个H-1B指标已被用完，美国高科技公司纷纷要求政府增加H-1B名额，结果1999年度多签了2万人，但仍不能满足要求。2000年10月4日，国会又通过新法案，将签证年度配额从11.5万名扩大到19.5万名。美国政府根据本国经济发展的需求，通过对移民法的不断修正，吸引更多的外籍科技人才，并充分利用这些人才所携带的技术、智慧和资本来加快美国经济与科技的发展，从而使美国在科技领域内始终保持其国际领先的地位。
为了吸引外国留学生，美国设立了多种资助外国留学生的奖学金。如国际开发署和富布赖特基金会、福特基金会、洛克菲勒基金会都为第三世界国家的留学生提供了种类繁多的奖学金。美国的外国留学生政策具有一定的连续性，一直鼓励接受外国留学生，在奖学金的发放和缴纳学费等问题上，给予外国留学生与本国学生以同等的待遇，这种体现平等的政策对外国留学生具有很大的吸引力。
通过国际科技合作，利用各自的资源优势合作攻关一些重大的科研项目，在“互利原则”下利用别国的人才资源优势。如与日本、欧洲和俄罗斯共建阿尔法国际空间站等。虽然这些合作协议依据的是“共摊经费和其他收入、共享合作成果”的“互利原则”，但由于美国在这些科技合作项目中往往拥有财力、技术和人力上的优势，因而是这些合作项目中最大的受益者。对因一些原因不能被引进的人才，则采用合作研究，引进智力这一措施。美国芝加哥的一家技术咨询公司的总裁韦尔辛说：“假如不能把人弄回来，就把工作弄出去，就地聘用人才。”如俄罗斯圣彼得堡物理研究院具有研制和生产大功率军用固体激光器的实力，前苏联一解体，美国国防部就派人常驻该院，名义上是合作，实际是由美方出钱，为美国人干活。
美国还通过直接到其他国家办企业或设立研究机构，抢夺所在国的人才资源。随着经济全球化的发展，跨国公司纷纷到劳动力成本较低的地区，尤其是发展中国家办企业或设立研究机构，直接与所在国争夺人才资源。如英特尔公司、微软公司、郎讯公司和摩托罗拉公司等已分别在中国创建研究开发机构，直接网罗中国的高级信息技术人才为其所用。
美国凭借其先进高等教育系统、世界级的研究设施和发达的知识密集产业网罗世界精英，许多留学生毕业后都留在美国。美国的高工资、高职位、高生活水准以及在科学研究方面比较自由、科研经费充裕、教学科研设施一流、实验设备先进、科研信息资源丰富、学术思想交流活跃，吸引了大量的国外科技人才。美国一些重要高科技和科研计划的实施，如核技术发展、计算机应用、航天计划、生物和新材料等，都是在移民美国的科学家参与或主导下实现的，这是美国科技进步和创新的最大优势。
美国政府通过落实与实施有关促进这些科技人才流动的政策，迅速壮大了美国的科技队伍，在极大程度上促进了美国的经济繁荣、国防强大、科技发达和文化教育的昌盛。正如美国众议院外交委员会在题为“科学、技术与外交”的报告中所承认的那样，“成千上万移居到美国的外国科学家和专业技术人员，从在德国出生的空间科学家冯·布劳恩、诺贝尔奖金获得者——古巴的儿科心脏病学家卡斯特兰洛斯，到无数在美国科学实验室工作的科学家和工程师，在努力达到国家的目标和开拓新的科学技术领域方面，所作的贡献是不可估量的。他们的贡献和所带来的经济利益使美国变得更加强大和富裕”。
二、其他国家对国外科技人才的引进
借鉴美国引进外国科技人才的成功经验和成就，其他国家也纷纷制定政策，采取措施，积极吸引本国的留学生回国和引进国外科技人才，在世界范围内展开科技人才的争夺。
英国政府一方面出资改善在校硕士、博士生的研究、学习和生活条件，同时大力吸引外国留学生和科研人员到英国学习和工作，放宽对他们的入境限制，在学习、工作、生活方面给他们创造必要的条件，减轻后顾之忧。2002年英国实施一项“高技能移民计划”，专门用于吸引高层次国外人才。
德国一贯严格限制外籍人员移民本国，但于20世纪90年代末逐渐修改移民政策，大力引进IT等行业的高科技人才。
日本通过制定《外国科技人员招聘制度》等法规，大大增加对外国科技人才的吸纳限额。日本政府曾表示，愿提供50亿美元，与美、英、德等发达国家合作研究“人类尖端”工程。1995年日本发表的科技白皮书强调，日本要建立与经济大国相适应的超一流科研中心。日本一些跨国企业和超大型企业每年都拨出大笔经费用于科研投入，包括高薪招聘外国高级技术专家。日本有些大公司把基础研究放在国外，其中许多在美国和英国，已建有数百个研究开发基地。日本在引进国外科技人才方面的措施主要有：提供优惠条件吸引留学生；通过购买、吞并外国企业，进而将其科技人才据为己有；在国外建研究所来利用全球科技人才；对科技人才高薪聘请并委以重任。
韩国政府为引进国外科技人才制定了“聘用海外科学技术人才制度”，对引进的高科技人才给予资助。韩国对回国人员提供的待遇包括：提供回国所需的搬家费用；提供免费住房；提供子女教育津贴；提供国内交通津贴；海外旅行自由。韩国一方面通过政府资助，尽量弥补海外学人在生活、工资待遇上的不足，同时把工作重点放在改善国内科技创新、投资与创业环境上，鼓励海外科技人才回国实现事业抱负。韩国1974年创办的大德科技园区，侧重吸引科研与教学类人才，已建成生化、理工等多学科科研教学基地，韩国政府为此投资约合16亿美元。大德科技园区内拥有数家科研机构和大学，已经成为韩国科技发展的一支生力军。除此之外，韩国政府还在光州、釜山、大邱、泉州、江陵5个地方分别建设了与大德科学园区相似的科学基地。建立高科技园区不仅对科技发展和科技产业化具有重要意义，而且给大批中高级人才提供了就业机会，为吸引海外人才提供了重要的市场需求，成为海外高层次留学人才的吸纳基地。
新加坡政府制定了“国际人力资源计划”，出台吸引专业人才计划，用丰厚的待遇、良好的居住环境和商业环境吸引科技人才。1991～2000年，智力型和技能型移民对新加坡经济增长贡献率高达37%。以研发领域为例，2002年新加坡共有2万名研发人员，其中外来人才占78%。新加坡人力部已在海外设立9个“联系新加坡”机构，负责吸引和引进海外专业技术人才。新加坡经济发展局在20世纪80年代末、90年代初曾到欧美等国家招聘科技人才，当时提供的优惠条件包括：个人收入不低于欧美国家水平；子女能够获得良好的中文教育；到达新加坡就可获得永久居民身份等。这项政策吸引了一些毕业于欧美大学的中国学者，目前，他们多数已成为本地科研和教学领域的骨干力量。
第三节 国外企业科技人才的激励机制
在企业科技人才的激励方式上，不同国家的企业有不同的特点，这与不同国家的文化、制度和传统等密切相关。例如，一般来说，美国企业更加注重通过有效的制度设计强化对科技人才个人的激励，鼓励科技人才在其专业技术领域作出成绩和贡献；而日本企业更加注重通过优秀的企业文化强化对科技人才团队的激励，鼓励科技人才对企业的忠诚和奉献。
随着高新技术的飞速发展，特别是信息技术的快速革命，以及世界经济一体化的形成和跨国公司在世界各地的发展，各国企业的科技人才激励方式发生了很大的变化，根据各自的文化背景取长补短、相互借鉴和学习已经成为发展趋势。美国企业的详细的工作分析、快速的提拔政策、高薪及在职培训制度能充分调动科技人才的积极性，特别对科技人才的潜能和创造性都有很大的促进作用。但快速晋升、高度刺激、强调个人的激励方式使得企业特别是高科技企业的科技人才缺乏对企业的忠诚心，人才流动频繁，对企业发展不利，使得企业难以留住优秀的科技人才。近些年来，美国的企业开始吸收日本企业科技人才激励方式的优点，注重优秀企业文化的建设，实行对科技人才的参与管理，培养科技人才的团队精神和对企业的凝聚力等。日本企业稳定的就业政策、长期的持续培训、企业核心价值观的培育、员工参与制度等有助于科技人才素质和技能的提高和职业的安全感，以及对企业的归属感和忠诚心。但终身雇佣的就业制度、论资排辈的晋升制度、强调集体的激励制度，使得许多创新型科技人才难以脱颖而出，造成科技人才被压抑和浪费的现象。近年来，日本企业开始对其传统的科技人才激励方式进行反思，开始借鉴美国企业科技人才激励方式的一些优点，注重市场对科技人才的配置作用，打破终身雇佣制度和按部就班的晋升制度，以充分激发企业科技人才的创新精神和创造潜力。因此，各国企业的科技人才激励模式相互借鉴和学习，呈现出以下一些共同的特征。
一、鼓励创新的企业文化
企业需要不断创新，才能保持活力和继续发展，才能在市场竞争中立于不败之地。而企业的创新，需要建立一种鼓励和提倡创新的企业文化，并得到企业科技人员的认同，以激励科技人员产生创新的成果。
例如，创新是微软企业文化的核心价值观。从Windows操作系统的发展，可以看到微软创新的步伐。当DOS计算机操作系统刚取得成功时，微软就果断地决定要取代自己的成功产品，开始发展Windows操作系统。当Windows还远远没有成型时，微软又决定花大量的资源做Windows版本的Word和Excel。那时，DOS版本的Word和Excel远远落后于竞争对手，而微软却把更大的投资放到Windows版本上，这等于是加倍了在Windows上投入的赌注。在Windows之后，微软在Office、Windows NT、Internet、NET等机会来临时，一次又一次地进行创新，并一次又一次地在巨大挑战之下给公司带来了新的生命力。
公司不断创新、接受挑战的精神，还可以从微软前景目标的演变中看出来。公司成立初期，微软公司的前景目标是“让每张桌上都有一台个人电脑”。现在看来，这个目标并不稀奇，但在20世纪80年代，这是一件令人难以想象的事。在上述目标已经基本成为现实的今天，微软公司又有了新的前景目标，那就是“通过优秀的软件，在任何时间、任何地点、通过任何设备，帮助人们发挥潜力”。微软公司认为，人的潜力需要借助有效的工具才能淋漓尽致地发挥出来，而代表现代社会信息化进程的电脑以及优秀的软件产品，就是这种可以帮助人们充分展示创造力和工作热情的工具。为了实现这个前景目标，微软公司需要不断地创新和努力。
与鼓励创新相对应，微软公司要求员工不以一时一事的成功而满足。在大多数的公司，某项成功可能可以让你轻松几年，但在微软，这样的成功只代表你下个工作可能会做得更好，微软绝不会让人员停留在过去的成就上。在微软，今天的绩效不代表一切，任何人想要停留在原地就会被别人超过，因此，在这种环境下，人人都要全力以赴，任何人都不许找理由或借口。这种要求员工不断创新、不断进步的文化也会自动选择和淘汰员工，只有最成功的人员才能被留下来，不断晋升。
二、提高工作的创新性和挑战性
企业科技人才都喜欢富有新意的工作，觉得重复性的工作索然无味。分配给他们的任务应有一定的难度，使他们把工作压力看成是对自己能力的检验和挑战。只有当员工面临富有挑战性的任务，并决心去努力解决它的时候，才能迸发出个人智慧的火花，激发员工的主动性、创造力，为企业创造更多的价值。因此，国外企业在科技人才的工作设计和安排上，都设法避免工作的单调乏味，通过各种方式对工作内容进行扩展和丰富。例如，增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士，甚至经理所做的工作；设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现；通过内部流动等方式，对员工的工作技能提出更高的要求。
几乎年年被《幸福》杂志评为“最受企业界钦佩”的企业——3M公司，一贯重视发挥科技人员的创造性。3M有着很好的创新环境：
（1）15%法则，公司的员工可以有15%的时间用来做指定工作之外的兴趣研究，公司提供实验室和一定的经费，将公司的研发工作与个人兴趣结合起来。
（2）内部推销原则，拥有创新设计的员工可以向本部门或其他部门的主管人员推销自己的新构思来申请支持，减少了官僚主义的审批程序。
（3）奖酬制度，是从新产品发明者和支持产品创新的主管人员两个方面制定的，一般而言，对新产品开发提供的奖金和职务晋升是随着产品销售额的增加而自动上升的，并附带有私人实验室和新的创新计划。3M公司经常表彰那些最有创造力的员工，公司每年都举行隆重的仪式，将其中最突出的个人吸收到正规的公司“科学院”里工作。
（4）定期投入，3M公司长期以来投入相当数量的资金用于新产品的开发和旧产品的改进，并设立专项的研发基金。
（5）鼓励科技人员吸收他人成果为己所用，这一点在科研和产品开发中特别重要。
（6）内部沟通与相互借鉴，有时，某位科技人员在自己项目上出现的难题恰恰是公司内搞另一个项目的科技人员已经解决了的问题，通过公司内部的有效沟通和相互借鉴与学习，可以提高创新的效率。3M公司员工的创新成绩斐然：平均每年为公司推出200多个新产品，而且，公司近30%的利润来自近5年内开发的新产品。
三、设计有效的薪酬体系
国外企业在薪酬设计中，为了留住优秀的科技人才，发挥其作用，激励其努力工作，在提高薪金和福利待遇的同时，提高薪酬中的浮动部分，并注重采取长期激励方式。
为保证科技人才具有良好的生活条件，不至于使其为生活而奔波，安心于科技工作，各国企业都在大幅度提高其科技人员的工资水平。提高福利待遇，也是稳定科技人才队伍的一个有效措施。一般的企业福利项目包括带薪休假、住房补贴、进修资助、健康项目、旅游活动、医疗保险及退休保障计划等。
企业在对科技人才的薪酬体系设计中，更加注重加大薪酬中激励成分，促使科技人员内在价值和创造力的挖掘，获取其对企业的认同感和敬业精神。传统的以岗位和职务为基础的薪酬正逐步转变为以员工的业绩和技能为基础的薪酬，激励员工的工作动机，使企业在激烈的竞争环境中得以生存。在薪酬体系中固定成分的比重缩小，浮动成分的比重加大，正在作为激励科技人才的手段，鼓励其学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应对技术更新速度加快的挑战。
为了留住科技人才，激励其在企业长期工作，许多企业还采取了行之有效的股票激励政策。例如，在薪酬制度上，微软公司付给员工工资不是很高，但公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作一定期限后，可以连续获得一定比例的认股权，每2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。当微软公司股票价格持续上涨时，微软公司员工的财富就会水涨船高，持有股票的微软员工有很多人成为了百万富翁。
在美国的思科公司，薪水结构也是由三部分组成：工资、奖金和股票。思科公司的薪水和企业一起成长，公司每年会作1～2次的薪水调整，不断更新。薪水涨幅与每个人的能力和业绩挂钩。在思科，实行“人皆有股”的政策，员工更关心通过自己的努力工作，可以拥有多少公司股票。在思科公司，通过拥有公司股票，许多科技人员在30岁左右就已经成为百万富翁。“人皆有股”的股票激励制度，成为吸引和留住科技人才的有效手段，只要留在思科公司努力工作，科技人才大有“钱”途。
四、提供充分的发展空间
企业科技人才凭借自己的专业知识和能力，比较容易获得较高的收入和晋升的机会，所以，他们往往期望获得更广阔的发展空间，充分发挥个人的专业技能，不断提高自己的能力和素质。企业如果为科技人才提供充分的发展空间，使其个人能力和素质随着企业的发展而成长，则其对企业的认同感也就越高，企业的凝聚力也就越大。因此，国外优秀企业都特别关注科技人才的个人发展机会，挖掘他们的各种潜能，让其在企业内部尝试各种他们感兴趣的、更能发挥他们才能的工作，吸引并留住人才。
在微软公司，人力资源部门制定了公司员工职业发展方面的文件，详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可供选择的工作岗位，并且列出了不同工作岗位必须具备的能力和经验，使员工感到个人的职业发展前景乐观，有发展前途和奋斗目标，也有了努力的方向。
五、建立行之有效的培训体系
国外企业对科技人才的培训工作十分重视，特别是在专业知识方面的培训，许多高科技企业不惜花巨资对科技人才进行培训。通过培训，不仅更新了科技人才的知识结构，而且满足了科技人才非常珍视的学习、成长、发展、成就等更高层次的要求，企业科技人才也往往把企业对他的培训看成是企业对他以往工作成绩的认可。因此，要想使培训成为一种有效的激励因素，就应设计有效的培训体系，把一些有吸引力的培训项目作为一种激励措施。如让一些有培养潜力的科技人才参加高级管理、高级技术培训，定期选拔优秀科技人才出国深造等。许多企业都要求大学和研究机构为在职科技人员开办校外培训课程，包括研究生课程等，以适应知识快速更新的需要。例如，早在20世纪80年代初，美国国防部就和硅谷的18家企业共同投资建立了新的集成电路中心，在开展研究工作的同时，还承担培养博士、硕士的任务。美国的摩托罗拉公司，在向各部门下放资源和决策权的背景下，总部仍然对员工的培训倾力而为。公司设立的“摩托罗拉大学”在世界各地都设有分部，而且保证经费充足。每个公司员工，都必须参加正式的培训，每年至少40小时。培训课程范围很广，从囊括世界先进技术精华的课程，到内容广泛的通用管理课程，足以确保摩托罗拉在全球的所有员工及时地更新其知识和技能。同时“摩托罗拉大学生”与日俱增的声誉，也使公司在吸引和招募全球最知名大学的优秀毕业生时比其他公司更具有竞争力。
为了使员工与企业一起成长，微软拥有独特的员工培训体系，他们通过“职业模式+能力/技能差距+业务需要”的模式来决定培训的内容、时间、对象。许多员工的发展都是通过直接工作经验和在职培训获得。同时，公司还提倡随时随地学习，遵从“明确需要学习的知识技能，到执行学习计划，再到构想达到下一个目标需要的新的知识技能”模式，如此循环，以逐步实现学习的目标。企业会对员工的学习需要进行持续的调查，了解他们对职业发展的需求和职业生涯规划，从而确定员工的学习计划。
六、创造宽松自由的工作环境
企业科技人才的工作在很大程度上是一种创造性的工作，而创造性的工作需要一种宽松自由的工作环境。为此，国外许多企业，特别是高科技企业，都努力为其科技人员营造一种宽松自由的工作环境与氛围，以使科技人员最大限度地发挥其创造潜力。例如，美国许多企业只要科技人员按期拿出科研成果，完成科研目标，至于什么时间以什么方式从事研究工作，则由科技人员自行安排。不少企业的研发经理办公、吃饭都和下属科技人员在一起，这样既可以与科技人员及时交换意见，取得创意性设想，又可联络感情，便于沟通。另外，在美国企业界形成了容忍失败的风气，认为“失败是成功之母”，是可以利用的积极因素，绝不会因冒险失败而受到责难。
例如，在英特尔公司，科技人员的工作时间是弹性的，他们可以根据自己的节奏和兴趣去工作，公司仅对员工的工作成果进行跟踪、监督和验收，并且根据工作成果付酬和奖励。美国惠普公司是最早实行弹性工作的企业之一，它允许科技人员在家里为公司工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才，曾经有一个高级副总裁，在惠普的经历是三进三出。
为了激励科技人员创新，微软公司努力提供宽松的工作环境。在微软，科技人员的工作时间完全是灵活机动的。程序设计是一项具有创造性而且又要精力高度集中的研究工作，因此，研究与设计人员需要轻松的状态，才能自觉地做好工作。有些人可能选择夜里工作，晚上10点上班，翌日6点下班。为了能够保持紧张而轻松的工作气氛，公司把员工分成5～15人不等的许多小组，从事着项目的研究开发。设计人员都工作很长时间，他们整天往电脑里不停地输入，然后打印出成堆的纸，工作节奏快得几乎到了发疯的地步。他们把工作时间都自动延长了，因为谁也不希望成为第一个离开办公室的人。这种气氛形成了既自由宽松又紧张投入的工作环境。
微软点燃工作激情的一个重要方面是容忍失败。把公司的前途寄希望于正确的商品和机会上，使得微软在各种市场机会来临时都非常成功，但微软的成功因素之一是勇敢接受失败。许多大企业都很难接受失败，以致许多员工明知计划不可能，注定要失败，也不肯说出真相，只是把整个项目一直拖延着。在微软刚好相反，失败是可以接受的，管理阶层会提拔曾从失败中走出来但勇于负责的人，因为他们会从失败中吸取教训和积累经验。在微软，即使成功的项目也要了解成功的原因。因此，当一个计划完成，就会举行检讨会，会中所有人都可以在坦诚、不带任何批判的气氛下检讨他们所犯的错误，作为以后改进的参考。微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速，同时每当他们要提出一项建议时，也必须提供其他适合的替代方案，并列举出优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原来的方案失败时，就可立即采取替代方案，不会措手不及。
